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榮耀標識我在ToB公司做產品運營的血淚教訓
編輯導語：在不同的公司做產品運營往往會積累不同的運營經驗，同時也會吸取一些教訓。本文作者通過復盤他在ToB公司做產品運營的過程，總結出了三個問題：即思想問題、認知問題和經驗問題，希望能夠幫助初入ToB公司的運營們少走彎路。
之前我做ToB運營的時候把ToB的產品當做ToC的產品來做，也走了很多的彎路，產品始終沒有走到正向運轉的路徑，沒有賺錢，這也導致我在ToB的運營工作中遇到了很多的麻煩。
經過最近的一段時間的思考和新業務模式的拓展，我才認識到ToB的運營不僅僅是掌握一些技巧那么簡單。
在這兩年的工作中，我踩過很多ToB產品運營的坑，簡單的可以歸結于思想有問題、認知有問題、經驗有問題，這三個問題坑得我是一把鼻涕一把淚，我也希望這三個問題，可以讓你擺脫轉行ToB運營的尷尬局面。
在2018年的偶然的機會中，我進入了國內優秀的AI公司開始做SaaS產品運營，當初我對于SaaS產品和ToB產品并沒有明顯的概念，而且從教育公司的C端運營到企業服務的B端運營，在我的想法中還存在，以用戶數量為核心的指標。
在一年多的時間中，我所做的工作，大多數對最終的結果是無效的。以至于后期，我在團隊中找不到了自己的定位，只能通過內部轉崗更換職位，然后又遇到了另外一個讓我更尷尬的事情。
現在想想，因為自己思想不成熟，轉崗、換工作依然會面臨目前的窘境或者其他的問題，只有自己先想明白了，才能更好地施展才華。
一、思想深度不夠
最早的SaaS產品不適合用戶的使用，于是我們團隊把產品進行了改造，使之更適合偏C端用戶。
在產品經過了PFM階段，我認為產品可以大規模地推廣并獲客，因此團隊也把北極星指標也定為了用戶數量。可悲，這個目標只關注了用戶數量，卻沒有關注用戶背后所能帶來的價值，也就沒有關注用戶對公司最大的貢獻。
這個也與產品的商業邏輯有關系，因為商品不直接對用戶進行售賣，而是通過流量到廣告的變現路徑，在這個路徑中看似非常合理，卻又非常地不合理。
因為互聯網已經發展到私域流量的階段，留存在各pc或者m端的流量價值非常低，對于廣告客戶的價值貢獻也很低，這就導致整個鏈路并不能很好地流轉起來。
當初我的認知還沒有上升到商業邏輯上面，僅僅停留在KPI的階段。
我認為只要我通過各種手段，完成公司交給我的任務，那么我就是優秀的人，團隊也就是優秀的團隊；也是以KPI為導向，讓我只關注KPI的完成度，忘記了KPI能夠為團隊帶來的最終目標貢獻價值。
我雖然超額完成了KPI，對于團隊來說，依然是資源的浪費，投入產出比并不成正比。
關注個人利益得失，導致我在團隊中的話語權較低，逐漸地被邊緣化。當然，被邊緣化還有我的一些沙雕的職場存活技能，我能在中型的公司存活下去，也是一種奇跡。
按照我的情商邏輯，我可能只適合在小公司里待著，目前可能會更好一些。
二、拒絕到一線
ToB的運營工作，本質上要把產品賣給用戶，讓用戶真金白銀地掏錢，而不是消耗用戶感受不到的寶貴的時間，或者讓用戶貢獻應有的價值，幫助你完成KPI或者獲取有價值的信息完善業務。
而且ToB的決策流程較長，很多觸達到的用戶都不是能夠做決策的用戶。
而我在做運營的過程中，僅僅依靠通過網絡接觸產品的使用用戶，覺得自己很了解這部分的用戶，所有的運營規劃和運營動作都是圍繞這部分用戶來設計的，看似運營工作很正確，卻只討好了底層可以觸達的用戶，沒有去深層次思考購買產品決策者的需求。
在ToB產品的運營過程中，應該考慮產品的使用者和決策購買者之間的利益和沖突，在運營規劃中，某些節點對產品使用者進行傾斜，某些運營動作去輔助決策購買者做決定。
過多地通過工具觸達產品的使用者，就會導致決策購買者不能下定決心購買。
如果想要了解雙方的需求，不去一線見客戶，不在溝通會議上被客戶蹂躪兩次，僅僅通過銷售、售前帶來經過他們思想加工過的信息是不準確的。只有深入一線，才能對用戶的需求和雙方的矛盾有較深的了解。
而運營人員總是把自己看成互聯網的高端職位，其實運營人員和銷售人員并沒有區別，千萬別把自己看得太高——看的高，摔的慘。
我從心里完全拒絕去一線見客戶，因為我覺得運營人員應該坐在工位上，思考產品的大方向，從戰略上決定產品的發展方向和生命周期，而且運營人員的鬼點子是最多的，不應該把精力放在與用戶的溝通上。
也是這個想法，讓我遠離了一線的用戶，遠離了產品真正的發展方向。
在輸入信息不足夠多的時候，千萬不要去考慮做頂層的戰略問題，ToB的運營是行業的運營，對行業信息了解不夠充分，很容易讓自己走到偏的路線上。
由于自己的思想深度有問題，從而導致自己對產品的認知和以往經驗判斷容易出較大的差錯，也是做ToB運營中比較大的坑。
為了能夠做出點事情，我選擇了更換部門，當初還在為自己的明智鼓掌，現在來看確實有跳入了另外一個坑、跳入這個坑的主要原因，我個人認為和認知不清晰以及經驗復用有莫大的關系。
三、認知問題
認知的問題根本還是對產品和客戶的不了解，然而這兩個方向卻是做好運營的根基。有一句俗話叫根基不牢，地動山搖。
其實在運營工作中也一樣實用，連根本的問題都沒有搞清楚，只會拼湊互聯網上流傳的運營技能，偶爾能夠做出不錯的效果，但是不能很好地做產品運營。
我在產品認知方面，沒有考慮產品的變現路徑和產品目標人群，也沒有考慮產品售賣的方式，導致后期在工作中異常地被動。
如果你在找ToB相關的工作，或許對你有較大的參考價值，如果你已經從事了類似產品的運營工作，我覺得你應該去拓展更多的事情，而不是拿著雞毛當令箭，只盯著眼前的用戶數量。
純粹的玩用戶數，在ToB的企業中是生存不下去。唯有變現，才能有更高的存在價值。
在轉崗的過程中，急于跳出當前的坑，對于另外一個團隊的考察并不清晰。由于團隊的產品屬于面向程序猿，在團隊層面決定去拓展開發者，做開發者中的影響力，通過觸達開發者變現。
所謂的開發者運營還是走了很大的一個彎路，并沒有直接把產品賣給用戶。
這種邏輯在ToC的產品運營中經常見到，畢竟ToC的使用者和購買決策者是同一個用戶，但是ToB的產品邏輯并不是這樣，即使使用者覺得產品很好用，決策者不一定支持購買。
比如MySQL和Oracle數據庫，公司寧可找大量的程序員使用開源免費的各種組件，也不愿意購買性能更高的企業服務器數據庫。
在開發者的產品中也存在這樣的問題，即使我們的產品讓開發者使用得很好，真正到用戶付費的時候容易出現兩個極端，有實力的公司可能會自研相關的產品。
對于他們來講，數據是核心，不太可能用一個商業化的產品。而且產品的學習成本極高，也只能對用戶輸出解決方案和私有化部署，用戶購買方案和私有化部署的錢，足夠組件團隊通過自研解決問題。
實力不太強的團隊，老板認為請程序員來就是解決一切的問題，你現在竟然要購買商業化的軟件，一定是你實力不行。
而且產品也不是完全地開源，程序員花了時間學了一個在生產環境中并不能實際使用的產品，他們更愿意把時間放在完全開源的組件上面。
而且通過培養用戶習慣變現的路徑很長，公司并沒有完全的決心要干這么一件事情，即使在開始下定了決心，也不一定能堅持下來。
作為底層的員工，沒辦法給到合理化的建議，而老板更愿意聽信其他更大公司人的結論和經驗，或者職業培訓講師的想法，一旦有人說了這件事難做成之后，老板很容易動搖，在底層執行的人員很快就變得很被動。
所以，ToB的產品一定要考慮產品的賺錢模式，最直接的方式最有效，千萬別去培養用戶習慣?？焖俪山徊拍荏w現運營人員的價值。在產品使用者和決策者之間的矛盾要思考清楚，綜合考慮產品是否有堅持的必要性。
不然作為ToB的運營就會跟我一樣，因為產品的變現路徑，在頂層框架中的變動中，墜落到底。
而在我后面的面試中，也逐漸發現ToB的企業都會考察運營人員所帶來的銷售額，包括阿里、京東等職位，他們更加看重你的變現能力、商業sense和運營全框架的邏輯思考，很少去考量產品的用戶量。
做產品運營，一定要做對公司有核心指標貢獻價值的工作，否則很快會被淘汰。
四、經驗問題
習慣了C端產品運營方法和技能的小伙伴，到B端的產品中一定要注意自己的經驗復用問題，我也是憑著自己做C端的經驗去做B端，也算這兩年運營工作中最大的敗筆。
特別是一些小公司的產品運營人員，產品的增長方式比較單一，只有渠道，渠道，渠道！基本上不存在數據驅動運營的事情。只要可以變著花樣地讓用戶增長起來，公司的KPI一定能完成。
而B端是另外一套邏輯，B端的獲客成本要遠高于C端，B端的產品更考察用戶的續費率。拉新的成本很高，續費都是賺的。
所以對用戶使用產品核心功能以及用戶反饋的考察就尤為重要，那么用數據驅動B端產品運營變得刻不容緩。
而B端的線索進來到客戶成交是很長的一段流程，期待用戶主動發生成交行為很少，而在這個流程中的轉化漏斗，以及漏斗中的關鍵行為都成了運營的必需品。
而大多數的公司并沒有體系的B端運營工具，導致運營人員在工作中抓瞎，用戶留存和轉化的關鍵節點純靠猜：也許、大概、可能吧，這些詞都不應該從運營人員的嘴中說出來。
然而在B端的運營工作中，變成了真實存在的情況。
無論是我見過的小公司還是我經歷過的中型公司，B端的用戶轉化單純依靠商務個人主動性推進，運營能夠把控的環節很少，也導致運營人員可以參與和把控的過程很少，憑著以往的經驗，B端的運營又去做獲客的工作。
現在想想，作為B端的運營還是很悲哀的。
我覺得作為B端的運營人員，首先摒棄原來的AARRR模型的理論套用，優先思考產品的變現路徑；然后思考產品的付費能力以及轉化路徑；最后再思考流量的獲取。
而且運營應該在用戶轉化的路徑中有更多的參與，而最好的方式就是通過得心應手的工具或者構建B端轉化的SOP。
我也非常感謝前東家的容忍度，讓我在工作中想明白了這些事情，現在記錄下來分享給大家，讓大家轉型ToB運營的過程中少走彎路。
ToB運營存在自然有他天然的道理，只是現在大家都還在混沌狀態，需要運營人員一同摸索著過河。
我也不喜歡把所有的原因歸結到公司的領導不行，市場環境不行?？陀^的因素確實存在，而運營存在的價值，在各種不行中找到行的那條路，帶領著產品和商業模式一起走向市場，為公司創造價值，完成自我成長。
可惜，我頓悟得太晚了，在工作開始之初，我把產品不好做的原因歸結于產品體驗不行，產品用戶群體太窄，一切為自己找借口的解決方案，最終也是坑害了自己，落下一把辛酸淚。
#專欄作家#
張沐，微信公眾號：運營官張沐，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，關注SaaS、ToB產品運營，教育行業運營，擅長渠道運營、數據運營、用戶運營。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經允許，禁止轉載
題圖來自Unsplash， 基于CC0協議
準備走向TOB運營的路，感謝寶貴的經驗、教訓分享
好多點感同身受
學習收藏了，今天就當一回課代表吧。搭建私域流量運營，當然必須要有工具。給大家推薦一款由【人人都是產品經理】【起點課堂】旗下獨立研發的私域流量運營工具——糧倉·企微管家。糧倉·企微管家是一款基于企業微信的一款營銷型SCRM系統。集裂變獲客、留存促活、銷售變現、客戶管理于一體的私域增長閉環系統。覆蓋企業客戶運營的生命周期，助力企業私域流量運營，提升售前/售后服務能力。還可以免費開始使用哦~ http://996.pm/M0A06
獲益匪淺。
讓我對C端和B端產品運營有了清晰的了解。
我現在也是在做b端的產品運營，但是目前運營的工作可操作空間太小了，今天看了你的文章給我的頓悟是1幫助企業快速完成產品變現，2要有一線業務思維，站在用戶角度幫助產品實習快速優化迭代
B端產品運營+1,SaaS化產品。目前，主要幫助公司產品變現，做模型，做應用，優化產品
遇到的坑都是因為對自己過去C端成功經驗復用的后果，盡管如此，我覺得你前東家真的給到你很大的空間和容忍了！共勉！
可不，我現在依然對前東家懷著感恩的心情。