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榮耀標識如何在公司內部，有效推動品牌建設？
編輯導語：一個企業(yè)最重要的就是企業(yè)的價值，需要注意企業(yè)及其員工的價值取向，是企業(yè)在經營過程中的重要理念；本文作者分享了關于在公司內部，應該如何有效推動品牌建設，我們一起來看一下。
身為創(chuàng)始人或高管，我們必須得明白一件事——品牌價值，是要高層提煉后，自上而下傳遞給執(zhí)行層，再由執(zhí)行層向用戶傳播；如果創(chuàng)始人自己都不清楚品牌有哪些價值值得傳播，而是讓基層員工憑感覺去想，那一定沒什么效果。
一、對于品牌建設，創(chuàng)始人該做些什么
現在最主要的問題是，很多創(chuàng)始人對品牌根本沒有足夠的重視。
一個非常常見的現象：我們看到大部分企業(yè)的官網內容，都是很久之前，隨便編幾句話或是網上抄過來一些詞就塞到里面了，好幾年都沒換過；但公司的產品在這期間都不知道迭代了多少次，品牌形象可能早就與產品調性不相符了。
其他部門，比如市場或運營部需要制作宣傳物料、撰寫公關稿件時，大多會先去官網中找素材；由于這些內容并沒有經過仔細打磨，導致企業(yè)后續(xù)的品牌宣傳全部都是有誤差的。
對于創(chuàng)始人在品牌建設中需要做的事，我有三個建議：
1. 組織全員，參與品牌建設
很多中小微企業(yè)，公司高層并沒有認真梳理過產品價值，對市場的洞察力也不夠，落地到執(zhí)行層就更是一頭霧水；所以品牌這件事，一定是自上而下的，而一些管理者由于長期與一線隔絕，也不太能準確切入用戶的需求痛點。
有一個做法我比較認同，也適用于處在初步發(fā)展階段的企業(yè)，那就是——集體參與，高層決策。
高層組織召開全員會，讓每個員工發(fā)表自己對公司品牌以及產品價值的看法，將結果收集匯總后，再由核心管理層以及負責品宣的小伙伴共同制定相應文案，并將最終結果郵件給到全員；最后執(zhí)行層再將這些提煉出來的內容上傳到官網等渠道，傳播我們的品牌形象。
全體員工都參與到其中，尤其是長期與客戶接觸的一線員工，往往會給出一些不錯的想法；除此之外，每個員工也都會有強烈的認同感，對于品牌形象的認知也會加深；畢竟是大家一起開的腦洞，共同思考得來的。
執(zhí)行層在向用戶傳播時，也能用更深入的理解去描述，用戶也就能加強感知。
不然只是管理層自嗨，執(zhí)行層不能深入理解，用戶又怎能認同呢？
2. 保持清醒，關注市場動向
隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，品牌形象不是一成不變的。
以我們大家最熟悉的百度為例，有一句非常經典的slogan“百度一下，你就知道”，憑借逐步建立的品牌效應，百度擊敗了一眾競爭對手，成為國內搜索引擎賽道當之無愧的NO.1。
隨著移動互聯網時代的到來，百度又將slogan修改為“有事搜一搜，沒事看一看”；前者所代表的品牌形象，過于突出工具價值，只有當用戶有搜索需求時，才會想到用百度；這在移動互聯網時代是遠遠不夠的，為了改變自己搜索引擎工具的形象，延長用戶使用體驗，讓更多用戶愿意將時間停留在APP中，百度及時修改了slogan。
只不過，還是有些慢了，給了字節(jié)跳動一個機會，今日頭條迎來爆發(fā)。
歸根結底，百度這個品牌太龐大，給人的印象太深了，想要轉變品牌形象是很難的；但好在百度還是做出了調整，挽留住了用戶，沒有讓今日頭條在移動端一家獨大。
但中小微企業(yè)不同，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，或是遇到某些轉折點，就要及時調轉船頭，往正確的方向輸出自己的品牌價值，傳遞給用戶——這需要創(chuàng)始人時刻保持清醒，關注市場動向。
中小微企業(yè)沒有那么復雜的決策鏈條，這是跟大公司相比的一個優(yōu)勢；最理想狀態(tài)下，上午做了決策，下午就能馬上安排實施；但同時，也不會有太多成本能用來試錯，所以每一次改變，一定要經過深思熟慮。
3. 建立個人IP
說起格力，就能想到董明珠；說起小米，第一印象就是雷軍。
很多高管或創(chuàng)始人的個人IP，甚至凌駕于產品品牌之上；他們發(fā)表了什么講話，或是做了一些對社會有貢獻的事，都能被借機大肆宣傳，得到曝光——這就是個人IP的魅力之一，可以低成本引流甚至獲客。
比如羅永浩，典型的個人IP大于公司，從做手機到電子煙、鯊魚皮，失敗了無數次終于踩上直播電商的風口，短短幾個月就快要還清六個億的債務。
之所以每次失敗都能快速崛起，就因為他的個人IP已經斬獲了大量用戶，不論做哪一行，都有曝光，自帶話題和流量。
還有陳安妮，年輕的90后，大學期間在微博上畫漫畫，成功建立了個人IP，積累了一大批粉絲，為創(chuàng)業(yè)做鋪墊；她畢業(yè)后所創(chuàng)辦的快看漫畫，如今也成長為用戶數超兩億，估值過百億的獨角獸企業(yè)；快看漫畫取得成功的很大一部分原因，都要得益于之前在微博上積累的粉絲，讓產品在初期就有非常大量的用戶。
種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。
建立個人IP，就要從現在做起——站在創(chuàng)始人的角度，去輸出內容，為用戶創(chuàng)造價值，慢慢提升自己的影響力，再把個人影響力，帶到公司品牌形象中。
二、中小企業(yè)如何搭建自己的品牌團隊
中小企業(yè)，很少會安排專人負責品牌；但我建議，除非預算特別緊張，企業(yè)還是應該投入一些人力，用品牌拓寬自己的護城河。
關于品牌團隊搭建，給到大家一些參考。
從組織架構出發(fā)，專職負責品牌的小伙伴一般會被劃到市場部，也有些互聯網企業(yè)會劃到運營部。
規(guī)模在300人以上的中小公司，我建議負責品牌的團隊在3個人左右。
1. 一人專職負責線下投放
包括交通廣告（地鐵、公交、高鐵等）、LED廣告、寫字樓廣告等線下廣告，或是其他一些線上渠道。
如我之前所講，中小微企業(yè)，我并不建議以品宣為目的去投廣告，除非賬戶上的資金比較富裕，否則風險太大。
當然，也有一些新興企業(yè)，能夠從投資人手里拿到大量資金，商業(yè)模式也驗證完全可行，只不過目前需要通過大量的廣告投放做出聲量，那是完全沒有問題的。
這就又引入了一個原則，就是驗證商業(yè)上的可行性；經過小規(guī)模投放，驗證了用戶對產品的需求，證明了自己這套商業(yè)模式；那么確實可以通過燒錢，去擴大自己的品牌知名度，比如近些年崛起的在線教育企業(yè)。
不過即使資金充裕，也要精打細算。
另外，在KPI考核方面，也不能單純以某一時段的ROI（投資回報率）來核算，而是應該把線拉長，進行綜合考量；比如說，按照年度數據，對比之前未投廣告時的獲客成本、轉化率、回購率，去制定一些定量指標，并乘以一定權重；因為影響這些數據的因素，也并不全是投放廣告。
2. 一人負責PR（公關）
PR這邊，可以結合市場戰(zhàn)略，主動出擊撰寫一些稿件；比如說根據公司企業(yè)文化、價值觀，去輸出一些正向的內容；或是根據公司出席了某個會議，拿到了什么獎項，與哪些廠商產生了合作等等——這些內容最好是以第三方報道的視角，分發(fā)至外部平臺。
3. 一人負責企業(yè)自有媒體的管理
包括公眾號、抖音、微博、頭條等自有媒體，以官方視角，根據不同平臺的屬性及用戶群體，輸出品牌相關內容。
這兩塊的KPI考核，大部分公司的做法都是考核內容的數量，畢竟量化效果是不太容易評估的；當然，如果企業(yè)現有用戶群體達到一定規(guī)模，也會有部分的商機產出；但我不建議納入考核，首先商機產出也不太可控，第二來源也并不容易區(qū)分，不如當做一個額外的加分項。
閱讀量也并不完全可控，能量化的地方，就只剩下數量；但內容也有鐵三角定律，那就是高質、高產、原創(chuàng)，三者不可兼得；所以，定量考核，還是應該以內容數量為主，人為把控質量；高閱讀量和轉化可以作為額外加分獎勵項，提高工作人員的積極性。
規(guī)模在300人以下的公司，品牌廣告投放可以砍掉。
再小一些，比如二三十人的公司，PR也可以外包給第三方去做。
營銷大師菲利普科特勒提到過，營銷人員應該把每年所有用于產品和服務上的營銷費用看成是對消費者品牌知識的投資；品牌建設的關鍵因素是投資的質量，數量不是必須的，如果錢花的不明智，很有可能在品牌建設中超支。
企業(yè)要把品牌建設投入的成本，當成一項長期的投資，并在過程中持續(xù)優(yōu)化。
三、主導品牌的市場部，怎么樣跨部門協同高效作戰(zhàn)
當結合目標市場，確立品牌核心戰(zhàn)略之后，就可以開始推進了：高空品牌轟炸，多部門協同作戰(zhàn)。
理論是這樣，但實際執(zhí)行起來有多難，相信過來人都有數。
要想最大化我們的品牌效應，市場、產品、銷售、渠道、客服等多個部門必須協同作戰(zhàn)。
1. 市場作為發(fā)動機主導品牌落地
一般情況下，品牌都會由市場部主導，但我不止一次提到，品牌戰(zhàn)略應該上升到公司層面，再自上而下的執(zhí)行，而不是直接丟給一個部門去搞定。
高層制定完品牌戰(zhàn)略后，市場部更多是起到發(fā)動機的作用；發(fā)動機要帶動公司這個龐然大物，是品牌戰(zhàn)略落地的核心部門，如果市場部先出什么差錯，那與其他部門之間的協同就會更難。
市場部的工作崗位可以細分出很多，中小微企業(yè)一般由PR承擔品牌的相應職責。
除此之外，BD、活動策劃、數字營銷等崗位都會直接或間接的與品牌打交道；BD在進行商務拓展時，或是組織線下展會時，要將品牌理念融入；比如，有針對性的梳理與品牌理念相合的上下游合作伙伴進行接觸，拓寬渠道，有針對性的參加或組織展會，對外輸出品牌理念。
在策劃市場活動時，也要結合品牌戰(zhàn)略；每一次的營銷campaign，都應該與品牌調性一致，帶有擴大品牌知名度的目的，加深品牌在用戶當中的印象。
2. 多部門配合協同作戰(zhàn)
先來理一下各部門關于品牌相關的職責。
- 管理層：制定品牌戰(zhàn)略。
- 市場部門：將戰(zhàn)略落地，具象化。
- 銷售部門：深入理解，并傳達給客戶。
- 客服部門：將品牌理念，價值觀融入與客戶接觸的實際工作中。
- 產品部門：產品研發(fā)方向符合品牌定位。
理想中的情況，應該是高層制定品牌推廣策略，市場部負責落地，其他部門進行協同。
品牌與產品，甚至市場部與研發(fā)部門的鴻溝可能是最大的。
市場抱怨研發(fā)不懂品牌，研發(fā)抱怨市場沒有數據，定位有偏差。
技術驅動型公司，研發(fā)往往很強勢，即便是高層制定的品牌策略有些時候也很難推行；很多公司尤其是大廠會單獨設立產品市場這個崗位，來協同兩個部門之間的工作，其實小公司也可以借鑒。
有時研發(fā)可能會因為某種新技術而興奮，這種技術帶來的改變甚至超過現有品牌定位的范疇；如何從中協調、怎樣判斷品牌定位是否需要因技術變化而改變，是需要管理層考慮的問題。
尤其是在新產品研發(fā)過程中，原先擬定好的品牌定位，可能與實際情況不符；比如說遇到某種技術上的難題，導致原先設定的某些價值點難以實現到產品中，品牌定位因此需要改變。
這時候，產品部門要積極與管理層溝通，管理層更應該主動出面，決策是加大力度攻克難題，還是調轉品牌方向。
如果這些問題不能得到管理層的重視，沒有及時解決，就會形成矛盾，最后演變成部門與部門間的壁壘，無法協同。
我見過太多公司都是被這樣拖死的，每個部門之間都存在嚴重的壁壘，導致戰(zhàn)略難以落地，什么都安排不下去，舉步維艱。
諾基亞這么大一個公司，聚集了全世界范圍內的人才，真的沒人注意到外界的變化嗎？
管理層應該減少細節(jié)上的工作，盡量從融資、產品趨勢、品牌定位等大的方向考慮，但這些部門間協同的細節(jié)問題，必須要處理好；必要時候，要親自出面協調部門leader之間的溝通。
最后在說下銷售。
品牌要在高空有方向的進行轟炸，比如說這個月我們要攻克上海某一個區(qū)內的客戶，目標客群集中在寫字樓內的白領，那我們就要有針對性的在這個區(qū)域內去投放廣告；接下來地面部隊（銷售）進行地推，或收集電話資源進行外呼；除此之外，海軍（網絡）也鋪開廣告，比如信息流推廣、與當地知名大V等聯合發(fā)聲等等——實現海陸空三線協同，效率比單點作戰(zhàn)要高的多。
接下來將每次活動中的用戶分層，篩選其中的優(yōu)質用戶；再結合EDM、短信等營銷手段，在短時間內不斷的觸達他們一步步轉化，最終達到成交的目的。
而未被激活的用戶，也可以將信息收歸到CRM中，通過后續(xù)的喚醒手段持續(xù)觸達激活，不過這就不在品牌相關范疇內了，這部分內容以后文章會講到。
本文由 @縱橫家 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議
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