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編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品運營的本質(zhì)是產(chǎn)品和運營共同協(xié)作的一個角色，從兩個視角出發(fā)，達成一致性、提升團隊協(xié)作力，才能更好的推動產(chǎn)品的發(fā)展；本文作者分析了關(guān)于產(chǎn)品運營這個崗位的相關(guān)現(xiàn)狀以及如何做的問題，我們一起來看一下。

目前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的職能出現(xiàn)了很強的自適應(yīng)性，職能名稱一致的崗位，比如內(nèi)容運營、新媒體運營、數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理等；也會因為公司業(yè)務(wù)背景的不同、工作內(nèi)容的差異，產(chǎn)生同職能下的割裂和變化，因此一些方法論也越來越難以滿足目前的個性化工作需求。

筆者職業(yè)生涯經(jīng)歷幾次轉(zhuǎn)換，從內(nèi)容轉(zhuǎn)營銷，又從營銷轉(zhuǎn)產(chǎn)品，因此職能被定義為產(chǎn)品運營；本文我個人的從業(yè)角度，和大家聊聊我眼中的產(chǎn)品運營究竟是什么、該做些什么，歡迎討論。

一、產(chǎn)品運營為啥是兩面派

產(chǎn)品、運營，是互相協(xié)同的兩個角色，職能范圍劃分清晰，也經(jīng)常被劃分至不同的部門；即使是同一個敏捷小組之下，運營與產(chǎn)品的關(guān)系也是協(xié)同而微妙，經(jīng)常會因為雙方的出發(fā)點、目標(biāo)不一致而對立；最終導(dǎo)致產(chǎn)品偏運營化，或者運營偏產(chǎn)品化的情況發(fā)生。

而“產(chǎn)品運營”這個職能誕生，就是為了解決雙方的協(xié)同問題，擔(dān)當(dāng)一個中間人角色，判斷需求與解決方案是否合理，對業(yè)務(wù)是否有切實效果。

也因此，產(chǎn)品運營最好是共同有運營、產(chǎn)品經(jīng)理的從業(yè)經(jīng)驗；能通過雙視角能明白兩個角度的訴求，最終做到合理兼容，推進產(chǎn)品進步、業(yè)務(wù)發(fā)展。

這就是為什么我在標(biāo)題里寫到，產(chǎn)品經(jīng)理是個兩面派角色，下文將重點描述產(chǎn)品運營的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。

二、從運營角度出發(fā)，通過產(chǎn)品布局完成運營目標(biāo)

1. 產(chǎn)品運營要提升運營需求的專業(yè)度

運營能力主要集中在運營專業(yè)領(lǐng)域，對產(chǎn)品工作認(rèn)知有限，不能很深入地理解產(chǎn)品的基礎(chǔ)框架和開發(fā)邏輯。

因此，運營所提出的產(chǎn)品需求在運營的角度合情合理，但在產(chǎn)品經(jīng)理的角度很有可能是不符合基本原則的；雙方的溝通也有可能變成拉鋸戰(zhàn)，最后出現(xiàn)我讓一步，你讓一步，需求目標(biāo)變形的情況；所以需要產(chǎn)品運營介入，溝通完善需求。

針對不符合產(chǎn)品規(guī)律的運營需求，要與運營溝通明確目標(biāo)到底是什么，再去利用產(chǎn)品思維完善需求；一定要避免運營需求踐踏產(chǎn)品底線，出現(xiàn)需求看似合理但產(chǎn)品經(jīng)理摸不到頭腦甚至拒絕的情況。

舉例：運營為了滿足S級內(nèi)容的曝光轉(zhuǎn)化需求，希望在搜索頁面增加20個引導(dǎo)關(guān)鍵詞；產(chǎn)品經(jīng)理顧慮到20個詞語用戶體驗不佳，而選擇閹割關(guān)鍵詞數(shù)量，保留10個以確保用戶體驗；運營則認(rèn)為平臺S級內(nèi)容過多，10個關(guān)鍵詞遠遠不夠，發(fā)生需求拉扯。

為了達成目標(biāo)【保持S級內(nèi)容的曝光轉(zhuǎn)化】，產(chǎn)品運營提出“對搜索頁面的關(guān)鍵詞進行智能推薦投放，由運營維護關(guān)鍵詞流量池，合理的保證10個關(guān)鍵詞流量位的高效利用。”雖然產(chǎn)品工作內(nèi)容短期看是變大了，但解決了運營需求與用戶體驗之間的沖突。

2. 產(chǎn)品運營要把關(guān)運營需求的落地方案，防止目標(biāo)曲解

產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計規(guī)劃需求時，產(chǎn)品運營要及時跟進，為產(chǎn)品經(jīng)理講解清楚需求的背景和目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計偏離目標(biāo)要及時予以建議更正。

同時，需求評審會議中，也要監(jiān)督產(chǎn)品、UI、研發(fā)對需求的了解程度，確保產(chǎn)品設(shè)計方案能滿足運營需求，達成運營目標(biāo)。

產(chǎn)品運營并不是要插手產(chǎn)品經(jīng)理的工作，但一定要擔(dān)當(dāng)起運營側(cè)的把關(guān)角色，與產(chǎn)品經(jīng)理共同對需求落地負(fù)責(zé)。

舉例：產(chǎn)品經(jīng)理為了能深刻理解并落地需求，會要求內(nèi)容運營提需求時撰寫需求文檔，并且格式內(nèi)容及其詳盡，需求評審時也會要求內(nèi)容運營參加。

但這對內(nèi)容運營造成了一定的困擾，“不會寫、沒空寫、不會管、沒空管”；而產(chǎn)品運營就是這樣的角色，撰寫需求文檔并代替內(nèi)容運營與產(chǎn)品經(jīng)理進行溝通，確保產(chǎn)品設(shè)計方案不偏離目標(biāo)。

3. 產(chǎn)品運營要有運營側(cè)預(yù)見性，能為運營策略布局產(chǎn)品能力

產(chǎn)品運營一定要掌握目前和未來的運營策略甚至商業(yè)模式，并深度了解運營的工作內(nèi)容和目標(biāo)，能針對運營效率、運營邊界等問題，提前發(fā)起產(chǎn)品需求。

運營是在產(chǎn)品框架內(nèi)跳舞，框架內(nèi)如何舞動出彩是運營的功力，但跳出舞臺就要面臨未知風(fēng)險。

所以一定要關(guān)注運營對產(chǎn)品邊界的探索，盡量避免出現(xiàn)”運營想方設(shè)法突破現(xiàn)有產(chǎn)品框架的情況”；能通過對運營策略的考慮，前置提出產(chǎn)品需求，達到提升運營團隊能力的效果——這是一個突破點，對于業(yè)務(wù)發(fā)展處于瓶頸階段的產(chǎn)品尤為重要。

舉例：原本的產(chǎn)品不允許上線動圖推薦位，但運營通過嘗試發(fā)現(xiàn)可以上傳GIF、WEBP格式動圖，自行上傳，最終導(dǎo)致產(chǎn)品報錯；產(chǎn)品經(jīng)理再去管理“動圖推薦”需求，已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的滯后性，并且拉大了事故風(fēng)險。

如果產(chǎn)品運營能夠提前看到動圖運營的價值，提前籌備產(chǎn)品需求，這樣的問題就不會發(fā)生。

三、解決產(chǎn)品經(jīng)理對業(yè)務(wù)的困惑，同步業(yè)務(wù)發(fā)展情況

產(chǎn)品運營是產(chǎn)品經(jīng)理的“運營腦”。

如前文所說，要求內(nèi)容運營有產(chǎn)品能力很困難，要求產(chǎn)品經(jīng)理要時刻保持對內(nèi)容運營策略的敏感度，同樣有難度；所以需要產(chǎn)品運營介入，為產(chǎn)品經(jīng)理提供運營側(cè)的思路和建議，提升產(chǎn)品對運營的價值。

產(chǎn)品運營要做到三個同步：

1. 策略方向信息要同步

為了避免影響現(xiàn)有的用戶數(shù)據(jù)情況，運營策略的調(diào)整一般都是逐步進行，很少出現(xiàn)急轉(zhuǎn)向；這也導(dǎo)致類似這種“潤物細(xì)無聲”的變化，產(chǎn)品經(jīng)理難以在第一時間察覺。

產(chǎn)品運營要對這里有足夠的把握，能說出運營策略的細(xì)枝末節(jié)，即5W——（why 為什么）、（What 是什么）、（Where 在哪兒）、（Who 誰）、（When 什么時候）；確保產(chǎn)品經(jīng)理能理解運營發(fā)展方向，并在產(chǎn)品規(guī)劃中考慮進未來的發(fā)展環(huán)節(jié)，避免產(chǎn)品改來改去，錯上加錯的尷尬。

這就對產(chǎn)品運營的大局觀提出了要求，要用腦做事；如果不能站在全局出發(fā)，關(guān)注到策略轉(zhuǎn)向的全部情況，而只是把細(xì)節(jié)依次做傳達，就會成為一個運營傳聲筒角色——用腳做事，看似很辛苦，但實際價值不大。

2. 業(yè)務(wù)發(fā)展的困難點要同步

這里還是在考驗產(chǎn)品運營的全局觀和商業(yè)化能力。

只是觀察到業(yè)務(wù)發(fā)展的問題，并提出給產(chǎn)品經(jīng)理是遠遠不夠的；問題解決是沒有終點的，問題永遠都在發(fā)生。

所以不能只是要求產(chǎn)品經(jīng)理幫我們解決問題，一股腦的把問題交給產(chǎn)品經(jīng)理；而是要先提煉判斷，精煉有效地給到產(chǎn)品經(jīng)理，最終推進問題快速解決。

通過以下幾個維度提煉：

• 有哪些問題；
• 可以歸納為哪幾類；
• 類別的優(yōu)先級是什么；
• 類別中的問題優(yōu)先級是什么；
• 是否有遺漏。

3. 業(yè)務(wù)的核心數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)復(fù)盤要同步

這里主要針對的是對運營數(shù)據(jù)不夠關(guān)注的產(chǎn)品經(jīng)理，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理對數(shù)據(jù)關(guān)注度有限，要及時同步業(yè)務(wù)的核心數(shù)據(jù)情況；除了定期同步數(shù)據(jù)看板信息外，更要把運營對數(shù)據(jù)情況的復(fù)盤同步給產(chǎn)品經(jīng)理，便于產(chǎn)品經(jīng)理把握運營方向。

四、為業(yè)務(wù)提供運營+產(chǎn)品高效協(xié)同的解決方案

這個問題主要是為了一些初入公司的產(chǎn)品運營新人提供的；因為產(chǎn)品運營是一個立足于溝通的角色，當(dāng)在公司發(fā)展到了一定階段，運營與產(chǎn)品發(fā)生了拉扯情況，影響到了協(xié)同效率時，公司會選擇加入產(chǎn)品運營角色。

初入公司，一切還沒底，產(chǎn)品和運營看起來是緊密合作的狀態(tài)，自己好像哪里都插不進去，很容易就變成背鍋俠；一方面做了很多雜事，一方面還要承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任；所以產(chǎn)品運營必須要掌握開荒能力。能為業(yè)務(wù)提供運營+產(chǎn)品高效協(xié)同的解決方案。

這個解決方案主要指的是：

• 向團隊成員明確作為產(chǎn)品運營，能做些什么，解決哪些問題，也就是前文所提到的內(nèi)容。
• 通過具體需求，建立基礎(chǔ)的合作流程，介入“需求從運營到產(chǎn)品，再從產(chǎn)品到運營的流程”中，找準(zhǔn)自己的位置，最終建立起規(guī)范合理的三方協(xié)作流程，減少運營+產(chǎn)品的拉扯浪費。

最重要的是，要深刻了解業(yè)務(wù)全局和發(fā)展方向，這樣做產(chǎn)品運營才能有的放夭，而不是變成了一個“三人成虎”的角色；產(chǎn)品運營的終極目標(biāo)是解決隔膜，提升團隊協(xié)同效率，而不是創(chuàng)造隔膜，扭曲團隊方向，最終影響到全局。

本文由 @瑞瑞女士 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議