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編輯導讀：用戶對于產品的重要性不言而喻，而用戶運營作為最接近用戶的一環，自然而然受到了各大互聯網公司的重視。想要掌握用戶運營，必須得先知道其市場需求和主要技能，本文作者從這兩個方面對用戶運營展開了分析拆解，梳理了用戶運營的主要底層邏輯，與大家分享。

最近瀏覽互聯網運營的招聘信息，從中感受到運營這個崗位的細分化和體系化，而對用戶運營的需求，也呈現出了趨同性，于是終于可以給它做個定義全解。希望對用戶運營工作好奇的、或剛進入這個行業、或還在找工作的畢業生一個幫助，讓大家更了解這項工作。

一、大廠們對用戶運營崗位的需求描述（2020.09）

為了說清楚用戶運營這個事情，我從騰訊、京東、網易、字節的招聘官網里挖了26個用戶運營的職位需求出來，再從工具/應用、目標、能力 三個方向，得出其共性需求。

由上圖數據，可見在“工具/內容”方面，最受重視的是“活動”（如活動運營、活動策劃等等），然后是“分層”（就是用戶分層，不同用戶用不同的運營策略），后面的如成長（體系）、用戶生命周期、調研、用戶畫像、用戶激勵等等，看似提及的少，其實在做活動/用戶分層的時候就會用到，是無處不在的工具/方法。

而目標方面，突出的是活躍和留存，其次是拉新，基本把用戶生命周期中的目標全包了。能力方面，除了抗壓、跨部門溝通等通用需求，數據分析就是個重點（筆者認為運營本身也是數據驅動的工作），而其中只有一個明確提到 SQL 加分。

二、用戶運營做什么及每項事務間的關系

第一部分中提到的很多名詞在整個用于運營當中如何體現？下圖可以直觀了解這個概要：

一般情況下，做用戶運營，是以用戶生命周期、用戶增長模型為思維基礎；以拉新、促活、轉化（首購、復購、關鍵行為轉化……）、留存為目標的工作。

至于完成工作目標的策略或手段，就看具體產品的需求再定。通常滿足衣食住行等常規重復多次使用的app，工作內容就如上圖了：對用戶進行分層，然后對分層用戶進行調研，得出畫像，對不同畫像的用戶，根據目的需求，采用不同的方式進行觸達（通常以活動為落地載體），然后分析數據查看效果，然后再迭代。

為了讓大家進一步理解這些關系，我大概畫了張圖（大概理解為可以開出不同的花的植物[產品] 和會進化的蜜蜂[用戶]：

（將就看一下emm，如果清楚關系的話可以跳過這里）

從根部往上看，每一次分出的一根枝條，都是一次分層的完成，不同枝條上長出來的不同的花，就是活動或表層互動功能，花的香味就是觸達，讓用戶（異形蜜蜂）發現并與產品發生互動（采蜜/傳播花粉），不同的花形態/香味 吸引不同的蜜蜂，不同花又決定著蜜蜂的互動方式。

左邊分枝是一類激勵體系，它長出多朵花，每朵花的采蜜難度不同，蜜蜂通過采集初級花朵的花粉累計進化積分，進化后可采集高級花朵花粉。至于花朵長什么樣子？為什么能吸引某一類蜜蜂，那就是在分層初期完成的用戶調研和用戶畫像，經過多次測試把花朵最終長成蜜蜂（用戶）喜歡的樣子。（當然用戶采蜜的行為也可以進一步反饋他們對產品表現的接受程度）

三、關鍵點的拆分詳解

1. 目標及基本思維

（1）目標

不同業務對于這些名詞的具體解析、精細程度 的要求會有一定差距，比如大部分app的拉新是指新注冊，而有部分購物app對拉新的指代是首單用戶；又如很多app看留存會看次日留存、次月留存；但對于低頻型的工具類app可能會傾向按7日留存。這個在具體工作中再具體觀察。

（2）生命周期

是個概括型模型，有用戶的生命周期，也有產品的生命周期。當然此處主要講用戶。在獲取用戶初期，我們或許會做渠道投放、或許會做裂變活動，而這些投放或拉新活動，都會消耗一定成本，所以一開始用戶價值是負值；隨著用戶的與產品的關鍵行為互動增加，用戶的價值開始上升（不同的產品不一樣，有些可能是用戶付費價值、有些可能是廣告價值）；

當用戶沉沒或流失時，產品如果依舊對用戶進行維護如短信、郵件觸達等，而用戶沒有相關的關鍵行為回應，這里的用戶價值又會降為負值。 關于用戶的生命周期價值，網絡中文章已經有很多，大家感興趣可以度娘一下。

工作內容部分：

2. 分層

（1）分層是什么

？廣義一點，分層就是一種精細化運營的思維方式，其實就是按某種辦法把用戶分層級或分類別。如按生命周期分，就是新增用戶、活躍用戶、流失用戶等等；如按用戶價值分就是重要價值用戶、重要發展用戶、重要保持用戶、一般價值用戶……

（2）為什么要分層？

從用戶發展的角度看，不同用戶的使用需求和付費習慣不同，對app熟悉度也不同，對不同用戶進行區分運營，提供不同的產品咨詢，提供不同的服務，會減少用戶的搜索成本，提高用戶使用體驗，增加用戶粘性和轉化。從運營效率角度出發，運營人力有限，對用戶進行分類分層，對目標價值有更高貢獻的用戶給出更多的運營時間，運營效率會更高一些。

（3）如何分層？

要根據目標/猜想 提取數據，對數據進行分析，得出不同的用戶群體；通過調研/活動觸達的方法，驗證猜想/目標，進一步優化分層。（有些時候分層不是一蹴而就的，需要多次反復測試驗證才能得到最佳的分層標準，還有越是精細化，分層的標準就越多，比如“重要價值用戶中的母嬰產品購買群體”這里就是兩個限制標準了。

（4）常見的分層方法

1）見上圖（按工作目標來分層就好）

2）價值分層：RFM《如何進行用戶分層，實現精細化運營？利用RFM用戶價值模型》（Chirs）此文章相當詳盡，需要補充的是，這個方法的原理可以舉一反三到很多方面：

以及可以關注其主要的數學邏輯：以用戶占比及觀測指標為YX軸，根據曲線變化劃定觀測指標檔位，繼而再進行下一步賦值運算。（意味著不一定是RFM，就算自己定義的其他標準，也可以用類似的方法進行用戶分層）

3）要素權重分層。

分層后用戶畫像調研（知道他們是誰，偏好什么，才能做對應觸達）

用戶畫像一般分幾類：

1. 人口統計數據畫像：年齡、性別、職業、學歷、收入、地理位置……
2. 用戶行為畫像：瀏覽習慣（瀏覽時段、瀏覽時長、瀏覽類目）、購買習慣（購買單均、購買類別、購買頻次、關聯購買……）、分享習慣……
3. 用戶態度畫像：對產品滿意度、希望產品滿足的需求、喜好、生活方式……

其中人口統計數據可通過簡單的問卷調研或用戶身份證信息等獲取，行為數據直接采集系統數據，用戶態度數據就需要通過用戶和產品的長期互動才能得出，通常指代如下數據：滿意度、感覺的競爭狀態和位置、欲望特征、為滿足需求、生活方式、對品牌的偏好、合會性和個人價值、觀念、各種喜好。

人口統計數據與偏好：

行為數據畫像（部分）

*附表, 用戶偏好數據及其對應價值：

當了解用戶偏好的時候，經常會需要到以下的數據 實際行為、評分、市場細分（細分是要不斷進行的，可以從最初的RFM開始逐步加強細分；方法包括 盈利性細分、人口統計細分、渠道利用細分、RFM細分、個人態度細分、偏好細分）、直率對話（表明偏好、回答問題、提出要求）、第三方信息（包括人口統計數據、簡歷、生活習慣等）

有用性: A高價值 B中價值 C低價值

（這個表列出來，是想提醒自己和各位同學，當自己日?；撕芏鄷r間在某件事情/某些數據上的把時候，我們應該偶爾站出來看看自己做的事情和實際任務價值關聯）

3. 活動

在之前的文章里有提到活動的上線前運營，大家可以翻翻看，我這里不贅述了。（《活動運營深度解剖（一）：活動前準備（含詳細流程圖和大量細節）》）

精華基本是上述兩圖，要注意的是

1. 對用戶運營而言，每個活動都是了解用戶的工具，不管活動成敗，只要用戶通過活動和產品實現了互動，我們就能進一步了解用戶。所以不管活動是否由用戶運營舉辦和執行，用戶運營都可以多加關注。（用戶參加了什么活動？他對活動方式和獎勵的應激性如何？他的往期活躍度如何、活動期間活躍度如何？哪些活動沒有參與熱情……）
2. 在分層的完整流程中，活動可以作為驗證猜想的最后一個環節。

4. 用戶激勵體系

依舊是往期文章《運營進階：用戶激勵體系底層邏輯剖析》，全文重點見下圖：

用戶激勵體系，其實就是用產品周邊價值引導用戶行為，提高用戶價值的做法。

而制作激勵體系，前提需要想清楚，用戶某行為的價值是多少？

*有些產品盲目進入如積分體系積分商城等功能，僅用戶留存（每日登陸/簽到/瀏覽）就可以獲得積分并簡單累積些時間就可以兌換實物禮品，這種做法容易引來薅羊毛用戶，增加運營成本。

那么建立激勵體系前應該考慮什么因素？如何挖掘用戶價值行為？如何將用戶價值和計算分值進行等價匹配？請看往期長文：《用戶激勵體系超長攻略：從底層邏輯剖析到體系建立描述》

四、用戶運營工作的日常（僅供小白參考）

然后我們直接看看用戶運營的日常工作（僅為自身工作經驗的提取，不一定具有普適性）

其實運營的工作大體類似，也是屬于一個要溝通多個部門的工作。對于新入職的運營，其要點在于快速熟悉后臺應用、產品流程、各部門/組別的分工和工作風格及溝通流程等等。

另外因為用戶運營背著活躍、留存、轉化等目標，所以也可能會背上觸達規劃（sms、郵件、微信、push……）、資源為規劃、優惠券發放規劃等等工作，因為不在招聘熱頻詞里，所以不細講了。

前面有提到，用戶運營的目的就是獲取有價值的用戶，并努力保留用戶提高用戶價值。所以進階的運營，可以朝著這個方向，結合公司目標，再嘗試新的工作內容和項目，不要把自己的創造力限制在幾個已知名詞中。

五、CRM對用戶運營的啟示（思維方面）

CRM的解析和用戶運營相當一致，從中我們也可以得到一些啟示。

1. 目標解讀

放棄無利可圖的用戶：在CRM目標的描述中，“放棄無利可圖”的客戶，也是目標中的而一環，在用戶運營的日常工作中，有一項是“召回流失用戶”，通常使用短信、電聯等方式，這項工作繁雜且轉化率低，且要付出人力成本及高額通信成本（國內短信費用低，但某些國家如越南短信費用高），所以在工作時不用無休止地“召回”，應該確立標準，在什么時候滿足什么條件，對用戶進行放棄，也是做用戶保留的一環。

降低服務成本和運作成本：在增長部分，降低成本也是增長的一個關鍵點。所以在衡量我們工作價值的時候，也可以把降低成本加入進去，比如自動應答系統降低了人工溝通成本等。

2. 管理模型 IDIC

• 識別：多渠道多系統的統一，當客戶來的時候快速識別出客戶類型和過往任何重要互動信息
• 區別對待：把時間留給高價值用戶
• 互動：高效的互動，每次互動都以上一次為基礎，承接上一次的互動
• 以客戶為中心：個性化定制的服務（需要客戶的信任和更多的雙向溝通）

需要注意的是，識別這一步是需要較多的技術支持，因為它要求多渠道信息的融合，如：用戶通過小程序反饋問題，和客服進行溝通，那么后來他轉移到app上時，系統也需要識別出這個人在小程序中反饋過的問題及相關溝通進度。（這一步驟最大的矛盾應該是隱私數據安全）

區別對待也是一個重點，包括要把時間留給高價值的用戶，同時也要求根據客戶需求的差別來區別對待用戶。

3. 客戶的價值（利潤貢獻）

客戶對企業利潤的貢獻

1. 因增加購買而獲得利潤；
2. 降低運作成本而獲得利潤（客戶越來越有經驗，提取需求次數減少，出錯概率減少）；3、推薦；4、價格溢出 長期客戶更可能支付正常價格

六、結束語

本文基本以用戶運營涉及的概念、思維邏輯為主，本想加入點操作的例子，但總覺得過于冗雜，于是只好后置。文章的內容主要基于個人經歷和思考，如大家有其他想法，歡迎留言交流。

本文由 @安徒生 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議