如何利用“分形創新”驅動企業增長

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編輯導語:人是在不斷的進化發展的,隨著信息的不斷進步,每一代的人都在發生著一些變化,這就是生物學中的“分形思維”;企業也是這樣,隨著不斷的發展會衍生出很多業務,這些業務驅動著企業增長;本文作者詳細介紹了企業如何利用“分形創新”實現增長,我們一起來看一下。

“局部”與“整體”某個方面是頗為相似的,找到分形的最小單元,快速迭代,就能二次突破增長瓶頸”。

小的時候,你應該聽過這個故事:從前有座山,山里有座廟,廟里有兩個和尚,一個大和尚和一個小和尚,大和尚跟小和尚講故事。

大和尚說”從前有座山,山里有座廟,廟里有兩個和尚,一個大和尚和一個小和尚,大和尚和小和尚講故事,大和尚說:……

這個故事有些悲憤,甚至帶些搞笑,我第一次聽哥哥跟我講的時候一直蒙在鼓里,最后跑去問爺爺和尚到底說了什么故事?爺爺說你哥哥忽悠你的,這是個死循環,最后我才恍然大悟。

至今在思,其實這個故事背后隱藏著一個巨大的思維模型:分形理論。

經常在互聯網圈工作的人多半應該看過這篇文章,名字叫做《張一鳴的APP工廠》,有記者采訪字節跳動內部人士,詢問頭條系到底有多少個APP?

連他們內部人都笑著說“不知道”,甚至工作很久的人都不清楚具體的數字。

它就像一個“孵化器”,圍繞著信息和用戶,不停的孵化,這背后就是典型生物學中的“分形思維”。

達爾文進化論中認為,一個物種“變成”一個新的物種,不是從一個物種突然的轉變。

生存競爭的主角不是物種之間的競爭,而是同一物種個體之間的競爭,變異+選擇才是新物種的出現,這本質就是“分形”。

一、“分形”理論及“特征”

分形理論模型的概念是美籍數學家“曼德布羅特”提出的,在1967年他在美國發表《科學》雜志中發表了“英國的海岸線有多長”的論文。

他認為海岸線作為曲線,特征是極為不規則并且不光滑,我們不能從“形狀”與結構上區分這部分海岸和“那部分海岸”有什么本質的不同;這種幾乎同樣程度的不規則和復雜性,說明”海岸線在形貌上比較相似。

也就是說“局部的形態和整體的形態相似”,好比經常出差的你在飛機降落時去拍“北京”與“杭州”落地的照片差不多,如果把距離拉到100公里高度,拍出來的照片“十分相似”。

1. 分形的自相似

分形當中的兩個核心為“自相似”和“迭代生成”,如果從互聯網角度俯視的看今日頭條旗下的多款APP產品矩陣,你會發現當中的相似性很大,其運營策略也是相通的。

從理論角度,分形通常在幾何變換下具有“不變性”,自相似的特征從不同尺度的對稱出發,也就意味著是“遞歸”的發展。

遞歸就好比是企業的第二增長曲線,“把舊業務打包形成自循環”,然后在舊業務當中尋找“客戶新需求”,或者“種子用戶”,從新需求出發;結合市場趨勢,找第二條“自循環”,這就是轉變的過程。

“分形的形體”中和“自相似性”可以是完全相同,也可以是統計意義上的相似,分形又分為“有規”和“無規”,絕大部分都是有規進行;比如我們常見的形態(菜花、西蘭花、樹葉)都是有規分形。

有規分形形態在互聯網中也很多見,比如“皮皮蝦”、“內涵段子”、“火山小視頻”。

如果你認真觀察不難發現這些都是“信息化社區”,這些社區都是基于舊生態頭條這個龐大的池子,然后撈種子用戶、拆分獨立、分類目,再運營。

分形方法論本質也是一種“系統方法”,研究分形的現象需要從整體看某個視角;找到切入的最小單元,也是近幾十年處理復雜性事物方案之一,分形和自組織,混沌理論有密切的關聯。

按照互聯網角度,自組織形態的演變需要有一個載體承接,比如市面最為常見的“一幫對打球感興趣的人”、“一幫對潮流文化感興趣的人”;而這些人就會因為某個“關鍵鏈接點”形成自組織文化。

在整個自組織文化中,可能又會出現其他不同的“興趣”、“共鳴點”;然后這些共鳴點又可以進行“演變”,那就是“分形”——保留原來不變,尋找新的方向,這一切其實擁有“自相似性”。

2. 分形后的迭代生成

如果你用幾何視角去觀察自然萬物,會發現浪花、云海、山脈、生命與非生命、企業組織等,一切自然生物背后都是“分形”的。

在分形的過程中,為什么說迭代就是遺傳和變異呢?

從成長角度,用外部變化,學習的知識作為反饋,然后讓自己用迭代的方式“輸入大腦”,經過吸收自己認知便會提升;通過多次的迭代,本質元認知就發生了改變,延伸的下一代也會發生變化。

換個維度:

今天我們站在互聯網企業立場去看品牌增長,不難發現,在分形組織演變后,下一步最重要的是“迭代生成”。

迭代生成為什么這么重要呢?我相信你肯定聽過這句話:“小步快跑,敢于試錯,快速迭代”。

快速的“迭代生成”,最大的優點是可以及時的得到“用戶的反饋”,這樣就能從運營角度快速的調整“產品的方向”,避免在無用的功能上浪費精力和時間,減少風險。

我們要知道真正的迭代必須是把“每一個迭代周期的成果”交給用戶,而且每次的成功都是完整可用的,而不是“單點化的”。

從互聯網產品角度,如果一個迭代周期結束后,成功被內部否定沒有推向市場,那么就不是真正的“迭代生成”。

所以,新的分形要基于“舊的組織之上”,找到要分形的“產品”、“品牌”,兩者的“共通點”;共通點才是第二增長的突破口,這也是在有限度的情況下以不變求變。

二、分形中“最小作用原理”

所有的分形系統都是從一個最小單元開始的,通過簡單的規則疊加,最后成為一個復雜的系統;在公司組織經營的過程中,我們也需要考慮這個問題,組織中能不能“自分形”。

隨著業務的擴張,當一個盤子足夠大的時候,如果組織不能夠分形,經過長期發展可能會出現“組織膨脹”的情況;大廠的人才盤點,輪崗就是為了減少這種情況發生。

同比品牌也是相同,尤其是TOC類,當市場規模用戶足夠多的時候,如果在“幾千萬用戶中”,不能找到“圍繞用戶”分形的杠桿,那么久而久之用戶就會流失。

1. 為什么要遵循最小作用原理“MVP”

系統的分形,最應該關注的是兩件事情:其一它的最小單元是什么?其二,它怎么繁衍和疊加的機制是什么?

把分形放在互聯網企業,比如TOB類、廣告、SASS、SRCM、虛擬產品經營的公司;你會發現這些企業不管做多大,規模是固定的,到達一定的增量的時候,就會“持平”或者“下降”。

解決的方式只有兩個方面:其一“拓展客戶”,其二“開展新業務”。

那么這個時候,我們就應該思考,企業分形如何聯系舊業務找新業務的最小單元,并且讓它不斷形成“疊加狀態”。

最小化單元可以減少人力的投入,減少團隊各環節流程性東西。

其效能最大化,快速的迭代跑通MVP,推向市場,比如早些年今日頭條孵化“抖音”的時候就是,最初團隊有第一次做過產品經理的,甚至于第一次做過“運營”的。

只要能夠切中“用戶痛點”,且用戶還在使用舊的產品,那么這時候就可以圍繞新需求進行展開場景的“分形”;然后在從企業大組織中拆分一個小組織快速的“迭代”,這樣就能減少很多成本。

最小作用原理是基于企業第一曲線“不變的情況下”,然后以現有用戶需求為導向不斷升級“供給側”,夯實主航道。

當然也會有很多企業是因為“第一曲線”下滑了,才開始分形找第二曲線,這相對來說,風險的幾率就會更大。

2. “孵化”,“拆分”“投資”“生態”。

獨立拆分的特點便是“輕運營”、“不傷大組織”,像每一個大企業都有一個創新部門一樣,專門做“創新業務”。

當一個創新業務跑幾個月沒有成果便舍棄,然后在跑另一個業務,如果跑通后,可以拆分為子公司運作,單獨融資。

獨立拆分的特點通常是“小組作戰模式”、“產品”、“運營”、“技術”、“市場”幾個人的小隊伍全部搞定。

就好比韓都衣舍的“小阿米巴模式”,一個項目小組圍繞一個創新業務,只有固定50-100萬市場預算;燒完沒有達到預期,直接放棄,這樣主線業務也不會有什么損失。

內部孵化不拆分團隊的模式相對來說就比較重。

運營模式多半是,當運營或者市場有一個新奇的點,然后向領導反映,也順利的經過了同意;但是在執行的過程中發現“一個人無法身兼數職,浪費了很多時間投入”。

比如一個產品經理,原來手頭還有主線業務的產品在做,這個時候還要做創新的產品;那么他的思維就會分叉,同時也不一定能做好,最后可能錯過了市場的最佳投入時期。

當然這只是針對于“小企業”來說的一種手段,如果有更高的前瞻視野,也可以從戰略角度下手——從自孵化變為投資,這類玩家經常是用戶體量規模比較大。

在內部拆分孵化新業務顯然就比較慢,采用投資性戰略矩陣,比如“小米的生態鏈”,聚焦于小米這個品牌做一切ITO的產品,小到充電寶、耳機產品,大到“電視”等。

如果你認真研究美團,也是一個典型的案例:

美團從團購角逐勝出后,一開始主營業務是“團購+到店”,它為了夯實自己的主線業務,做了很多創新。

比如前期的“電影票、外賣、旅游”,最后外賣成功了;外賣中又做了很多創新,在往后推演就是餐飲的SAAS、ERP。

分形創新本質玩的是一個邊界游戲,分為“有限的游戲”和“無限的游戲”:有限顧明思議就是在“內部玩”,內部玩的本質還是圍繞“存量”,從存量中的“小部分”切開市場。

無限的游戲則是“外部玩”,和規則玩,探索改變自己本身;像王興說過的一句話:太多高管只會關注“業務的邊界”、“業務的規?!保魂P注自己的核心是什么?

邊界可以理解為萬有引力,每個物體因為有質量就一定會產生引力對“群體所有物質產生影響,只有離核心越遠影響越小,質量越小影響力越小;這樣其實你會發現,萬物是沒有邊界的,所以不要給自己的業務設限。”

只要“核心清晰”,到底服務什么樣的人,給什么樣的人提供服務,我們就可以嘗試各種各樣的業務。

其歸根結底你會發現,企業不管是外部的投資,還是內部的分形創新尋找增長曲線,都是在圍繞用戶去做創新。

先找到用戶,然后根據市場演變的洞察在去做“調整”顯得頗為重要只有核心清晰的投資,才能成為企業的生態,成為企業的核心防護墻。

三、企業品牌分形創新的“SOP”

企業品牌增長的分形是基于“第一曲線”夯實的情況下進行的;如第一曲線還處于“開發期”,有可以發揮的空間,盡可能不要去做“分形創新”,這樣容易耽誤了第一曲線增長。

判斷第一曲線增長有無空間的可以依靠“市場份額”,企業競爭對手情況,“資本對行業的投資,賽道的看法”以及政策的要求等多維度參考。

分形是有方法論的,但是企業核心團隊能不能抓住分形的“最佳破局點”顯得頗為重要;這不僅僅是對行業發展洞察的一種考驗,也是對“決策力”有效的把控。

自己在做業務的同時,在整個“互聯網中”,如果能及時關注“頭部企業的各賽道動態”,相信也能抓住部分機會。

C輪以下的企業多數業務的決策在于“高管團隊”,若發展到C+輪,筆者認為認為就要配置“分析團隊”,這樣每一次的決策,乃至于分形才不至于“錯失機會”。

1. 分形的五個要素

總結美團、小米、頭條這些頭部公司的初期分形策略,按照流程劃分,五要素分別為:梳理業務能力、選擇時機、匹配需求、小范圍測試、單點破局、持續的ALL-in。

1)梳理業務能力

盤點目前組織結構情況,市場發展狀態,競爭對手發展的趨勢和戰略,未來2-3年行業洞察,業務第一曲線是否處于高速增長期,團隊組織文化夠不夠夯實,現在有無其他子業務在發展,下階段的規劃,發展的核心能力。

這些都是企業高管團隊做“分形業務前”要做的基礎盤點,業務能力的盤點有利于下一步的投入,不至于“竹籃打水一場空”。

2)對外界時機的把握

我們都知道“時機”非常重要,但卻不知道“如何抓住時機“;個人也是相同,若每個人都能判斷時間,相信也就不會有那么多機遇的錯過。

經過盤點,大致有這些可以為企業品牌發展中敲響警鐘,比如自己與“競爭對手的市場模型是否相似”、“頭部企業對生態內的某個垂直領域有無大的關注乃至于扶持”、“政策紅利”。

3)匹配需求

所有的“分形創新”都是為用戶服務的,在做商業模式的時候,站在的立場雖是內部角度,但多半要洞察“用戶是不是真的需求很重要”。

TOC業務相對來說較為容易洞察,比如用戶購物心智“多快好省”,始終是逃不掉這4個維度。

商品售賣,除了商品本身,是否有“價值共同點”,除了這些以外的創新就是“商業模式的創新了”。

需求的匹配本質是“聚焦”+“變異”,要更聚焦于自身原本服務過的客戶,變異求不同是“這些客戶中有哪些需要新場景特征”。

比如原本的電商產品,從貨架模式到“內容種草”,變異就在于“場景”,那么場景遇到什么支撐呢?

答案就是“內容”,內容的承載如何做呢?

在原本的產品中做社區,還是單獨的開發一款小程序承載,讓用戶去小程序“生產UGC”呢,這就是“變異”過程。

TOB類產品的變異在哪里呢?比如原本是給客戶提供SCRM工具,現在隨著發展,是否有客戶需要SAAS工具,其他營銷工具呢?

這些就是某個產品規模化增長瓶頸后二次的突破口。

4)小范圍測試

小范圍測試就是所說的“尋找MVP”,用最小化團隊,做最簡單的用戶落地解決方案;然后先跑通模型,尋找到部分種子用戶進行使用,也可以讓用戶不斷的提出“需求”,從而快速迭代。

5)單點破局

單點的破局要有AII-IN的精神,要把單一要素當中分形創新后的“核心”;在熵增定律中認為,創新后初期的業務越多會越復雜,業務越復雜就顯得越重,反而會拖累自己。

比如前幾年我經歷的電商到社交電商的變革,包括現在也是,很多想做社交電商平臺的玩家上來就要做什么“全品類”;結果最后不是被用戶干掉的,而是被自身供應鏈給達到了。

要找到自己核心的優勢,采用聚焦的方法,是最有效把創新后盤子做大的辦法;你可以先有2-3個品類,當初期用戶規模穩定,團隊穩定后在開拓,反而會更穩固。

2. 分離后的“錯位競爭”

如果企業第一增長分形后的產品還算不錯,有持續的用戶在使用,也有了小規模,這時就可以考慮“獨立拆分”;也有很多是迫不得已的轉型,那就不要考慮拆分的動作了。

你應該聽過這句話叫做“與其更好,不如不同”,只完成了分形創新和最小化單元跑通MVP,不做組織拆分,多數情況下可能會遇到這兩個問題:

  • 分形創新后的產品在原產品中容易被稀釋。
  • 舊環境會牢牢地困住新組織,不利于長期發展。

我們知道,在業務模型上多數的管理者可以實現第一曲線瓶頸后的快速創新,迭代業務,在認知上,企業戰略方向上也能同頻。

但公司“組織架構”、“文化”是綁定的,如果不隔離,也是不利于新業務的發展的。

如果你細心觀察會發現,美團每一次新業務的開拓與創新,都會設定獨立的部分,獨立leader,獨立的一條線去帶,它要做的第一步就是“隔離與進化”。

舊環境的影響,新業務的開拓不做隔離就會帶來巨大麻煩。

美團從團購本地生活到線上電商,從組織上就進行了線上線下劃分;線上部分更像是淘寶,京東,無非做的品類不同,線下部分就是門店與賦能。

美團就是這樣不斷的無邊界的發展,從生活服務到聚焦新戰略“吃”為主,一切其實圍繞“把核心做小”,把業務拆分分形然后形成“差異化矩陣”。

但是前幾年的百度外賣在面臨第二增長的時候就顯得不那么聰明,它當時選擇自己實物電商與聚劃算正面剛,最后解決慘敗。

小米的生態鏈也是這種分形后做分離的方法論,如果用自己的主體去做充電寶、平板、電視發現最后會越來越亂;與其這樣,不如小米主業只把“手機做好”,然后其他副業做“生態投資”。

不干預其它子業務過程,然后還能用主業務給子業務輸送很多資源,又能建設品牌的高圍墻;這樣最后以至于某個單品在垂直行業內打,也有足夠的優勢。

對于小公司而言,分形創新的“第二增長曲線”不是為了品牌掉頭扭轉方向,而是為了“在舊業務的老用戶上開拓新的場景”。

對于大公司而言,分形創新的第二增長,第三增長曲線是為了“孵化更多小船”做好生態,形成矩陣。

思考下頭條、美團、騰訊是不是這樣?

分形創新后的新業務,要做的是“錯位的競爭”,比如小米旗下的紅米單獨去打華為的低價,然后拉高小米的“極致性價比”和“高端市場”策略。

新業務創新是為了匹配新的市場,同時吸引另一個維度的目標客戶;待成型之時,組建團隊、成立公司、持續AII-IN。

四、“分形”的本質是“進化”

從“進化”的角度,我們經常用到的邏輯分為兩種:

  • 機械論層面適用于工業時代的邏輯,比如當時描述世界就像一個巨大的“鐘表”,中間各大小小的齒輪起著相互推動的作用。
  • 達爾文的“進化論”,這時候機械論就在互聯網時代失效了,現在的信息大爆炸,變量層出不窮;比如細胞、微生物、大腦,如果你用“機械論”就無法解釋這個邏輯。

1. 個人的成長都是基因的不斷進化

認真觀察你會發現,現在時代的學生上學所學的知識和80后、90后吸收完全不同,一個10歲的孩子都可能需要學習編程,在以前可能10歲都沒有機會學習英語。

達爾文進化論認為萬物的發展是得以復雜的序列當中的自然關系,從一小批有機體帶著幾個可以隨機變異的基因不斷的結合、繁衍、創造,然后才有了人類認知不斷的提升。

一個人通過認知不斷的提升,依據工具、環境做實物的創新,知識的學習;從而創造便利的條件,達到“不斷的進化”。

那么這一切的過程就是人類演化論,人們基于簡單規則的反饋,然后不斷的去做變異、選擇、隔離,然后進化。

怎么理解呢?

人與人的結合繁衍下一代是DNA復制的過程,而DNA中涉及到遺傳信息,兩個人DNA的結合就會引起“基因的突變”,基因的突變形成了一個孩子大腦的基礎“認知配置”。

為什么很多人會說,孩子聰不聰明看父母就知道。

因為父母的學習狀況、學歷教育、是否有成長性基因和家長后天的努力、生活條件等背景直接決定了一個孩子的半輩子;當然也有極少概率“原生家庭背景條件不好,孩子考上清華北大的情況”。

對于普通人來說,那么后天就沒有機會了嗎?

當然不是,筆者認為最重要的看你是否有“成長性思維”了,人生的每一天其實都是分形。

如果自己的性格確定,那么大致自己的行為方式也就確定了,自己的人生其實也就非常相似,一天其實就是一年的縮影,具有自相似性。

反過來說,自己希望一生有所收獲,一年有進步,那么你就需要把當下每天的時間用好,自己每一天的生活工作學習狀態,其實就是一年的分形。

生活雖然多變,人生也比較復雜,但其實一切簡單復雜的原理源于簡單,利用分形創新理論,自己只要做好每一天可能才有更好的一年。

2. 組織是一群“初創者”的分形

很多企業管理的模型和創新思維都是在歷史和“生物學”中展現的,比如高中的生物理論有這幾個關鍵的字眼:“誘變外因”、“化學因素”、“生物因素”、“堿基突變”。

堿基突變就好像公司派一批優秀的人員,去其他公司,商學院學習優秀的理念,回來后滲透落實到各崗位部門中,從而對結果或者某些環節進行改良。

化學因素就好比企業或者品牌在市場中突發的輿論,甚至于風險一樣;誘變外因像是公司所目前處的環境、風險、資源配置、生物因素像是一群有著不同理念,不同想法的人聚在一起悄悄的影響著企業的組織氛圍。

有的時候,底層的學科更能反映出商業的行為,可以看出一切組織的雛形都是由“幾名初創者”決定的;在公司初創階段,資源和生存空間都非常的有限,一切東西可能就會被打亂。

比如為了生存,可能選擇“階段性人才”,比如為了效率提升,管理者可能選擇更多“執行的人”,而這一些都在不斷的稀釋“最初的理念”。

當業務發展足夠規?;?,生存穩定時候,最應該加速迭代的就是“公司文化”;這一切的過程,就像是變異和進化,公司和業務不同,業務是企業的“子系統”,業務可以死,組織不能死。

公司背后是“核心人”構建的,只要找到合適的人,構建好經營理念規章制度,找到上下游中間的認知差;就能形成自己的市場,建立好價值網。

但如果是老業務創新,在舊組織中不做拆分尋找破局點;而過去的經驗和優勢,可能在新機遇,甚至于趨勢,科技到來的時候“反而綁架了未來的確定性”。

核心觀點:

分形等于:遺傳+變異+市場選擇

前置條件是把第一曲線做“夯實”,然后圍繞第一曲線當中的用戶去切“部分場景”,從而開拓新業務,然后達到第二增長的狀態。

 

作者:王智遠 公眾號:王智遠(Z201440)

本文由 @王智遠 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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