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榮耀標識商業模式畫布——如何進行成本分析
編輯導語：在我們運營一個產品時，要關注到的是你的成本，你在創造價值的過程中成本是多少？成本的比重怎么決定？都是需要關注的問題；本文作者分享了關于在獲取價值中如何關注你的成本結構，我們一起來看一下。
本文我們將進入到整個商業模式地圖的獲取價值的模塊，在這個模塊當中的第一個小模塊，叫做關注你的成本結構。
在關注成本的過程中，我們重要的關注點不在于我們花了多少錢，而是關注我們這個錢的ROI和效率；你在這個模塊當中所要填的內容是到底花了哪些錢、錢花在哪里、我手中的錢主要的比例是在什么地方；這就關注到我們的資金使用效率，你的錢最重要應該花在哪里。
其實我們的錢應該花在你的價值創造的過程當中，你最應該解決用戶的問題中的第一個問題，是不是你的產品和解決方案的第一個解決方案的內容，以及你的UVP的最要強調的那個點，你可以看看整個脈絡是否符合。
所以在這個過程當中，我們就會對我們的資金的使用效率加以梳理；比如說我們可能看到有些品牌強調的是我要給用戶提供真實的產品的價值、提供最有價值的東西、最核心的內容；在這個過程當中，你要看一下你的錢是不是都放在你真正的產品核心內容的打造當中。
你如果梳理一下你的成本的結構，你會發現我的錢主要的內容其實沒有放在產品的打造；相反我的錢最主要放在了我的營銷和廣告的宣傳，這時候你就要看看你的比例的設定是否合理了。
因為你沒有在做真正去創造價值的內容，你在做的是另外一個東西，而那個東西是不是你最核心的東西，這是非常重要的關鍵的考量。
這是我們要去考量整個的成本結構的比例的問題。
接下來當然就是ROI，它來自于一個橫向的比例；所謂的橫向的比較是——我同樣花了這么多錢、同樣雇了這么多人，我跟同行的其他的企業相比創造的價值是不是相同的，或者我創造的價值和收入是不是比同行更高。
這就決定了你花同樣的錢、同樣的成本所帶來的價值的不同——這就是在這個過程當中成本結構所給我們帶來的思考。
- 它是否讓你打造你的核心競爭力和核心價值。
- 你和同行是否是在同一個level上；當然在這個過程當中，看財務或者成本是每一個企業的管理者或者企業的老板所必須具備的能力；你的能力不能單單只是說我關注業務卻不關注錢，或者說我關注錢但是不關注財務報表。
所以我想說，對于財務知識的掌握可能是每個人都必須要具備的能力；當然很多時候，作為企業家或者老板或者創業者來說，對財務比較抗拒，因為這些人對專業體系的內容不太了解。
但其實財務它只是用數字化的形式來展示我們整個的業務的內容。如果你對你的業務非常了解的時候，你的三張財務報表就會非常容易看懂。
這三張財務報表就是資產負債表、損益表和現金流量表：
所以你作為老板，最起碼在你業務的關注的過程當中，你的損益表你要能夠看懂；而且在這個過程當中，你的損益表其實決定了你的收入業務，收入的主要的來源是哪里，以及你的錢、你的成本主要花在哪里。
我想從損益表或者利潤表的結構當中，你可以看到你的錢主要花在哪里；最上面的部分在毛利之前，我們有個內容叫COGS，直接的成本；比如說，你做錘子手機或者小米手機，直接的成本來自哪里呢？
直接的成本可能來自于你建廠房，可能來自于你的原零配件或者你的組裝這些配件去完成手機的過程；他所需要的最直接的成本我們叫做COGS直接成本，所以你的收入減去你的直接成本，就是你的毛利潤。
你的毛利率其實決定了你這個行業的狀況，同時也是決定了你跟其他人相比，你的產品的效率的情況，這是第一個決定你的產品的直接的成本。
第二，我們看到一些成本費用其實是來自毛利下面。
我們通常的三項重要的費用包括：
- 營銷費用，你會花多少錢去做營銷和推廣，你的營銷推廣占整個的銷售構成的比例大概是多少；
- 管理費用，指日常你雇了多少人，你的機器廠，你的辦公的場所，你日常的開銷，你的差旅，這決定了你的人員的效率怎么樣；
- 財務費用，指你去銀行貸款的利息的支出的費用。
這三項費用也是我們重點去考慮它的效率的情況。
所以從一張損益表或者利潤表當中，其實你的成本結構能一目了然；你作為老板，可以從當中去核算出一定的比例，能夠看看到底這件事情做得怎么樣。
我們來看一下摩拜的整個的商業地圖成本結構是怎么樣，當初對于這家公司來說，它的成本可能主要在兩個模塊：首先，它的成本結構低，主要是造車的成本；在這之上，摩拜其實是花了很大的資金，當時在市場當中，摩拜的車的成本可能比OFO這個車的成本的投入要大很多，車的質量也會高很多。
我們看到，前期摩拜在車輛上投入了大量的資金；相對來說，OFO的單車可能成本只有摩拜的車的幾分之一，它相對投入少；但是我們看成本損益表的內容當中，我們看到后面車輛的損毀率或者車輛的維修率，OFO就大幅增加；這就是你投入的多少、你關注的是什么地方；如果你關注給用戶好的產品和質量，你就會投入很多。
摩拜單車第二個大的投入就是在全國的城市的擴張、人員的擴張、網點的擴張、運營的擴張所帶來的巨大的產品的投入。這就是他所花錢花的兩個地方。
這兩個地方其實就跟我們最初想要達到的用戶的體驗和價值是相匹配的，我要帶給用戶便利，所以這個車輛首先要好用，他用手機就可以很方便的去操作；而OFO最初的車輛其實是一個非常半自動的方式，用密碼的方式來使用。
第二要做到便利性，那我就做到足夠多的覆蓋，這也是我的投入，所以這是一脈相承的。
我想請你去思考一下，你今天主要你的業務花錢花在哪里，你看看你的業務的成本的比例當中，有沒有一項是占到50%以上，或者40%以上的；這一項的成本的支出到底是什么，它是不是跟我們前面做價值定位的時候，價值創造的點是相匹配的。
如果這個點是相匹配的，恭喜你，你做的事情是在正確的道路上，也花錢也是花在正確的刀刃上；如果你發現你最大的支出跟你創造的價值是相違背的，我想你需要去思考，去做一些調整和改變。
#專欄作家#
倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產品經理專欄作家。中國著名實踐型商業顧問，前普華永道、IBM咨詢總監，曾任華為、海爾、騰訊等大型企業戰略顧問。財經作家，著有《如何打造一流創業團隊》《合伙人與合伙制》等暢銷書籍。融資BP、股權設計、團隊管理咨詢。
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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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