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編輯導(dǎo)語：用戶的需求在變化，產(chǎn)品也會隨之更新迭代，所以在開發(fā)產(chǎn)品時，要意識到這個一個長期的項目還是短期的需求，結(jié)合自己、產(chǎn)品、用戶三方面進行思考；本文作者從系統(tǒng)角度進行思考問題，我們一起來看一下。

最近經(jīng)歷了幾個事情，感覺整個人都不好了；事情的性質(zhì)都是類似的，整體感受就是為了解決問題而解決問題，至于是否會有其他的關(guān)聯(lián)影響，結(jié)果如何，不管。

第一個事情是產(chǎn)品準備改版，主要是視覺上的重構(gòu)，發(fā)起方是UED團隊，針對有些要改動的點我問為什么要這么改？這樣做對目前的用戶習(xí)慣改動比較大，好處是什么？改了之后體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面上會有什么變動？

在有些關(guān)鍵的點上，想要改版的童鞋是沒有想清楚的，包括為什么要改？改版之后的利弊是什么？看上去好像是整體改版了，用戶體驗真的會更好么？業(yè)務(wù)目的能滿足么？數(shù)據(jù)指標會更好么？不知道。

第二個事情是運營童鞋提了個返利的活動，目的是提升付費用戶的留存；但是給到的折扣很有限，只有5%；然后我就說這個東西的核心是讓用戶覺得自己超值，賺到了，這樣才會愿意買，不然肯定沒什么效果。

就著這個5%的返點糾結(jié)來糾結(jié)去，最后的我就說要么不做，要么把這個返利點定高一些，或者用其他的東西來補足，總之一定要讓用戶感覺自己占了很大便宜。

還一個事情是我的智能手表自動更新了，之前的表盤莫名奇妙的被換成了另外一個表盤，表盤可以理解為手機的主題。

之前的表盤自動消失，表盤市場里多了運營位和一堆亂七八糟的表盤；為了找到一個合適的表盤，我找了3次，累計不下1個小時，中間幾次差點都決定不戴這個手表。

很多表盤做的都很炫酷，也有不少的背景很好看；然而作為一個手表，我的第一訴求是看時間，其次才是其他的，主次不能顛倒。

最后勉為其難的選了個表盤湊合著用，最終我決定再也不買他們家的任何產(chǎn)品。

上面幾件事情的共性就是我想做個什么事情，然后我就來做了；至于究竟想達成什么目標？目標怎么衡量？現(xiàn)在的方案和目標之間的匹配度如何？會不會有其他的問題？這些是沒整體考慮過的。

為了避免自己也踩到類似的坑，我就在思索到底要怎么才能避免，需要從哪些角度進行考慮。

思考來思考去，覺得從系統(tǒng)的角度來考慮問題會好一些，具體來說就是系統(tǒng)的目標、角色和關(guān)系。

把整個產(chǎn)品看成一個大系統(tǒng)的話，這里面有三個角色：用戶、我們、產(chǎn)品；整個系統(tǒng)的目標是建立對自己有利的局面，并且獲得商業(yè)價值。

三者之間的關(guān)系是我們創(chuàng)造產(chǎn)品，提供給用戶使用，并從中獲取自己需要的價值。

這是最簡單的一個模型，可能還有其他的角色，這里只以最簡單的模型為例。

繼續(xù)往下拆解的話，這個問題就可以拆解成這3個問題：

• 用戶要什么；
• 我們要什么；
• 產(chǎn)品要什么。

我們來分別看一下。

一、用戶要什么

和一些人溝通的時候，發(fā)現(xiàn)不少人思考的邏輯和出發(fā)點有些問題，上來就是我要怎樣怎樣，用戶會怎樣怎樣。

每當(dāng)這個時候，我就會問對方一個問題：如果是你自己，遇到這個東西你會怎么做、會不會用。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品模式大多是回報后置的邏輯，也就是我先給用戶提供什么價值，然后再看怎么從用戶那里獲取到價值。

那么問題就來了，用戶為什么要用這個東西，為什么要選擇你？

解決了這兩個問題，自然就會有用戶。

當(dāng)我們想做出來一個XX，或者想針對XX進行改版的時候，不妨先后退一步，先看看這個東西對用戶而言究竟意味著什么？目前都有哪些問題？改了之后價值量有多大？

最終再來看如何處理，而不是上來就我要怎樣怎樣。

通常情況下可以通過這幾個問題來思考下：

• 我們是要解決什么人在什么場景下的什么問題；
• 高頻么？大眾么？剛需么？
• 沒解決之前用戶都是怎么處理的，不解決會怎樣？
• 解決之后會有怎樣的變化，如果反應(yīng)在數(shù)據(jù)指標上，會有哪些提升？

這樣思考下來，就會把很多很多不靠譜的東西過濾掉了。

二、我們要什么

這個我們分兩部分：一部分是公司、業(yè)務(wù)；一部分是團隊、個人。

不同的業(yè)務(wù)對公司的重要程度是不同的，有的是命脈、有的是核心業(yè)務(wù)、有的是支撐業(yè)務(wù)、有的是其他業(yè)務(wù)；對應(yīng)的期望值、決心和投入的資源也是不同的。

這些可能是我們不能改變的，但我們自己心里要清楚這個事。

團隊層面來說就是在這個項目中，每個人能獲得什么？以整體視覺重構(gòu)為例，整體UED和交互、視覺童鞋的經(jīng)驗值會上漲，那對應(yīng)的產(chǎn)品、技術(shù)童鞋呢？

如果團隊優(yōu)秀的人在項目中一直都沒得到自己想要的東西，那最終的結(jié)果就是人才流失。

對個人而言，有些事是我們想做的事情，有些事是我們要做的事情，當(dāng)兩者重合的時候，固然很好；兩者交集不是特別大的時候，就需要好好思考一下了。

衡量一個東西對公司、業(yè)務(wù)有多大價值，不妨看看這個東西會不會出現(xiàn)在公司財報或者高層的匯報PPT里。

衡量對團隊成員和個人的價值有多大，則需要結(jié)合團隊成員本身的訴求和個人發(fā)展的側(cè)重點。

三、產(chǎn)品要什么

如果產(chǎn)品的設(shè)計者持有的是養(yǎng)豬心態(tài)，那整體邏輯就是快速長大，長大了好賣錢，然后繼續(xù)下一波，后續(xù)所有動作也會圍繞這個出發(fā)點來做。

如果設(shè)計者的心態(tài)是養(yǎng)孩子，那后續(xù)會更多關(guān)心狀態(tài)是不是健康，當(dāng)前發(fā)展的怎么樣了，后續(xù)的成長空間有多大。

前一種心態(tài)更關(guān)注的是短期價值；后一種心態(tài)更關(guān)注的是長期價值，無所謂好壞，只關(guān)乎價值觀。

提供穩(wěn)定可預(yù)期的服務(wù)能力、建立競爭壁壘、拓展新的用戶群、創(chuàng)造商業(yè)價值等都可以看作是長期價值；短期投入可能沒有太大的效果，但終究是繞不開的坎。

提升特定的數(shù)據(jù)指標、解決具體的問題、配合著市場和運營動作等可以看作是短期價值，會有立竿見影的效果，但不一定符合長期價值。

之前的同事跟我說過他們產(chǎn)品有過一個重大拐點，大體的背景是運營的老大和產(chǎn)品的老大在爭論某個事情要不要做，產(chǎn)品老大覺得目前還在增長期不太適合做，運營老大覺得做了就會有不錯的效果。

最終CEO選擇了短期價值，結(jié)果是賺了一波快錢，后繼乏力，被競爭對手在其他層面上趕超，產(chǎn)品老大帶著核心的產(chǎn)品團隊成員離職。

四、最后

很多東西，其實不是一個孤立的點，背后很可能是一個相互制約的復(fù)雜系統(tǒng)。

比如用戶是想以最低的成本獲得最好的服務(wù)，我們是想以最低的成本創(chuàng)造最大的商業(yè)價值，產(chǎn)品是想短期和長期價值都能滿足。

拿廣告來說，用戶肯定是排斥廣告的，而廣告是創(chuàng)造營收非常重要的手段，產(chǎn)品里面廣告太多又會影響產(chǎn)品的體驗，對新老用戶都不是很好。

這個時候就不能簡單粗暴的說沒廣告好，有廣告就不好；我們需要做的是找到一個平衡點，找到一個相對優(yōu)的解。

這要求我們在思考問題的時候，要往更深層次和更高層次進行思考，前者指的是多問幾個Why，后者指的是嘗試了解問題背后的其他元素和彼此之間的關(guān)系。

最后再從整個系統(tǒng)的角度，去思考、去解決；而不是每次都只解決表面上的問題，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳。

也就是標題所說的，做一看二想三，共勉。

以上，就是本文的主要內(nèi)容。歡迎斧正、指點、拍磚。

#專欄作家#

王家郴 ，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理從0到1，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，喜歡網(wǎng)球和騎行的產(chǎn)品汪，目前奔走在產(chǎn)品的道路上，漫漫產(chǎn)品路，與君共勉。

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題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議