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編輯導(dǎo)語：對于一款產(chǎn)品來說，創(chuàng)新是不可避免的一件事，創(chuàng)新可以提升用戶的體驗度和好感度，為用戶帶來新鮮感；但是并非所有的創(chuàng)新都是好事，很多時候，創(chuàng)新存在著不確定因素，在沒有足夠的把握的情況下，盲目創(chuàng)新反而會適得其反。接下來，本文作者就總結(jié)了決定是否進行產(chǎn)品創(chuàng)新的五大基石。

對于任何想在行業(yè)中脫穎而出的公司而言，創(chuàng)新是其成功的關(guān)鍵。許多公司創(chuàng)建了團隊，活動和計劃來刺激公司的創(chuàng)新。

但是創(chuàng)新不能簡單地歸納為一個口號，在自稱具有創(chuàng)新精神的公司或BAT背后，有超過90％的創(chuàng)新項目以失敗告終，沒有為公司帶來任何收益。

95％的創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)公司在5年后結(jié)束，單憑直覺和經(jīng)驗不足以使創(chuàng)新成功。

創(chuàng)新項目是新的且不確定的，這將對市場產(chǎn)生影響，改變規(guī)則，甚至可能創(chuàng)建一個新市場。因此，面臨的挑戰(zhàn)不是如何看待市場，而是市場對創(chuàng)新的反應(yīng)。

創(chuàng)新項目失敗的主要原因很明確：多達75％的情況下，是由于營銷失敗，提議的報價與市場的實際需求之間的一致性差所致，真正的痛點被錯過了。

到今天為止，全世界大約有一半的專利尚未完全利用。

產(chǎn)品創(chuàng)新需要勇氣，正確的心態(tài)，一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，制定符合公司文化，組織流程，并找到關(guān)鍵的時刻，解鎖創(chuàng)造性解決問題的權(quán)利。

旨在使產(chǎn)品團隊進行創(chuàng)新的產(chǎn)品負責人將需要在整個創(chuàng)新過程中進行導(dǎo)航，從計劃和發(fā)現(xiàn)到運營的啟動和規(guī)模擴展。產(chǎn)品創(chuàng)新管理可能非常有趣，但需要制定計劃和流程才能使團隊實現(xiàn)其目標。

一、定義，挑戰(zhàn)和心態(tài)

1. 產(chǎn)品創(chuàng)新有兩種類型：

1）漸進式創(chuàng)新-風險更低

更常見，并且現(xiàn)有產(chǎn)品有所改進。

筆者于2015年基于對電信運營商、網(wǎng)通市場的深刻認識，規(guī)劃出首款集PON、LAN、IPTV和機頂盒于一體的智能雙模網(wǎng)關(guān)，一年后受到同業(yè)效仿。

這并不是技術(shù)上的突破，但與以前的產(chǎn)品相比，它在想象力和產(chǎn)品創(chuàng)新方面是一項突破。

2）激進的創(chuàng)新-創(chuàng)造全新的產(chǎn)品

風險更高，并且可能破壞整個市場類別甚至行業(yè)。

筆者于2005年規(guī)劃過一款UMPC，使用Linux系統(tǒng)采用ARM方案，開PCMCIA插槽接筆記本上網(wǎng)卡，首倡“隨時隨地上網(wǎng)、娛樂、辦公、導(dǎo)航的移動互聯(lián)網(wǎng)”概念，被ARM官網(wǎng)收錄。

2. 產(chǎn)品經(jīng)理的角色

產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品的迷你CEO，他們決定要構(gòu)建什么，并影響產(chǎn)品或新功能發(fā)布方式的各個方面。但是產(chǎn)品經(jīng)理并不是真正的CEO，對產(chǎn)品創(chuàng)新的要求沒有直接的權(quán)限。

因此，成功的產(chǎn)品操盤手需要容忍權(quán)威性的缺乏，武裝自己的眼力和影響力，重在跨職能和協(xié)作產(chǎn)品團隊與整體戰(zhàn)略一起。產(chǎn)品操盤手可以通過協(xié)作，聚集最優(yōu)秀的人才和想法并為創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

3. 產(chǎn)品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

創(chuàng)新的歧義是企業(yè)成長是戰(zhàn)略上的必要，但仍然難以界定。

在組織內(nèi)的不同團隊中，創(chuàng)新具有不同的含義和過程，通常存在有關(guān)誰負責以及如何執(zhí)行的問題。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新往往是一個曲折的過程，充滿挑戰(zhàn)和意想不到的旅程。

這種歧義性在創(chuàng)新過程中起著關(guān)鍵作用，因為對于新事物，一開始并不為眾人所知。認識到這些挑戰(zhàn)將創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者或產(chǎn)品經(jīng)理植根于未來馬拉松的現(xiàn)實中，以創(chuàng)造出有意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。

4. 創(chuàng)新態(tài)度和心態(tài)

1）保持開放的態(tài)度去觀察和學習新事物，然后將想法之間的點點滴滴聯(lián)系起來

例如：Elon Musk總是觀察和學習，在思意之間建立聯(lián)系，從用SpaceX火星到通過Neuralink將計算機連接到我們大腦的技術(shù)。

應(yīng)用此方法可以擴展行業(yè)知識，一個人學習的每個新領(lǐng)域都將使您能夠建立他人可能會錯過的聯(lián)系和組合。

2）做起來總比做到完美要好

這不是要否定完美，而是要相信逐步推進以免為時已晚錯過卡位時機。例如，F(xiàn)acebook在其墻壁上以大字體將其繪畫。

當然，您需要考慮一下長期戰(zhàn)略，但是等待完善，可能會使他們錯過當前的市場機會。嘗試在目標或目標中建立一些小步驟，然后繼續(xù)努力直到達到該目標，以后總是可以回頭來完善項目。

3）具有說服力

盡管推動思想向前發(fā)展很重要，但對新思想持開放態(tài)度也很關(guān)鍵。領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新需要敏捷的謙虛領(lǐng)導(dǎo)者，并且沒有可能阻礙開放性和開放性的自我。

嘗試與不同意見者交流，尋求他人觀點的優(yōu)點，并查看您的觀點是否可以調(diào)整。作為創(chuàng)新者和變革者，將需要彌合鴻溝，探索未知領(lǐng)域。

創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是市場資源之間復(fù)雜的互動關(guān)系集合的一部分。產(chǎn)品操盤手完全掌握和了解公司提供的產(chǎn)品組合及其生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新策略是其核心。產(chǎn)品創(chuàng)新的五大基石是：

二、創(chuàng)新野心矩陣

由德勤前合伙人Bansi Nagji和Geoff Tuff開發(fā)的“創(chuàng)新野心矩陣”是一張地圖，可幫助企業(yè)衡量其產(chǎn)品在市場上的新穎性，該矩陣細分了三種類型的產(chǎn)品：

• 核心–考慮對現(xiàn)有產(chǎn)品進行細微改動，以打入新市場。例如：蘋果公司的新上市的手機；
• 延伸–指公司已經(jīng)做得很好，但使用新穎的解決方案吸引新客戶的條件。例如：片仔癀的化妝品和日化用品；
• 轉(zhuǎn)型-專注于創(chuàng)建新產(chǎn)品以服務(wù)新市場。例如，星巴克不僅采用更多咖啡口味，還通過使用數(shù)字和移動技術(shù)來創(chuàng)造顛覆性的店內(nèi)體驗。

使用“創(chuàng)新野心矩陣”，產(chǎn)品操盤手可以根據(jù)目標客戶或市場在y軸上向上或向下標識，映射和定位產(chǎn)品，并根據(jù)目標客戶或市場在x軸上向左或向右移動產(chǎn)品和資產(chǎn)的使用。

優(yōu)于同行70％的核心產(chǎn)品，20％的延伸產(chǎn)品和10％的轉(zhuǎn)型產(chǎn)品。掌握公司矩陣的標簽將有助于管理整個產(chǎn)品組合中的整體創(chuàng)新。

三、建立內(nèi)部創(chuàng)新人才網(wǎng)絡(luò)

為了創(chuàng)造和推動創(chuàng)新，需要專注于創(chuàng)新的人才聚集在一起，為此執(zhí)行以下操作：

1. 了解公司的組織結(jié)構(gòu)圖

這將確定影響者并創(chuàng)建內(nèi)部創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，將圖表分解成各個部門的較小小組。

2. 確定有影響力的人來創(chuàng)建內(nèi)部創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

該網(wǎng)絡(luò)將成長，發(fā)展并由可以幫助您推動創(chuàng)新前進的人員組成。

創(chuàng)新影響力者不依靠頭銜獲得權(quán)力，而是利用交流和關(guān)系說服他人而無需正式授權(quán)。它們是推動創(chuàng)新思想前進的催化劑，發(fā)現(xiàn)他們的一種方法是尋找能夠指導(dǎo)他人的有魅力的人。

尋找那些已經(jīng)改變了構(gòu)想或改變了組織的人，一旦確定，就開始對話，詢問有關(guān)他們?nèi)绾慰创M織變革，對當前創(chuàng)新過程的看法，以及他們是否愿意繼續(xù)對話并成為您的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的一部分。

這個過程需要時間和進化，但創(chuàng)建該組織的結(jié)構(gòu)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)是最重要的步驟之一，朝著建立一個支持系統(tǒng)來導(dǎo)航產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

四、創(chuàng)新流程的需求

創(chuàng)新并非取決于天才的奇妙火花，而是建立在可實施流程的堅實基礎(chǔ)之上。創(chuàng)新之旅始于確定適合公司獨特環(huán)境的正確創(chuàng)新過程，最常見的和領(lǐng)先的創(chuàng)新流程包括：

• 設(shè)計思想
• 快速成型
• 精益創(chuàng)新
• 開放式創(chuàng)新

盡管創(chuàng)新過程使用不同的名稱，但它們有很多共同點。

它們的不同之處在于過程對某些階段的重視，例如，設(shè)計思想側(cè)重于理解客戶需求，快速建立解決方案實驗的原型，以及開放創(chuàng)新以交流來自任何地方和任何時間的想法。

無論使用哪種流程，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新者都需要考慮以下兩點：

1. 利用已經(jīng)獲得批準和流程：得到管理層和多級利益相關(guān)者的認可，建立開放機制和團隊民主氛圍。
2. 納入創(chuàng)新的主要階段：發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)建，測試和擴展想法-提出以下問題：我們在哪里/何時與客戶交談以找出值得解決的問題？我們在哪里/什么時候產(chǎn)生想法并選擇最好的想法繼續(xù)前進？我們在哪里/何時原型化思想并利用技術(shù)來構(gòu)建MVP或原型？在流程中的何時何地，我們是否確定要做好規(guī)模準備并生成可行/可擴展的業(yè)務(wù)模型？

利用正確的創(chuàng)新流程并確定階段，將使公司更好地應(yīng)對促進創(chuàng)新的復(fù)雜性。

五、調(diào)整公司目標和資源

在開始創(chuàng)新之前，我們需要了解公司的業(yè)務(wù)目標及其實現(xiàn)這些目標的能力，可以從以下三個主要方面尋求見解：

1. 財務(wù)狀況

損益表可以作為起點，審查損益可以突出整個組織的業(yè)務(wù)目標以及為創(chuàng)新工作提供資金的現(xiàn)實。

例如，如果一家公司正在努力獲得可觀的利潤率，則領(lǐng)導(dǎo)層可能會拒絕進行激進的創(chuàng)新，甚至取消所有項目。

2. 發(fā)展階段

確定公司當前的發(fā)展階段，將有助于確定創(chuàng)新如何在實現(xiàn)其增長目標中發(fā)揮作用。

公司經(jīng)常要經(jīng)過以下幾個階段：生存、發(fā)展、成功、起飛和成熟。

例如，在早期階段的初創(chuàng)公司中，可能需要對根本性創(chuàng)新進行大量投資，以吸引媒體的關(guān)注，投資者和客戶。但是，處于成長階段的公司可能更喜歡保護和增長核心產(chǎn)品，因此更喜歡漸進式創(chuàng)新。

3. 競爭定位

這可以幫助確定公司承擔大風險或規(guī)避風險的意愿。

例如，在1990年代后期，戴爾，IBM和康柏（Compaq）統(tǒng)治著個人計算機行業(yè)，而蘋果不再是領(lǐng)導(dǎo)者。為了扭轉(zhuǎn)潮流，蘋果采取了包括iTunes平臺在內(nèi)的激進創(chuàng)新計劃，并且押注了一切，否則它本來會破產(chǎn)的。

六、 組織架構(gòu)

誰應(yīng)該在公司擁有創(chuàng)新能力？創(chuàng)新的責任在哪里？通常，創(chuàng)新有四種更常見的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：

1. 集中化

在這種組織結(jié)構(gòu)中，決策是由高層管理人員控制和驅(qū)動的。

通常在這種結(jié)構(gòu)中，A部門調(diào)研需求、規(guī)劃產(chǎn)品，B部門研發(fā)、C部門營銷，這種結(jié)構(gòu)的缺點是，創(chuàng)新團隊之外的員工可能會感到自己與創(chuàng)新脫節(jié)，從而產(chǎn)生冷漠或不滿的感覺。

一種提高士氣和使想法多樣化的方法是，通過邀請其他人參加集體討論來鼓勵部門之間的協(xié)作。

2. 分散

在這里，?從高級管理人員到中低的管理權(quán)力轉(zhuǎn)移，團隊更能反應(yīng)靈活，而不需要從高層管理人員不斷層層授權(quán)。

這種模式的缺點是，由于缺乏充分權(quán)限或預(yù)算較小，它會削弱團隊承擔風險的能力。為了克服這一弱點，在需要承擔更大風險時與高層管理人員經(jīng)常溝通以取得進一步支持。

3. 混合

此結(jié)構(gòu)混合了集中式和分散式模型。

在這里，創(chuàng)新者可能會被安置到一個臨時的跨職能團隊中，以從事特定項目，完成后，將他們歸還?；旌夏Ｐ偷娜秉c是，當存在移動的集中式和分散式結(jié)構(gòu)時，很難對流程進行操作。

為了創(chuàng)造穩(wěn)定性并克服弱點，請使用公司的創(chuàng)新流程作為指南，以指導(dǎo)團隊并保持其正常運轉(zhuǎn)。

4. 孵化器

在這里，想法誕生于公司內(nèi)部，經(jīng)過發(fā)展，然后與專注于與母公司相關(guān)領(lǐng)域的孵化器分離。

該模型的缺點是，圍繞已定義的目標缺乏一致的共識。為了克服這一挑戰(zhàn)，創(chuàng)新團隊需要認識到所有參與各方和了解自己的目標，帶來了一致這些目標，并創(chuàng)造對準圍繞該方案的目標。

支持創(chuàng)新的組織模型對于每家公司都具有不同的形式和復(fù)雜性級別，創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)是創(chuàng)造創(chuàng)新產(chǎn)品的前提。

筆者20年的從業(yè)經(jīng)歷，見慣了大多創(chuàng)新只是一種幻想。

在決定創(chuàng)新前，先捫心自問是否具有系統(tǒng)性支撐。今年的造芯運動，近萬家企業(yè)涌入，各懷鬼胎。有的公司既不缺錢也不缺創(chuàng)新人才但最終還是以失敗為終，為什么呢？

缺乏系統(tǒng)性創(chuàng)新支撐。例如，近期與深圳一家上市公司老板交流創(chuàng)新合作，之前的醫(yī)療、芯片、內(nèi)容等多個創(chuàng)新試錯均告失敗，但當筆者的AR路由器創(chuàng)新項目令對方耳目一新時，又懼怕賣不好。

如果一家公司欲有創(chuàng)新決心，首先在于是否具備開放思維和增長性文化，很難想象一個守舊的企業(yè)能在創(chuàng)新中突圍成功；如果一個產(chǎn)品操盤手，僅僅只是掌握創(chuàng)意或核心技術(shù)，而缺乏批判思維和解構(gòu)主義等哲學修養(yǎng)，同樣也很難獲得成功。

以上五大基石是產(chǎn)品創(chuàng)新前的重要條件，若不具備切勿盲目試錯。

作者：PM癮君子，微信公號/知乎專欄：創(chuàng)新禪

本文由 @PM癮君子 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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