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編輯導(dǎo)讀：如何促進(jìn)產(chǎn)品增長呢？有兩大路徑：產(chǎn)品型增長和增長型產(chǎn)品。前者是先制定核心產(chǎn)品，然后再做規(guī)模銷售；后者是制定好增長策略和找好場景后，再進(jìn)行產(chǎn)品矩陣。本文對這兩種增長路徑展開深入的分析，揭秘增長的底層邏輯，希望對你有幫助。

我修生活禪，經(jīng)常會有人問我，禪究竟有沒有神通？

有沒有神通？我只能笑而不答。但是如果讓我給神下個定義，這個我知道：所謂神，就是業(yè)余選手對專業(yè)選手的膜拜。

比如當(dāng)我們普通人看到喬丹打籃球，C羅踢足球，會覺得他們是神。因為，我們除了仰望，他們會的技巧，我們都做不到。

神（高手）是怎么解決問題的？神級高手，都是一即一切，一切即一。什么意思呢？他們都善于把一個問題，從一個整體，拆解成無數(shù)個細(xì)節(jié)，然后，又能把這些細(xì)節(jié)，靈活運用到一氣呵成的整體動作中去。所以，神一樣的企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)者，都是有自己的思維框架的。今天給大家介紹一個增長框架，產(chǎn)品型增長與增長型產(chǎn)品。

一、兩大增長路徑

1. 產(chǎn)品型增長和增長型產(chǎn)品有何區(qū)隔？

我們給三個視角。先務(wù)虛，然后再講案例。

第一，孫子兵法視角：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

增長型產(chǎn)品這端：

一開始兵都沒動，上等的兵法是以謀略取勝，其次是搞外交，找合作伙伴去了。這兩邊跟直接打仗完全沒關(guān)系的。然后才去把糧草兵馬組織好，最后實在不得已就打一仗。

產(chǎn)品型增長這端：

先把產(chǎn)品準(zhǔn)備好，然后干什么？趕緊打仗（規(guī)?；N售）。

銷售完之后發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈有問題，渠道有問題……趕緊優(yōu)化上下游（生態(tài)整合）。

最后，做大了，發(fā)現(xiàn)競爭對手來搶地盤了，這時開始啟動競爭策略。

第二，企業(yè)管理視角：一流企業(yè)做標(biāo)桿，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。這是務(wù)虛的，在這里不多講。

第三，客戶需求視角。

引領(lǐng)需求：當(dāng)企業(yè)是引領(lǐng)需求時，一開始提出的理念，大部分人都不認(rèn)同，覺得你是錯的。然而，難行道易成功，易行道難成功。一旦成功了收益就非常大。

創(chuàng)造需求和滿足需求：就不多解釋了。

2. 總結(jié)一下兩種增長路徑

產(chǎn)品型增長：

先把核心產(chǎn)品搞出來，規(guī)?；N售，合作生態(tài)上下游趕緊梳理好。規(guī)模大了之后，有人開始跟我們搶了，或者我們?nèi)寗e人了，這時才開始重視競爭戰(zhàn)略。

增長型產(chǎn)品：

1. 一上來就先定增長戰(zhàn)略。然后是找建立競合生態(tài)（比如拼多多與微信，有競爭，有合作），再去洞察客戶場景。
2. 場景特別重要。場景是提升消費欲望的工具。很多時候，我們產(chǎn)品賣不動，不是消費者沒有消費欲望，而是因為沒有找到消費場景。比如爆米花，就是強場景消費品。
3. 找完場景之后，才是產(chǎn)品矩陣。產(chǎn)品只是載體，客戶感知價值才是真正的交付標(biāo)的。

二、產(chǎn)品型增長三步法

大家一看到這個框架，估計就暈倒了。沒關(guān)系，我們先講一個真實案例，后面再串講框架。

面對比你強的競爭對手，如何做差異化？

現(xiàn)在我們把時間推到2008年末，餓了么在上海交大的閔行校區(qū)正式開辦。

有個競爭對手叫小葉子，已經(jīng)干了一年多了，比它資金雄厚，兩家都做外賣?，F(xiàn)在小葉子打它，說但凡在我這訂外賣的同學(xué)，我給你免費送一個荷包蛋或者一盒冰紅茶。

這種情況下，餓了么怎么跟它打？

小葉子領(lǐng)先1年多開業(yè)，資金實力相對雄厚。餓了么剛開始干，可用資金只有5萬。

現(xiàn)在小葉子開始補貼打價格戰(zhàn)，請問餓了么怎么做產(chǎn)品？怎么突圍？

這一點跟我們很多創(chuàng)業(yè)者遇到的問題很像，你沒有退路，在一個非常小的市場空間里，跟一個比我大的比我早的對手遇上了。對手現(xiàn)在開始進(jìn)行價格補貼了，想一把掐死我們，怎么破局？

現(xiàn)場學(xué)員：換戰(zhàn)場到白領(lǐng)市場，融個資打價格戰(zhàn)。

曹老師：那時餓了么創(chuàng)始團(tuán)隊是大四學(xué)生和研一學(xué)生，怎么去融資？2年多以后才碰到朱嘯虎的。

現(xiàn)場學(xué)員：提供差異化的商戶資源？

曹老師：你講得非常對，什么叫差異化的商戶資源？這是基于一個什么樣的假設(shè)呢？你這個提議里面是隱含著假設(shè)的，怎么跟對手進(jìn)行差異化？小葉子是干什么的，餓了么是干什么的？

現(xiàn)場學(xué)員：簽獨家商戶？

曹老師：簽獨家很難。小葉子已經(jīng)把好摘的果子摘了，餓了么落后于人，也沒有資金實力，也沒有股東資源，也沒有流量。

現(xiàn)場學(xué)員：換個地方？

曹老師：上海交大閔行校區(qū)，我們事后總結(jié)，它可能是全球最好的單一外賣市場。

這個校區(qū)理工宅男多，校區(qū)新建的食堂設(shè)施不完善，還要走很遠(yuǎn)才到。理工男的不愿意走路，旁邊有華師大，美女特別多，他們也不愿意去，所以這個地方是非常好的一個外賣市場。餓了么不能離開這個市場，怎么辦？答案是差異化。

怎么差異化商戶呢？

小葉子的增長策略是這樣的，它把附近有電話外賣的全部搞成了PC外賣。好處是，把市場份額都搶占了。壞處是，起送的客單價超過25元的商家，超過了50%。

請問這里面出了什么問題？

對于普通大學(xué)生來說，25元以上吃外賣，太貴了。

餓了么一分析情況，價格戰(zhàn)不能打了，那我就差異化，提供18塊錢到25塊錢的外賣。

我們來梳理一下：

小葉子的產(chǎn)品是什么？泛大學(xué)周邊的外賣服務(wù)商。

餓了么的產(chǎn)品是什么？大學(xué)生專屬的外賣服務(wù)商。

回到這個框架中，餓了么是不是比小葉子的產(chǎn)品三要素更清晰？需求更精準(zhǔn)？

客戶需求，決定了產(chǎn)品屬性。顯然，餓了么在客戶需求維度上，比小葉子要領(lǐng)先。

我們繼續(xù)再往下分析：

說的很容易，大部分18塊錢到25塊錢的飯菜只有夫妻店才有，連電話訂餐可能不一定有，更沒有電腦。怎么辦？

于是它推了一個政策，跟夫妻店說我免費幫你攢電腦。

夫妻店這邊怎么做決策？

雖然是你幫我免費攢電腦，但是我畢竟還得掏3000塊錢。你現(xiàn)在還不能證明，我上了PC外賣之后，訂單量立馬蹭蹭蹭上漲，我為什么要信你？

夫妻店不愿意花3000塊錢買電腦怎么辦？

現(xiàn)場學(xué)員：免費給他們墊錢。

曹老師：餓了么總共才只有5萬塊錢，這點錢還包括生活費。

現(xiàn)場學(xué)員：他們可以在宿舍里用電腦，再電話通知夫妻店。

曹老師：這樣操作效率特別低。張三打電話來說，我們訂一個餐，魚香肉絲、茄子什么的。餓了么這邊接電話說，我找支筆，稍等一下。效率太低了。

如果到店里去觀察，你會發(fā)現(xiàn)老板娘每天下午都有一段空閑時間，無事可做。如果告訴老板娘在空閑時間可以看電視劇，買電腦的客戶價值就呈現(xiàn)出來了。

這時，我們來梳理一下：

送外賣是什么產(chǎn)品？功能型產(chǎn)品。

幫夫妻店攢電腦是一款什么產(chǎn)品？服務(wù)型產(chǎn)品。

買完之后老板娘可以追劇了，這是什么產(chǎn)品？內(nèi)容型產(chǎn)品。

我們再回來看一下這個框架圖，是不是一下子就懂了一些。

我們繼續(xù)再往下分析：

我覺得張旭豪他們可能是中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)這里面最牛的一批人了，那時他們沒做過商業(yè)，不懂得事后來總結(jié)出來的這些東西，但是在創(chuàng)業(yè)早期能夠朦朦朧朧地想到和用上這些商業(yè)框架與技巧，真的是非常牛。

商業(yè)是有養(yǎng)店期的，餓了么苦哈哈送了多少單之后，還是虧損，運營缺錢怎么辦？

他們想了個點子，我們是大學(xué)生，能夠幫助你做數(shù)據(jù)分析。比如說魚香肉絲在什么時候訂單量多，在什么時間哪個燒烤好賣。

我把你上個月的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析一下，然后賣給商家。問題來了，商家愿不愿意付錢？如果愿意，那出多少錢？

做金融的跟做實業(yè)的不一樣，做金融的動輒10個億來15億走，這是很正常的。可是做實業(yè)的，不管公司多大，永遠(yuǎn)都沒有1億的收入，全是一分一分錢、一個交易一個交易累積的。

所以，你要讓夫妻店花100塊錢來買這個數(shù)據(jù)產(chǎn)品，他們大概率是不愿意付費的。怎么辦？

于是餓了么跟他們做個交易，說我免費送給你行不行？但我有個條件，現(xiàn)在銷售提成兩家都是一樣的，都是8%，這是當(dāng)時的行業(yè)規(guī)則。

我們就按照上個月我?guī)湍氵_(dá)成的交易額8%來計算，這個月1號你按上個月的交易額把提成付給我，然后到這個月31號咱倆結(jié)算一下，多退少補。

請問這是什么產(chǎn)品？服務(wù)型產(chǎn)品（金融服務(wù)）。

金融本身屬于服務(wù)型產(chǎn)品，這個服務(wù)是服務(wù)了客戶還是服務(wù)了自己？服務(wù)我自己。餓了么相當(dāng)于從商家那里獲得了一個月免息小額貸款。

有了這款產(chǎn)品還是不行，經(jīng)營現(xiàn)金流還是不足。

于是，餓了么又向美國學(xué)習(xí)SaaS定價方法：

假設(shè)餓了么從一個商家上個月銷售提成500塊錢。但是現(xiàn)在我告訴你，我愿意一個月只收400塊錢，一年一次性收你年費4800塊錢。

客戶愿不愿意干呢？

這里分兩類客戶，一類是訂單量少的。上個月我交給你200塊錢，現(xiàn)在我掏400塊錢，不劃算我不干。

另一類是上個月是500塊，再上個月是400多塊，肯定干了。大家都會按照自己的利益最大化來做決策。

這里，我要說一個觀點，可能會很顛覆你們的認(rèn)知。很多商家很自戀，認(rèn)為自己產(chǎn)品特別好，所以，客戶需要我們。

其實不然，客戶并不需要我們的產(chǎn)品，客戶需要的是解決他的問題。

餓了么這個服務(wù)型產(chǎn)品，相當(dāng)于以犧牲毛利為代價，換取了商家1年期無息貸款，而且金額還不小。

這個行為之后又產(chǎn)生了行為。

假設(shè)你是這個夫妻店的店主，你在小葉子里面有8%，你在餓了么這邊已經(jīng)把一年的費用4800塊錢都付完了，請問對你的行為上有沒有改變？

你會不會覺得在小葉子花了8%有點虧？你會不會在顧客訂餐的時候，跟他們說去餓了么訂，那邊又快又好，我們在小葉子派單會比較慢……你會不會這樣？

商家想賺錢這個是理性的，所以漸漸的商家就幫助餓了么從小葉子那邊分流客戶了。大概9個月左右，小葉子這么強勁的競爭對手，就被餓了么從這個市場完全擠出去了。

我們來總結(jié)一下，看看餓了么在早期是怎么打的。

第一，解決需求問題。

餓了么跟小葉子之間進(jìn)行價格戰(zhàn)，對方一補貼，它就賣不動了。賣不動的時候，它是怎么解決的？

餓了么把外賣鎖定在18-25元之后，相比小葉子。它的產(chǎn)品三要素是什么？大學(xué)生專屬的外賣服務(wù)商。

小葉子上面有50%以上外賣是供應(yīng)給大學(xué)周邊年輕人的（不是大學(xué)生）。

請問這是不是需求問題？

一個需求更聚焦，一個需求不夠聚焦，我們是不是可以理解為，一個人的需求比另外一個人的需求維度更高？一個精準(zhǔn)，一個不精準(zhǔn)。

第二，解決流量問題。

可是做到這樣還是活不下來，因為規(guī)模效益沒到，企業(yè)還是虧損的。

創(chuàng)業(yè)都有一個死亡峽谷，它在死亡峽谷中怎么辦？需要解決什么問題？為什么要去給夫妻店配一個電腦？

為什么要去做幾款服務(wù)型產(chǎn)品？還是希望自己能長得更大，長得更快。

這邊是流量問題，很多人以為流量是廣告，流量是發(fā)傳單。其實不對，微信就是中國最大的流量型產(chǎn)品，你為微信這個產(chǎn)品本身付過一分錢嗎？沒有。

雞蛋正常價格10塊錢一斤，我在超市門口打個招牌：5塊錢一斤，100斤限量先到先得，這是什么？流量型產(chǎn)品。

所以不要以為流量不是產(chǎn)品，能夠做到產(chǎn)品型流量，這個流量一定很厲害。

第三，解決競爭問題。

面對實力更強的競爭對手，如何做差異化？

先說心智：我是更符合大學(xué)生使用的外賣。

供應(yīng)鏈不變，這句廣告語永遠(yuǎn)是吹的，所以供應(yīng)鏈要落實。餓了么的供應(yīng)鏈變成18~25元的外賣，又在定價上預(yù)收了商家一年的提成傭金，幫助它快速平安地度過了死亡峽谷。

這是什么問題？競爭問題。競爭也包括自己跟自己競爭，你能不能快速的跑過死亡峽谷也是關(guān)鍵。

于是，通過上面這個案例，我們就得到了下面這個結(jié)論：

產(chǎn)品三要素，需求一定要拉升維度，要去找增量市場，想辦法滿足需求，去找高欲望消費的。

產(chǎn)品三結(jié)構(gòu)，要找高維多元流量，企業(yè)做到這一步的時候，你在這個地方下功夫的時候，往往市場增長就沒那么快了，這個時候你要創(chuàng)造一些需求。

產(chǎn)品三戰(zhàn)場，到了存量市場，你一定要引領(lǐng)需求才能活下來。個頭大了，這時候很多因為競爭對手太多了，消費者往往對你家的消費欲望也沒那么強了。

這就是產(chǎn)品型增長的底層邏輯。

三、增長型產(chǎn)品三步法

增長型產(chǎn)品反過來了，增長戰(zhàn)略排第一位，客戶決策排第二位，產(chǎn)品矩陣排第三位。

1. 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)8大增長戰(zhàn)略

• 需求導(dǎo)向型：永遠(yuǎn)找增量市場。遠(yuǎn)離競爭，就是最好的競爭。
• 競爭導(dǎo)向型：在存量市場里，相比對手產(chǎn)品，有些指標(biāo)要好。
• 成本領(lǐng)先型：我賣10塊錢能活，對手賣10塊錢就死掉了。
• 解決方案型：客戶在決策的時候，不太好找到我的對手來進(jìn)行比較，所以我可以賣得貴。
• 流量驅(qū)動型：我在大江大河里面撈魚。
• 用戶驅(qū)動型：我自己家里有一個魚塘。
• 數(shù)據(jù)驅(qū)動型：我通過數(shù)據(jù)能找到一個商業(yè)價值。
• 認(rèn)知驅(qū)動型：同樣是做一個產(chǎn)品，不同企業(yè)家采取的商業(yè)模式就完全不一樣。

增長戰(zhàn)略，不是孤立的，通常都是組合運用。比如，一個企業(yè)有可能是需求導(dǎo)向型+解決方案型+用戶驅(qū)動型的某種組合。

好的增長戰(zhàn)略，絕不是一個市場定位，一個營銷策略，那么簡單。

好的增長戰(zhàn)略，是一系列的業(yè)務(wù)行動+一連串的商業(yè)成果。

我們這里講2個增長戰(zhàn)略的綜合案例：

增長戰(zhàn)略案例1：文和友

文和友抓住了小龍蝦的消費風(fēng)口。隨著小龍蝦產(chǎn)業(yè)興起，做出了小龍蝦爆品。高峰時段，號稱一天只放8000個號，但預(yù)約的有20000人.

擁有小龍蝦爆品之后，不知道什么原因，文和友開始學(xué)習(xí)日本單品店策略。

我們到日本旅游會發(fā)現(xiàn)，一條街上好多店全是單品店，每一家賣的東西都不一樣。這邊賣天婦羅，那邊賣燒烤。外行看熱鬧，內(nèi)行看門道，其實很有可能是在四大餐飲品牌旗下的店吃來吃去。

文和友和傳統(tǒng)餐飲不一樣的地方，就在于客戶認(rèn)知管理上下了功夫。

在客戶認(rèn)知中，文和友是一系列的單品店集合，比如小龍蝦、臭豆腐等，全是用單品去打產(chǎn)品組合，而不是傳統(tǒng)餐飲店優(yōu)先主打品牌，后去打幾個招牌菜。

插一句話，西貝最近幾年，幾乎每年都推出新的快餐品牌，然而效果都不理想。這里是最主要的原因之一。

有了小龍蝦爆品和系列單品店之后，文和友拿到了比海底撈還厲害的數(shù)據(jù)價值（翻臺率8.3）。

8.3有什么用？就是客戶變了，Shopping Mall 成了新客戶。文和友可以去?Shopping?Mall?那里拿到新的商業(yè)價值了，就是租金便宜，位置還好。

文和友開的店是大店，已經(jīng)大到超越了一個餐飲店范疇。這些店已經(jīng)成為了一個城市空間。

每個城市里都有一些必備的功能，就跟大樓一樣，它一定應(yīng)該有電梯，應(yīng)該有衛(wèi)生間，應(yīng)該有食堂，應(yīng)該有停車場。一個城市空間，里面應(yīng)該有些東西。

文和友做了一個老街。老街有兩種功能，一種功能就是城市的記憶載體，就是個社會、歷史、人文等職能，不是我們的餐飲商業(yè)功能，跟賣什么一點關(guān)系沒有，這是第一個。

第二個，如果老街這個里面又有高頻應(yīng)用，它又變成什么東西了？市民休閑的承載空間與集散地。

幾乎每個城市都有老街，但是為什么很多老街沒有人流呢？主要是缺乏高頻應(yīng)用。

文和友既是城市記憶載體，里面又有高頻應(yīng)用（餐飲），這才是它與眾不同的地方。

它到了這一步再往下做一步是什么？已經(jīng)變成了 Shopping Mall的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商了。

非常類似早期的大連萬達(dá)，有段時間幾乎所有的城市都想請大連萬達(dá)來市中心開個店。為什么？一個城市載體，一個是高頻應(yīng)用，這兩個都要有。

我們來梳理一下，文和友的增長戰(zhàn)略五步曲：

1. 抓住單品風(fēng)口，形成基礎(chǔ)流量。
2. 管理客戶認(rèn)知，建立多個單品店的產(chǎn)品矩陣（不是1個品牌下的多個招牌菜）。
3. 數(shù)據(jù)驅(qū)動，找到了翻臺率8.3的全新商業(yè)價值。
4. 打造“老街”，成長為城市空間載體。
5. 從長沙向外擴展，復(fù)制萬達(dá)模式。

顯然，文和友增長戰(zhàn)略=需求導(dǎo)向型+流量驅(qū)動型+解決方案型+數(shù)據(jù)驅(qū)動型+認(rèn)知驅(qū)動型。

增長戰(zhàn)略案例2：拉面說

假如把時間推到2016年，方便面三年下滑了30%。有人說要做高端方便面，讓你投100萬，你敢投嗎？我肯定不敢。因為邏輯上不能說服自己。

拉面說是怎么破局的？

第一步，大膽假設(shè)。

拉面說來源于三個90后小姑娘的大膽假設(shè)。

在中國有堂食的日式拉面，客流量很大，這是大家都認(rèn)可的，不需要市場教育。比如在北京機場里面，味千拉面店，烏泱烏泱的人進(jìn)去，一會兒就出來了，翻臺非常快。

為什么堂食的日本拉面不能搬到家里去吃呢？

論點有了，論據(jù)呢？我憑什么信你？

第二步，做品類區(qū)隔。品類是一定要區(qū)隔的，市場一定要區(qū)隔的。

假設(shè)一上來就賣胡椒牛肉面+重慶小面+日式豚骨面，有沒有市場區(qū)隔？沒有。

盡管拉面說后面要擴展產(chǎn)品線，但是在早期如果不做一個市場區(qū)隔不單點突破，是很難破局的。

所謂市場區(qū)隔就一句話，這個行業(yè)這個里面的人都往左，我一個人往右。

至于市場區(qū)隔，大多數(shù)商家都賣中式方便面，但是賣日本方便面也不止它一家，還有其他人賣的。只有它突圍出來了。

第三步，做價值感知。它的價值怎么感知的？

它說我的面是半干生鮮面，我的肉是用宇航技術(shù)冷凍的，可以常溫下保存的大塊肉。一般方便面里面看不見肉，一小塊一小塊的，它為什么就是最大塊的呢？

湯是32種食材，熬了12個小時的。這就是刀刀見血的客戶認(rèn)知管理與市場教育，我給你價值感知，3+1，最后的價值感是日式風(fēng)格的包裝。

第四步，做推廣。我個人覺得，早期的拉面說的推廣，效果最好的是在B站。雖然在微博的曝光量很大，但推廣效果不如B站。

B站是一個不能做直接交易的地方，這就到下一步了。

第五步，有幾個大的爆品承接。

在一個地方做完流量之后，如果沒有爆品承接的話流量就太可惜了。

拉面說的增長就這么出來了。成功能不能復(fù)制我不知道，但有章法的跟沒章法，就是業(yè)余選手與專業(yè)選手的本質(zhì)區(qū)別。

我們也來梳理一下，拉面說增長戰(zhàn)略五步曲：

1. 大膽假設(shè)：為什么沒有高端在家吃的日本堂食方便面？
2. 品類區(qū)隔：主打日式高端。
3. 價值感知：所見即所得，3+1的客戶認(rèn)知管理。
4. 流量攔截：早期推廣，效果最好的就是B站。
5. 轉(zhuǎn)化承接：天貓、淘寶平臺，一定要有流量高轉(zhuǎn)化率的單品。顯然，拉面說增長戰(zhàn)略=需求導(dǎo)向型+流量驅(qū)動型+解決方案型+認(rèn)知驅(qū)動型。

四、總結(jié)

1. 底層邏輯

產(chǎn)品型增長，是從貨，到場，最后是人。

增長型產(chǎn)品，是從人，到場，最后是貨。

我們總結(jié)的時候，重點講增長型產(chǎn)品。

2. 以增長為導(dǎo)向的增長型產(chǎn)品

增長型產(chǎn)品，就必須要在遠(yuǎn)場景、近場景、超場景3種場景下，滿足目標(biāo)客戶群不同的消費需求，實現(xiàn)全場景流量攔截與轉(zhuǎn)化。

比如，拉面說跟三九感冒靈在一起搞個聯(lián)名款，這就是非購物場景下的消費需求。這是什么意思呢？就是以傳播為主，銷售為輔。

3. 以客戶為核心的增長型產(chǎn)品

增長型產(chǎn)品，找準(zhǔn)需求，拉升欲望，是重中之重。

餓了么比小葉子會調(diào)整它的消費欲望，所以不同的消費欲望要用不同的營銷方法，而且客戶價值要可視化。沒有可視化，講了半天，消費者無感，編碼效率低。

4. 以產(chǎn)品為矩陣的增長型產(chǎn)品

增長型產(chǎn)品，都是產(chǎn)品矩陣型的。只是大家不一定能感受到。

這里有一個核心觀點：

產(chǎn)品只是載體，客戶感知價值才是真正的交付標(biāo)的。這是必然是傳統(tǒng)零售到新零售，巨大的認(rèn)知升級。

5. 結(jié)論

今天內(nèi)容主要是兩大增長路徑：產(chǎn)品型增長與增長型產(chǎn)品。

產(chǎn)品型增長，就是產(chǎn)品三要素，到產(chǎn)品三結(jié)構(gòu)，再到產(chǎn)品三戰(zhàn)場，依次是解決需求問題，解決流量問題，解決競爭問題。

而增長型產(chǎn)品，就完全不同了。

先以增長為導(dǎo)向（創(chuàng)造商業(yè)價值），再以客戶為核心（創(chuàng)造營銷價值），最后是以產(chǎn)品為矩陣（創(chuàng)造感知價值，是真正的交付標(biāo)的）。

#專欄作家#

曹升，灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人，微信公眾號：灰度認(rèn)知社（ID:HDrenzhishe）。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?？蛻敉硇膶?dǎo)師，擅長從客戶視角透視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的增長邏輯與戰(zhàn)略機會，幫助客戶打造品類第一。

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