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編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行功能開發(fā)或者別的項目時，經(jīng)常會看看競品是怎么做的，進(jìn)行一個參考和研究，再回歸自己的產(chǎn)品；我們要關(guān)注到競爭對手，但是不要把太多的精力放在上面，要多關(guān)注產(chǎn)品本身以及用戶；本文作者分享了關(guān)于對競品的思考，我們一起來看一下。

有一次看陌陌創(chuàng)始人唐巖采訪的時候，看到他說自己的手機(jī)上沒有其他的直播App，當(dāng)時覺得有些詫異，怎么會不關(guān)注競爭對手呢？

最近在一些案例里面看到了亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯的一些言行，甚至在很多公開場合，他都半開玩笑的講：不要管你的競爭對手在做什么，因?yàn)樗麄冇植唤o你錢。

于是我就認(rèn)真思考了下這個問題，得出來一些感悟，和大家一起探討下。

本文主要分為這幾部分：為什么不要過度關(guān)注對手、我們可以做什么、簡單的總結(jié)。

一、為什么不要過度關(guān)注對手

我把競爭分兩種，一種是絕對競爭，一種是相對競爭。

以考試為例，滿分100分，60分是及格線，過了就能及格，不過就不及格——這是絕對競爭，我們是和規(guī)則進(jìn)行比較。

另一種方式是及格率為60%，按照分?jǐn)?shù)從高往下篩選，及格線可能比60分高，也可能比60分低，這是相對競爭，我們是和其他人進(jìn)行比較。

商業(yè)競爭很多時候都是相對競爭，也就是和其他對手在比，你實(shí)力水平的高低取決于和對手的比較。

雖然貝佐斯一直說不要關(guān)注競爭對手，但亞馬遜內(nèi)部卻有一個叫做“競爭情報組”的組織，專門研究競爭對手哪里做得比亞馬遜好，然后讓核心高管針對這些反饋制定計劃。

所以我們還是要關(guān)注競爭對手，但不要把太多的時間和精力放到上面，畢竟用戶和業(yè)務(wù)本身更重要。

至于為什么不要過度關(guān)注，我考慮了這么幾點(diǎn)：你們會變得很像、會限制自己的邊界、對手可能在看不到的地方。

1. 你們會變得很像

當(dāng)你關(guān)注的焦點(diǎn)時刻都在對手身上的時候，慢慢的你們就會變得很像，特別是一些沒有什么競爭壁壘的模式；典型的比如工具類應(yīng)用、短視頻、直播，只看界面你可能根本分不清誰是誰。

而且當(dāng)你不知道別人為什么要這么做，直接照抄是一件很危險的事情，你的動作很可能會變形，最后變成了照貓畫虎。

即使你知道為什么要這么做，依然是很危險的一件事——如果你是領(lǐng)先者，相對還好一些；如果你是挑戰(zhàn)者，在體量相差較大的情況下，采用完全相同的打法，基本是沒有勝算的。

不記得從哪里聽到這句話的了，大致觀點(diǎn)是謹(jǐn)慎的選擇你的對手，因?yàn)槟銈冏罱K會變得很像，你能做到的就是比你的對手好一點(diǎn)點(diǎn)。

我們需要做的是了解我們的對手和打法，找到這些做法背后的原因，想解決的問題，要創(chuàng)造的價值；然后再結(jié)合著自己的情況去看要不要做、怎么做。

2. 會限制自己的邊界

我們和競爭對手面向的用戶群，要解決的問題是高度相似的，當(dāng)我們一直緊盯著對手的時候，很可能會被對手和自己的視野限制，進(jìn)而限制產(chǎn)品的發(fā)展。

以微信讀書為例，如果它緊盯著其他閱讀類產(chǎn)品，那它演化的路徑就是更多的書、更好的體驗(yàn)、更便宜的價格，畢竟其他閱讀類的App也都是這么做的。

我們換種角度來思考，微信讀書對用戶意味著什么？

是讀書，更深的一層是閱讀，甚至是精神滿足。

那這個時候其實(shí)就不僅僅限于電子書了，漫畫、文章、實(shí)體書，甚至是閱讀器都是可拓展的方向。

微信讀書在某個版本加入了漫畫，在一系列嘗試之后把公眾號的文章也整合進(jìn)來了，最近的版本也增加了實(shí)體書的購買。

這些可能性，都是對標(biāo)直接競品之外的產(chǎn)品邊界，如果我們緊緊的盯著競爭對手，很可能想不到還有這些可能性。

3. 對手可能在看不到的地方

按照服務(wù)的人群，解決的問題可以把產(chǎn)品分為直接、間接和潛在競爭對手；我們一般關(guān)注的是直接競爭對手，間接對手都已經(jīng)不太關(guān)注了，更不用說潛在競爭對手了。

可口可樂CEO郭思達(dá)在上臺的時候做過一些內(nèi)部訪談，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部有兩大陣營。

一大陣營是驕傲自豪：因?yàn)榭煽诳蓸吩谌虻氖袌稣加新适?5.9%，世界第一，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了百事可樂和七喜。

但另一派陣營卻與之相反，他們悲觀彷徨：可口可樂連續(xù)幾年都達(dá)到了全球第一的市場占有率，近幾年的增長速度在下降，我們已經(jīng)看到了增長的天花板。

于是他做了一次堪稱商業(yè)史上非常經(jīng)典的演講，主要表達(dá)了這么幾個核心觀點(diǎn)：

• 不管是驕傲派還是悲觀派，共同的事實(shí)基礎(chǔ)是——我們市場占有率全球第一，達(dá)到了35.9%，而這個市場占有率的基礎(chǔ)，是錯誤的；
• 據(jù)他觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司；雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費(fèi)者肚子里的“肚子份額”里僅僅是3.12%而已；
• 我們的競爭空間在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀⒃诼愤叺碾s貨店里、在消費(fèi)者的肚子里，我們要用“肚子份額思維”替代我們傳統(tǒng)的‘市場份額思維。

如果僅僅看碳酸飲料，那百事可樂和可口可樂是競爭對手，如果從消費(fèi)者肚子的份額思維來看，其他所有飲料，都是競爭對手。

互聯(lián)網(wǎng)也是一樣，從時間維度和用戶預(yù)算的角度，大家都是競爭對手，你根本不知道你在和誰競爭；比如抖音占據(jù)的用戶時間，有擠壓用戶看劇、刷朋友圈、打王者榮耀的時間么？

而且在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度之后，企業(yè)必然會做一些上下游的延伸，原本好像沒什么業(yè)務(wù)交集的公司，可能突然就變成了競爭對手。

比如美團(tuán)的各種業(yè)務(wù)拓展，以及拼多多最近上線的多多買菜，這些很可能是你從未想象過的。

正是因?yàn)闀透偁帉κ肿兊暮芟瘢瑫拗飘a(chǎn)品邊界的拓展，甚至可能都不知道競爭對手是誰，所以我們才需要后退一步，看看我們可以做什么。

二、我們可以做什么

一是多關(guān)注用戶，二是可以考慮做一些跨界聯(lián)想。

1. 關(guān)注用戶

2017年的時候，在人人都是產(chǎn)品經(jīng)理的大會上看到了這么一句話，一直記到現(xiàn)在。

從行業(yè)發(fā)展的角度來說，互聯(lián)網(wǎng)真的是一個更新?lián)Q代周期很快的行業(yè)，時間窗口從最開始的一兩年，到幾個月，甚至幾周，確實(shí)很讓人焦慮。

但從用戶的角度來看，好像并沒有變化很快，我們現(xiàn)在做的需求、業(yè)務(wù)模式，大都也離不開衣食住行、娛樂、教育、金融、醫(yī)療這些，而這些其實(shí)很久之前就一直存在。

而且用戶的欲望是無窮無盡的，終歸可以找到點(diǎn)什么東西去做，無窮無盡體現(xiàn)在兩方面，一是種類無窮無盡，二是程度無窮無盡。

以聽音樂為例，用戶的需求有很多，想要音樂多、想要高品質(zhì)、想要沒廣告、想要推薦的都是我喜歡的、想要免費(fèi)等等，這…

當(dāng)用戶最痛的痛點(diǎn)被滿足之后，就結(jié)束了么，并沒有；這個時候用戶想要更好，或者之前相對沒那么痛的點(diǎn)，就變成了最痛的點(diǎn)。

以電商的物流為例，最開始是快遞不知道什么時候能到，然后變成差不多3天內(nèi)能到，再到現(xiàn)在的次日達(dá)、當(dāng)日達(dá)，甚至XX小時內(nèi)送達(dá)。

用戶+場景——需求，雖然需求沒有大的變化，但種類和程度在逐漸分化，而且用戶和場景也在不斷變化，不斷細(xì)分，這些都是我們需要持續(xù)密切關(guān)注的。

2. 跨界聯(lián)想

有時候我們想嘗試解決的問題，可能在其他領(lǐng)域已經(jīng)有了很好，很成熟的解決方案。

蘋果的產(chǎn)品在設(shè)計過程中也會借鑒其他的產(chǎn)品。

比如iPhone上的計算器：

以及iPod與博朗的收音機(jī)：

而喬布斯也在一些場合引用過畢加索的這句話“好的藝術(shù)家只是照抄，而偉大的藝術(shù)家是竊取靈感”。

當(dāng)我們把一些其他領(lǐng)域的一些成熟方案，放到產(chǎn)品中，可能會有一些意想不到的化學(xué)反應(yīng)。

比如拼多多中融入了很多游戲化設(shè)計的元素，小到砍價中的暴擊、寶刀道具，大到多多果園、多多農(nóng)場這些養(yǎng)成類的游戲。

三、最后

我們需要持續(xù)關(guān)注的重點(diǎn)其實(shí)是用戶、對手和自身這幾部分。

關(guān)注用戶是為了更好的發(fā)掘用戶未被滿足的需求，從而找到新的可能性，不斷的拓展產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的邊界；

關(guān)注對手是為了了解對手的動向，戰(zhàn)略上藐視對手，戰(zhàn)術(shù)上重視對手，同時能從其他非對手中吸取可借鑒的點(diǎn)；

關(guān)注自身是為了明確組織方面是否有與之匹配的資源、能力儲備，有沒有競爭優(yōu)勢。

最后，簡單總結(jié)下全文：

• 不要過度關(guān)注競爭對手，因?yàn)槟銈儠兊煤芟瘢視拗谱约旱倪吔?，甚至都不一定知道對手是誰；
• 關(guān)注用戶需求種類和程度的變化，在新用戶、新場景中找新的可能性，同時跨界聯(lián)想以找到更好的方案；
• 在用戶、競爭、組織之間找到合適的平衡點(diǎn)。

以上，就是本文的主要內(nèi)容，歡迎斧正、指點(diǎn)、拍磚。

#專欄作家#

王家郴 ，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理從0到1，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，喜歡網(wǎng)球和騎行的產(chǎn)品汪，目前奔走在產(chǎn)品的道路上，漫漫產(chǎn)品路，與君共勉。

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題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議