為什么你感覺營銷變難了?
不是因為真正的營銷成本上升了,而是因為你再也沒有了那種“有固定路徑,只需要增加投入和努力,就有收獲”的方法。
Re-think:“營銷工作”
這一次,我希望重新思考營銷工作的變化。
一、到底為什么營銷變難了?
在公眾號問了這樣一個問題:過去幾年,營銷上有哪些變化讓你非常難受?
大部分答案是這樣的:
- 用戶注意力分散,越來越難以吸引注意力
- 媒介渠道效果越來越差
- 流量越來越貴
- 花錢也無法獲得好的推廣效果了
- 代言人也沒有過去那么管用了
這些答案在我的意料之內,因為只要是做過營銷的人,一定會有這樣的感覺。
就拿營銷的一個環節——【廣告】來說,我經常做這樣的一個比喻:
如果把廣告比作催眠曲(本質上都是在影響目標用戶),那么過去的廣告類似于“在封閉的房間里給用戶唱催眠曲”——通過大規模廣告轟炸,強迫對方接受概念,效果很好。
而現在用戶的注意力越來越分散,媒體越來越多,也導致現在的廣告,是在“時速100公里的摩托車上給用戶放催眠曲”——用戶仍然能聽見,但已經沒有那么容易被強制洗腦。
所以,影響用戶的成本也就水漲船高。
很多人都有類似的感覺,除了廣告以外,還有公關、分銷渠道、促銷等幾乎所有營銷環節——影響用戶越來越難了,營銷成本越來越高了。
于是,這就成了很多人的核心論點:注意力分散,營銷成本上升,導致營銷變難。
那么這是真相嗎?大多數人產生的“營銷變難”的感覺,真的是因為所謂的“注意力分散”、“競爭激烈”導致成本上升嗎?
當然不是,只要是稍微拿出點時間分析一下,就會發現這種所謂的“洞見”,與另一個事實有點沖突:社會的總營銷成本并沒有上升。
數據顯示,近年廣告支出占GDP的比例并沒有提高,數據來源:PWC 中信建投研究發展部、國家統計局
那既然這樣,為什么我們普遍感覺營銷“越來越難”了呢?
在分析原因之前,你必須先理解兩種基本的工作類型:“價值攫取型”工作和“價值創造型”工作。
這樣的分類,是源于戰略學上的兩個經典概念——“價值攫取型”戰略和“價值創造型”戰略。
“價值攫取型”戰略的核心是想辦法更多地爭取存量資源。
反映在營銷工作中,就類似于買到更好的廣告位、提高營銷預算、談出更好的渠道價格、找更頂級的代言人、延長工作時間、購買更多流量等。
做好價值攫取型工作的關鍵,并不是營銷學方法,而是管理學方法——比如做甘特圖、協調資源、聯絡渠道、控制預算、高效溝通等。
“價值創造型”戰略的核心則是通過切換資源的利用方式,來創造新價值。
反映在營銷工作中,就類似于為你的活動找到更易引起共鳴的主題、探索并研究用戶真正的需求、切換產品的定位和策略等。
做好價值創造型工作的關鍵,則更多不是管理學方法(比如預算控制和甘特圖),而是營銷學方法,比如消費者行為學、動機心理學、構思創意、轉化思維視角等。
在過去,大部分營銷人做的工作,其實是“價值攫取型”工作,所以你可以看到很多公司市場部的人,整天處理的是數字和表格,而不是消費者的動機和心理。
“價值攫取型”工作的關鍵是——我可以在爭奪存量資源的戰斗中獲勝,并建立壁壘。
- “我簽約了更大牌的代言人?!?/li>
- “我拿下了央視的廣告位?!?/li>
- “我的投放量蓋過你導致知名度超過你?!?/li>
- “我爭取到了更好的渠道資源?!?/li>
前段時間的熱文《買不起流量,創業公司每天都是生死存亡》就描述了這種現象。之所以單純買流量越來越低效,也是因為“買流量”本身就是一種簡單的“價值攫取”行為——你沒有在營銷上創造差異化,單純想通過“購買”來完成工作,哪有這么容易的事情?
而很多人口中的“營銷變難”,不過是他們所習慣的“價值攫取型”工作減少,更需要“價值創造型”工作。
上過商學院的人都知道有一門課叫做“營銷管理”(Marketing Management),那么放在現實中,大部分營銷人,其實只做了這門課的一半:重“管理”,輕“營銷”。
(ps. 說明一下,這里的“管理”是廣義的管理,并不是高層的工作,一個基層市場人做的預算表、計劃圖、渠道談判等,也是管理行為。)
這個風氣如此之盛行,甚至很多“營銷論壇”的組織者,都陷入了“價值攫取型”的工作——不去花費更大精力思考如何為論壇找到有感召力的口號,不去尋找能打動眾多參會營銷人的獨特切入點,也不去創造與眾不同的參會需求(這是價值創造型工作),反而是去花費最大量精力做管理類工作,去協調資源,去說服更多“大咖”加入,去聯絡媒體,去找最高勢能的場地……
而實際上,現在更能有效帶來價值的則是“價值創造型”工作。
比如同樣銷售鮮花,大部分公司主要做“價值攫取”型工作,不斷尋找新渠道,談出更厲害的供應商,花費更多資金去投廣告,并且利用談判能力壓低價格……本質上都是已有存量資源的爭奪戰。
但例如“花點時間”這樣的品牌,重新思考了“人們為什么需要鮮花”,并且把鮮花重新定義成了“日常陪伴”,而不是“偶爾的禮物”(訂購模式),相當于創造了全新的價值——原有的資源(不論是鮮花供應商還是廣告位),都換了利用方式。
再比如比如前段時間我也想做一個線上的營銷培訓,整個工作過程中我基本上80%以上的精力放在了“價值創造型”工作上,比如重新去思考營銷人到底為什么需要培訓,重新去思考為什么培訓的效果經常很有限,重新去思考打動人參與培訓的到底是什么(真的是所謂的大咖背書嗎)。
然后發布了“14天改變計劃”,讓培訓過程更專注于訓練而不是學習,把培訓歸類成“一段旅程和經歷”而不是一些“內容”等等,結果迅速爆滿。
價值攫取VS價值創造——如果把這兩種工作進行比較,就會發現“價值攫取型”工作雖然成本高,但是卻實施容易:投一個億廣告費然后保證基本效果,成本很高,但是“完成投放”這個工作本身卻非常容易。
而“價值創造型”工作正好相反,真正的成本有限(絕大部分是智力成本),但工作卻非常難——要不斷去研究消費者的需求,研究消費者是如何做選擇的,了解最新的趨勢,尋找與眾不同的切入點……
如果把這兩種工作比作考試,那么“價值攫取型”工作就像“英語六級考試”,雖然投入高(需要復習六個月),但是有明確的路徑和方法,只要足夠投入,一般都能成功。而“價值創造型”工作則更像一個“腦筋急轉彎”,雖然投入不高(不需要大量復習時間),但卻沒有明確的路徑方法,單純通過勤奮和努力很難做出來。
所以,我們感覺營銷變難,本質上是因為不怎么需要思考的“價值攫取”型工作變得越來越受到局限,而價值創造型工作,則并不是一件容易的工作。
不光在營銷上,甚至日常工作上也出現了這種感覺。
比如過去一個人在大公司績效出色,更多是因為他爭奪存量資源的能力很強(比如說話很甜,從而爭奪到了領導賞識這種存量資源,比如溝通能力出色從而拿到了更多部門支持),而他利用這些資源的效率其實并不會超過同事(給另一個同事相同的支持,也能做成這樣)。
但現在在越來越多的公司里,內部晉升的關鍵已經不再是“內部資源的爭奪能力”(價值攫取),而是對同樣資源的創造性利用的能力(價值創造)。
二、為什么“價值攫取”行為更難有機會了?
那么到底為什么會出現這種變化?為什么越來越難以靠“價值攫取”就能取得成功?
其實很簡單,我認為是一個短期因素和一個長期因素的共同作用——短期因素“紅利減少”以及長期因素“世界是平的”。
“紅利減少”很容易理解——當市面上充滿機會,整個市場不斷增長的時候,你應該迅速爭取資源。比如2011年微博剛興起,不論寫得好不好,反正迅速在上面寫就能火。但當紅利減少,單純通過“價值攫取型”工作,爭奪存量資源,就會效率降低。
當然只有這一個因素還造不成這么大的變化,另一個重要的變化則是——世界越來越“平”,資源的流動越來越快。
過去資源流動很慢的時候,只要你在紅利期快速搶占灘頭和占有資源,就可以形成大量的優勢。然后后面單純靠這些已經積累的優勢去做“價值攫取”,就已經活的很好了。
比如因為80年代積累的資本優勢,讓你可以在90年代擁有更充分的資金(而別人沒有),從而讓你可以在央視打廣告(而別人不行),自然可以一路領先。
但是隨著信息時代的到來以及各種平臺的出現,不得不承認的一個變化就是——任何既往成功所能帶來的意義越來越小。
比如在資源流動不高的時候,你單純通過“價值攫取”行為,說服一個非常優質的人才加入你的公司,自然就可以持續為你創造額外的價值。
而一旦到了信息時代,資源流動速度變快,這個優質人才很快發現在其他公司可以發揮更大價值,你就會喪失這個搖錢樹人才——也就是說,單純的“價值攫取”(說服人才加入)已經失效,你不得不進行“價值創造”(比如你的商業模式能讓這個同樣的人才發揮更大的價值)。
幾乎整個商業社會都在經歷這樣的變化,讓單純通過“價值攫取”,就能過好日子的行為一去不復返了。
隨著各種金融機構(比如風險資本、天使基金)的出現,讓資本的流動性提高,你想依靠過去成功帶來的資本優勢來秒殺創業者越來越難。
隨著各種消費品評測機構、搜索、購買評價的出現,讓消費者的流動性也提高了,你想依靠過去品牌的成功建立信任,來秒殺后來的不知名品牌,也越來越難。
比如近幾年國外有個非常有影響力的研究,動搖了很多品牌理論,它發現:在Yelp(國外的大眾點評)越火爆的地方,連鎖餐廳的生意就越差,反而獨立餐廳的生意變好。
這是因為過去消費者信息閉塞難以判斷質量(比如一個不知名餐廳不知道好不好,不敢進去吃),直接通過知名品牌來判斷就行了(肯德基是知名品牌,應該錯不了)。
而現在直接打開點評,看評價到底幾顆星就行了,就減少了通過品牌來判斷質量的需求。
這就意味著,代表過去成功的“知名品牌”,本身的品牌力也會下降。
再比如消費者的注意力分散,本質上也是“注意力的流動越來越快”——這一秒看著電視,下一秒就玩手機,你就更加難以通過占據某個渠道,強迫占據注意力資源不讓消費者看別的來影響他(類似于前面的,強迫占據一個人才不讓他跳槽)。
總之,現在世界變得“越來越平”,一切的資源(包括資本、消費者的選擇、人才、渠道合作方甚至用戶的注意力)都流動得越來越快,這就意味著單純通過“價值攫取”的行為,越來越難以持續成功。
因為你很難把一個資源持續抓在手里了。
相反,正是因為資源流動越來越快,“價值創造”反而擁有了更多的機會。
比如幾十年前,本田推出了超級幼獸摩托車,體型小巧,是一種對美國市場上大型摩托車的顛覆。一開始推出時,連渠道都找不到——摩托車渠道都不愿銷售這種非知名品牌而且利潤率低的商品。(ps.后來終于在體育用品店找到了渠道)
而現在各種按照原有貨架邏輯根本找不到歸類的新商品不斷出現,更加容易找到渠道——比如在貨架邏輯上,高端的橄欖油不得不放在低價花生油邊上,對比效應讓它很難賣。而現在則可以在電商上被歸類到“健康生活用品”中。
所以,如果現在的商業成功邏輯還停留在“你能成功,因為你比別人更擅長爭奪存量資源”,那么就很難取得持續成功——短期內紅利消失,長期內“世界變成了平的”。
三、什么是“價值創造型”工作?
那么到底什么是“價值創造型”工作?
如果說“價值攫取型”工作的核心是“資源”,那么“價值創造型”工作的核心則是“資源的連接方式”。
比如足球俱樂部的運營,“價值攫取型”工作就是:挖來更厲害的巨星。
而“價值創造型”工作就是:改良戰術體系(改變了球星之間的連接方式)。
(雖然它們之間會互相影響,比如“挖來巨星”后自然戰術體系會變化,同樣戰術體系變化后,自然也會導致某些球星更愿意加入。但核心區別點在于——你工作的時候到底是想著戰術體系優化,還是不用搞清楚這些,挖巨星就對了。)
比如同樣是找代言人,“價值攫取”行為就是——我找了大牌的代言人,他的粉絲可以給我帶來用戶——但實際上所有品牌找這個代言人都有這個效果,也就是說,代言人這個“資源”在你這里并沒有增值,你是純粹的在進行“存量資源的爭奪”。
而“價值創造”行為則是,同樣的代言人,在我這里可以產出超過別人那里的價值——比如當年高德找林志玲代言,直接把聲音錄制成導航,相當于為相同的資源帶來的增值。
別看這個思維很簡單,但是很多人繞不過來。
比如我之前遇到一個做裝修的,就想策劃刷爆朋友圈的傳播(也就是想獲得消費者注意力這個資源),但我們知道裝修是低頻、高價、高決策門檻、實用性商品,大規模傳播經常是浪費的——100個看到傳播創意的人,可能只有1個恰好需要裝修房子。(這不像杜蕾斯,大部分人都需要。)
這就意味著你對消費者注意力這個資源的有效利用程度,肯定不如杜蕾斯。
到了這里,你肯定發現一個神奇的現象:那就是不論什么行業,“價值攫取型”工作所需要的能力都是類似的(都是管理學),而不同行業的“價值創造型”工作,卻各自需要領域內的專業知識。
比如:
營銷領域
- 價值攫取型工作:說服、購買資源、談判……
- 價值創造型工作:尋找用戶需求、切換定位、尋找喚起用戶的“why”
足球領域
- 價值攫取型工作:說服、購買資源、談判……
- 價值創造型工作:重構戰術體系等
公司管理領域
- 價值攫取型工作:說服(員工加班)、購買資源(比如更好的人)、談判等
- 價值創造型工作:優化工作流程等
電影領域、招聘領域等,也都一樣……
結語
為什么營銷越來越難了?不是因為真正的營銷成本上升了,而是因為你再也沒有了那種“有固定路徑,只需要增加投入和努力,就有收獲”的方法。
類似于一個學生,沒有了那種“只要努力投入就能高分”英語考試,不得不對少數的難題苦思冥想。
部分引用來源:Michael Luca. Reviews, Reputation, and Revenue: The Case of Yelp.Com[J]. Ssrn Electronic Journal, 2011.(Yelp導致連鎖餐廳生意下降的研究)
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#專欄作家#
李叫獸,微信公眾號“李叫獸”(ID: Professor-Li),人人都是產品經理專欄作家,本名“李靖”,清華大學經管學院管理碩士,互聯網營銷顧問。出人意料的商業分析,用科學方法而不是主觀判斷來分析商業問題。
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大神,膜拜
蠻有深度的文章。
確認不是給花點時間做廣告
在理
營銷人的日常,讀叫獸的文章
因為創造性活動無法用線性模型計算投入產出,無法設置準確的KPI,HR體現不出他的價值,所以就極力減少這種工作。
還是用戶不愿意去思考,撿現成的更便捷,都去追求快錢
結語寫的非常好
叫獸的文章,基本每篇都認真拜讀了。