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編輯導(dǎo)讀：在互聯(lián)網(wǎng)流量見頂?shù)那闆r下，公司發(fā)展的關(guān)鍵不再是擁有了多少流量，而是如何把這些流量轉(zhuǎn)變成為留量。進(jìn)而搭建一套精益數(shù)據(jù)增長體系。這其中，有三個關(guān)鍵要素不能忽略——業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化和資產(chǎn)應(yīng)用化。文章從這三個要點(diǎn)出發(fā)，對流量思維的具體實(shí)踐進(jìn)行了討論，與大家分享。

互聯(lián)網(wǎng)流量紅利時代已不復(fù)存在，疫情加快了用戶在線上的習(xí)慣，未來流量獲取的成本將越來越高，傳統(tǒng)的流量思維需要迭代升級，向留量思維轉(zhuǎn)變。而要實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化到數(shù)據(jù)應(yīng)用化，就要經(jīng)歷從What到Why到How的三個層次。從數(shù)據(jù)報表，到數(shù)據(jù)分析洞察，再到數(shù)據(jù)的運(yùn)營。

01 我們要真正從流量思維轉(zhuǎn)變成留量思維

我覺得這種“留量思維”挺有意思。比如像格力董明珠做直播，4場直播做了76億?？赡艽蠹叶加X得很簡單，只要靠抖音等平臺的優(yōu)勢就可以了，格力的第一場直播并不是那么成功，格力有很強(qiáng)大的線下經(jīng)銷商體系，第一場直播就是基于經(jīng)銷商的層層體系，把經(jīng)銷商的私域流量都吸引到直播間，背后有很強(qiáng)大的一套用戶數(shù)據(jù)支持體系。

這時，我們就要思考：數(shù)據(jù)如何支撐我們做“留量”思維？如何做好評估？如何提升整個運(yùn)營效率？如何真正觸達(dá)用戶？

我把“留量思維”定義為：業(yè)務(wù)進(jìn)來之后的另一套精益數(shù)據(jù)增長體系。不管你的公司是A輪還是B輪、C輪，如果基于數(shù)據(jù)做運(yùn)營增長體系，至少要實(shí)現(xiàn)這三個點(diǎn)：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、資產(chǎn)應(yīng)用化。

02 運(yùn)營增長體系核心是：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、資產(chǎn)應(yīng)用化

今天的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人至少要做到這三層，第一層是業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化，即如何描述你的業(yè)務(wù)，如何描述業(yè)務(wù)當(dāng)前的重點(diǎn)，如何進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集。大家都在講用戶，但如何把數(shù)據(jù)變成真正的用戶畫像標(biāo)簽，這些數(shù)據(jù)的能力如何賦能給業(yè)務(wù)同學(xué)，這是非常重要的，而不是永遠(yuǎn)只停留在看報表階段。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，需要將這件事重視程序提升至一把手項(xiàng)目，通過OKR使自上而下的目標(biāo)結(jié)構(gòu)化和透明化。

上圖是舉的一個例子，用OKR使自上而下的目標(biāo)結(jié)構(gòu)化和透明化。比如，老板說今年目標(biāo)是股東能夠賺錢，贏得主場上座率90%以上，就把目標(biāo)拆給了球隊(duì)主教練和高級營銷副總裁。其中主教練的OKR，又分別拆分到了進(jìn)攻教練、防守教練、特勤教練；而高級營銷副總裁的OKR，又分別拆分到了市場總監(jiān)、公關(guān)人員、商品經(jīng)理。

OKR首先是聚集業(yè)務(wù)，是對優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾，然后讓數(shù)據(jù)從上往下，從左往右，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同。接著才是進(jìn)行責(zé)任追蹤，最后才是充分延展，挑戰(zhàn)不可能。

以友盟+服務(wù)的一家工具類的APP為例，最剛開始他們做了大而全的報表，但是并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，于是把所有KPI進(jìn)行縮減，最終只留下了2個指標(biāo)，日活躍占比和日活躍參與度。整個團(tuán)隊(duì)只做這兩個指標(biāo)，背后是有原因的，當(dāng)時公司還處于B輪階段，不著急變現(xiàn)，也不著急拉新，一直在打磨產(chǎn)品，借用老用戶自主分享帶過來的流量，而且效率也非常好，只是一直想提升產(chǎn)品的日活躍占比和日活躍參與度，因此最后只留下了這2個指標(biāo)。

公司處于什么階段非常重要，比如某些公司還處在新用戶留存階段，但第一反應(yīng)設(shè)定的指標(biāo)卻是做變現(xiàn)。還有些公司處于A輪和B輪，這時候的指標(biāo)是不是做變現(xiàn)？需要打一個問號。

所以弄清楚究竟應(yīng)該測量什么，之后才是做線上、線下數(shù)據(jù)的采集。做業(yè)務(wù)的同學(xué)不太理解這個邏輯，但這個事情還是有難度的。線上、線下、APP端、小程序端、傳統(tǒng)PC端、抖音、淘寶等，如何將用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)和打通進(jìn)行全局的分析，其實(shí)都是非常底層的支撐工作。

在一家公司成為一個管理者，只有將數(shù)據(jù)結(jié)果和能力徹底融入業(yè)務(wù)同學(xué)的工作流，再進(jìn)行充分的交互才能把一天的工作完全智能化。

早上接收到一封推廣的報表郵件，查看推廣報告。同時登錄后臺，了解關(guān)鍵事件的數(shù)據(jù)變化。在優(yōu)化方案的過程中，收到日活監(jiān)控閾值報警，此時登錄后臺，即席分析日活異常原因，運(yùn)營根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果產(chǎn)出相應(yīng)的策略，并登錄運(yùn)營后臺，發(fā)起一次彈框運(yùn)營活動以促進(jìn)用戶打開APP。

下午，技術(shù)突然接收到崩潰短信報警，快速定位到錯誤的信息進(jìn)行修復(fù)，同時在下班的途中，運(yùn)營同學(xué)可以在APP和小程序隨時隨地查看數(shù)據(jù)變化。

再比如，臨時上個活動，有時多則需要幾周的時間，找研發(fā)，找排期，內(nèi)部配合等。但很多功能通過第三方數(shù)據(jù)工具解決。比如：在App上臨時做個活動，之前都需要重新發(fā)布新版本才可以生效，也可以通過在線參數(shù)實(shí)現(xiàn)，這就是數(shù)據(jù)的賦能。

資產(chǎn)應(yīng)用化。以支付寶為例，核心的KPI是提升新用戶充值率，將KPI進(jìn)行拆解，產(chǎn)品是有體驗(yàn)路徑的。這個邏輯拆下來還有很多業(yè)務(wù)維度，不同渠道可以把這套邏輯完全數(shù)據(jù)化，新用戶的充值可以進(jìn)行拆解，比如運(yùn)營位指標(biāo)相關(guān)性超過了80%，90%，只要修改運(yùn)營位，就能提升，最終KPI就能提升非常非常高，這是基于算法算出來的。

運(yùn)營同學(xué)按照這個思路進(jìn)行修改，最終效果提升就會非常好。把前面的指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)邏輯的拆解，哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)影響了這個事情，把這個洞察交給運(yùn)營同學(xué)，自然就會提升業(yè)務(wù)的能力。

從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，要經(jīng)歷這么三個層次，大部分企業(yè)都停留在做報表的階段，有些企業(yè)可能做到這個階段，數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)洞察，一家企業(yè)如果想從A輪、B輪到C輪，數(shù)據(jù)能力會有這樣一個進(jìn)階過程。

作者：友盟+產(chǎn)品專家，數(shù)據(jù)傳承官 陳新祥

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