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榮耀標識壟斷行業也要做運營：傳統行業數字化轉型之路
編輯導語：大多數人覺得，家里的電都是先使用再交電費的，電力公司應該沒有這樣的業務壓力；但其實像電力企業這樣的壟斷行業也是需要轉型的，跟著社會的發展往數字化轉型；本文作者分析了電力行業遇到的問題和解決辦法，我們一起來看一下。
本文Key take-aways：
- 中國電力行業生態現狀；
- 電網企業存在什么痛點；
- 電網企業的運營體系搭建。
在許多上一輩的眼中，電力企業可是個“鐵飯碗”——像這樣電網企業這樣的自然壟斷企業，一般會認為它是不愁營收、不存在業務壓力。
深入電網企業分析才發現：即使是壟斷行業，也需要做業務運營；即使是傳統行業，也迫切地想要走上數字化轉型之路。
一、電力，難道不是穩賺不賠的壟斷生意嗎？
雖然我們無時無刻不在享受著“電”給我們生活帶來的便利，但對于整個電力行業的產業鏈條我們卻可能有些陌生。
在我國，整個電力行業的產業鏈主要分為兩大塊：
- 基礎設施，囊括電力設計、建設、設備等環節；
- 電力業務，涵蓋“發電→輸電→變配電→售電→用電”的整個過程。
下圖是對電力行業產業鏈及每個環節中的主要玩家的梳理，可以看到，各電網公司在這個產業鏈中主要參與了“輸/配/售電”的環節。
誠然，電力的自然壟斷性質，決定其是我國“關系國家安全和國民經濟命脈的七大行業”之一；然而，這樣一個普遍被認為必是壟斷、利潤豐厚的電力行業，其實也在逐步滑向虧損當中。
2019年，繼落實國家一般工商業平均電價再降低10%的要求，各電網企業利潤總額持續下降，企業虧損額達數百億元。
具體看看各電網企業的情況：趕上2020的疫情，電網企業的虧損則是更為雪上加霜——疫情停工停學，社會用電量大幅下降；為促進復工復產，發改委號召電力企業降低用電成本，一季度各電網公司總計減免了電費600億元以上。
兩大沖擊之下，電網企業一季度首現凈虧損；沒想到，曾經大家都以為是“鐵飯碗”的電網企業，在市場化競爭和慘淡經營環境的夾擊之下，竟也顯出了疲態。
二、電力行業有運營痛點嗎？
接觸電網企業，首先需要直面的是陌生行業撲面而來的新信息：就像互聯網行外人不一定聽得懂“DAU”、“CPC”、“eCPM”，這些我們習以為常的詞語一樣，也需要快速理解電力行業中諸如“業擴”這樣的“行業黑話”；但這類問題其實通過前期快速了解行業、以及咨詢業內人士就能很快解決。
比較頭疼的是，怎么樣在電網這樣組織架構復雜、業務流程繁雜的日常工作中找到一些痛點；從而結合運營能力，更好幫助傳統企業數字化轉型。
根據之前做C端產品的經驗，為找到電網企業的運營痛點，可以先通過個體用戶研究來找到切入點，于是我們展開和一線業務人員的針對性訪談。
通過調研發現，大部分電網企業都有推廣“先付費再用電”的業務需求。
這項業務推動難的原因主要有兩個：
- 因為目前市場存量的老電表不支持預付費功能，需要更換電表才能支持預付費；
- 長期以來用戶已習慣先用后付，習慣較難改變。
后付費的方式給電網企業帶來很大麻煩：一方面給電網企業帶來很大的資金回流的壓力，另一方面也造成了巨額欠費的死帳（因為關乎民生，還不能隨便斷電~）；為了解決這個問題，電網企業想要大力提升“先付費再用電”業務用戶數。
用戶的習慣是難以改變的，想要用戶變為先付后用電，之前靠的往往是“威逼利誘”。
一線業務人員頂著“提升先付費再用電用戶數”的KPI目標，使出渾身解數：廣為宣傳，但大部分客戶仍未聽說過“先付費再用電”；強制推送，用戶多有怨言；搞充減充送活動，預算有限而無法拿捏最合適的金額……電費組同學一股腦地輸出運營過程中遇到的各種問題。
作為一名產品運營經理，工作的思路是首先對用戶遇到的繁多問題進行恰當的分類。
根據MECE分析法的原則，對目前“先付費再用電”遇到的問題可以做如下邏輯樹拆解：
總的來說，可以概括為以下關鍵問題：用戶不知曉業務→知曉業務但不了解業務→了解后對業務價值無感知→業務過程中體驗問題較多→后續服務體驗不佳。
這其實跟互聯網的產品運營有融會貫通之處：對于一款產品的運營，往往也是通過市場宣傳、渠道投放、用戶關懷、產品體驗、售后反饋的運營體系去精細打磨。
因此針對“先付費再用電”每一個子模塊問題，可以通過市場/品牌運營、渠道/活動運營、客戶運營、產品運營和服務運營，達到電力精細化運營的目標。
三、先付費后用電，要怎么精細化運營？
第一階段：用戶對先付費再用電業務無感知→市場/品牌運營
運營目標：設立分層市場品牌運營策略，監控策略數據效果。
首先，先付費再用電運營人員要建立對市場規模、品牌動態的數據量化意識。
比如，當運營人員發現先付費再用電用戶數的量級不斷上升，但增長率卻逐步下降的情況下，是可以反映出目前先付費再用電業務在市場拓展上是存在問題的。
如果要從市場品牌運營上去尋求突破，基礎大眾層上，可以運用好現有的強勢線下渠道（如營業廳、小區合作等）進行地推，輔以線上公眾號、APP的內容運營；其次，可以調動電網企業巨大員工基數，從員工開始輻射出裂變力量如全員營銷；更進一步，對于電網企業現有的先付費再用電用戶，也可以通過建立畫像、或種子包lookalike等方式，幫助電網企業找到目標人群進行精準營銷投放，降低其營銷成本。
第二階段：用戶對先付費再用電業務有認知但無觸達
1）渠道運營
運營目標：線上線下渠道共引流，并進行收入成本分析。
電網企業的渠道運營也是其運營環節的重中之重；龐大的省市區縣電網系統，線上線下的復雜交錯，導致電網企業的渠道運營是一個很“重”的問題。
可以從“渠道ROI”切入，運用運營分析上的能力，幫助電網企業找到渠道優化組合的最佳方案。
舉個例子，我們可以幫助電網企業對其線上及線下渠道進行重新的數據埋點梳理，通過采集到的數據進行渠道轉化的分析。
通過分析發現，公眾號在辦理成功率及渠道ROI上表現最優，那么電網企業在公眾號渠道上的運營投入就應當適當加大（比如劃撥更多活動預算）；分析還發現營業廳渠道的效率橫比較低，但深鉆發現，某C營業廳橫比其他營業廳的表現其實很好，那電網企業在優化關停線下營業廳時就有了數據依據可循。
2）活動運營
運營目標：通過活動提升各渠道先付費再用電轉化率。
作為傳統行業，此前電網企業在活動運營上的嘗試并不多；即便有一些嘗試，也多為線下地推推廣，數據難以沉淀、效果較難評估。
我們為電網企業提出的解決方案是：基于電網企業的各個渠道運營，交叉疊加活動運營，讓運營效果輻射范圍達到最大化。
在活動形式上，平臺本身已有豐富而成熟的活動模板可供選用，也可為電網企業充減充送等常用活動形式定制活動；為了增加活動對用戶的吸引力，我們建議電網企業增加優質的福利卡券資源，豐富用戶活動獎品。
另外，運用運營數據建模上的成熟經驗，也能幫助電網企業節省活動的成本；此前電網企業曾經嘗試過“充200送5”的活動，效果并不好；如果結合我們的能力來做這個活動，可以是多渠道不同數值測試，回收評估不同金額下ROI的差異，找到ROI的最高點，幫助電網企業真正實現“降本增收”。
第三階段：先付費再用電業務觸達客戶但不感興趣→用戶運營
運營目標：建立關懷體系，提升業務接受度和認同感。
過往電網企業對于單個用戶的認識，往往都基于“身份證ID”展示出的人口屬性；但這對于精細化的用戶運營來說遠遠不夠。
電網企業的用戶運營，首先要對客戶建立更全面清晰的用戶畫像，包括但不限于人口特征、電力特征、行為特征、風險特征等。
再利用成熟的積分會員成長體系進行分層的運營：不同預充值積分的用戶，可以享受不同等級的福利卡券權益；在同一層級中，會根據其用戶畫像情況，做更貼合該用戶的卡券推薦排序，提升用戶體驗。
如果電網企業想針對某一類特定人群做精準的營銷，我們也能幫助其定位目標人群，并通過PUSH、短信、微信模板、微信小程序、APP彈窗、郵件、企業微信等方式完成營銷閉環。
第四階段：嘗試開通先付費再用電業務但業務體驗不佳→產品運營
運營目標：優化業務流程關鍵節點，提升開通成功率。
和互聯網行業認知的“產品”不完全一樣，電網企業認知的“產品”更多以業務架構單元為拆分；比如“APP的先付費再用電業務”就是一個“產品”。
所以就拿APP舉例，我們可以通過幫助電網企業建立業務關鍵節點的埋點，把數據導入到私有化部署的智能分析平臺中，很快就能清晰地看到每一個轉化步驟的漏斗情況：“實名認證”和“添加戶號”是折損最大的兩個環節；這兩個環節的優化勢必能帶來整體“先付費再用電”業務用戶的很大提升。
比如在“實名認證”環節，我們可以增加身份證拍照輸入功能，或打通客戶業務數據、默認身份證號讓客戶確認；在“添加戶號”環節，盡可能只需用戶提供最簡單的信息，并提示下一步會有紅包激勵提醒等方式，提升環節漏斗的轉化。
第五階段：用戶使用過程中服務體驗不佳→服務運營
運營目標：提高客戶滿意度，驅動業務優化，促進業務銷售。
電網企業內部極為重視對客戶的服務，任何一例的投訴工單都會直接關系到責任人的現金獎懲；所以通過后續服務提升客戶的滿意度，是服務運營的基礎目標。
除了在多平臺均提供反饋入口之外，電網企業可以通過建立服務運營智庫、引入智能客服等方式提高服務的效率；并且通過定期對服務運營人員的培訓、用戶的滿意度調研，保證服務的質量。
但服務運營其實可以再往前多走一步：
- 服務，是可以驅動業務優化的：電網企業內部可以通過建立服務→業務的反饋機制，把客戶最真實的聲音直接傳輸到業務團隊進行優化整改；
- 服務，還可以促進業務的銷售：對于“先付費再用電”業務來說，客服可以對于未開通的潛在客戶及時進行普及和推薦，對于開通了但余額較少的客戶及時推薦充值優惠信息；甚至對于流失的客戶也可以做周期的關懷觸達，在有優惠活動時嘗試挽回流失客戶。
四、互聯網那一套，能適用在我們電力行業嗎？
當然，想要在傳統行業內把該套運營解決方案徹底落地，有更多的問題需要進一步想清楚：
1. 傳統企業對運營的理解是什么（WHAT）
許多電網企業都會有顧慮：“我們需要運營也有一些運營，但互聯網那套運營并不一定適合我們”。
仔細溝通發現，傳統企業理解的“運營”更多的是“平臺的穩定性運營”，比如能力開放平臺、數據庫平臺、電表系統的運營，目的是保證業務的有序和穩定。
2. 傳統企業為什么需要互聯網運營（WHY）
其實通過從上一個問題，我們就能看出傳統行業運營和互聯網運營的差異性：被動運營和主動運營。
舉例先付費再用電這個業務，電網企業的運營是對先付費再用電依托的系統平臺進行運營，類似于互聯網的平臺運維，能確保用戶能正常辦理業務就行；但如果從互聯網運營的思維出發，則應是主觀能動地迎合市場需求，引導用戶使用業務。
這樣看來，其實對于互聯網運營是否適用于傳統企業的疑慮是不必要的：
- 出于自身業務營收目的，互聯網的運營體系能幫助傳統企業從獲客到留存實現收入增長和成本降低；
- 處于各行各業必然愈為市場化的競爭環境之下，傳統企業是否能更敏捷地觸達用戶、提供更優越的用戶體驗，將成為其業務、產品的堅強壁壘之一。
所以，無論從企業發展需要還是用戶需求上來看，傳統企業必然要主動改變，從供應型思維向運營服務型思維轉變。
因此，傳統企業當然也需要互聯網運營。過往傳統企業傍山吃山、靠海吃海，沒有數據的積淀，也就無從談起運營；但隨著數字化轉型的趨勢漸強，傳統企業也開始注重數據的布局和積累，這也為其精細化運營提供了必要的基礎條件。
3. 傳統企業怎么做互聯網運營（HOW）
- 業務數字化：對于線上業務數據，通過體系化梳理和布局埋點，采集和收斂數據；對于線下業務數據，可以通過物聯網、傳感器、引流線上等方式實現數據的收攏。
- 分析數據化：基于業務數字化的前提之下，對于企業具體的業務問題進行數據化的分析、對于具體的業務落地情況進行數據化的閉環；這個過程企業運營人員可以借助成熟的數據分析工具和平臺，很方便地通過拖拉拽等方式就具體問題進行分析，及時發現問題和優化。
- 運營體系化：在企業內部建立適合自身業務流程的運營體系，從渠道到用戶，從產品到服務；這個體系中，可以借力通用的運營平臺能力來提升效率，包括像活動模板、福利資源、會員成長體系等服務，讓用戶感受到真切的關懷、從而提升企業自身業務的營收目標。
但同時還有一些問題，還留待未來的探索中尋求答案：
- 對于純線下的場景，互聯網的運營能力怎么應用其中？
- 傳統行業/企業不像互聯網行業的架構扁平、迭代敏捷，從總部策略到各省市單位落地，難免存在執行上的走樣和變形，那互聯網運營方式應如何適配？
- 傳統企業運營體系解決方案是否有一個更底層的邏輯框架，能很順暢地拓展到政務、教育、電商、金融這些行業當中呢？
- ……
在2020的艱困經濟環境之下，企業需要生存，必然要竭力找到突破路徑；數字化轉型，精細化運營，可能就是傳統行業發展的必由之路。
其他參考材料：
《反壟斷法》在電力行業的適用困境：法律銜接不暢 競爭市場不完全
作者：黃一元，公眾號：黃一元（ID：yiyuan-huang）。四年互聯網toC toB產品運營經歷，分享數據運營、互聯網行業洞察。
本文由 @黃一元 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
抽絲剝繭，庖丁解牛，對業務和行業深度了解，基礎上的 發現是體系化問題，，涉及頂層和方方面面東西，不是一個體可以推動的
業務核心還是在于推電表改造，統一改造后，必須先付費，欠費自動斷電。
是的，電表改造的確是必備的前提條件；但跟電網企業接觸下來，他們也很顧慮統一改造會帶來部分用戶的反彈（他們也不希望隨便斷電），所以希望用更“軟”的方式讓用戶接受