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編輯導(dǎo)語：在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，重要的一點(diǎn)是要找到目標(biāo)，朝著目標(biāo)方向努力；公司不斷的發(fā)展，隨著業(yè)務(wù)增多和人員增加，如果沒有準(zhǔn)確的目標(biāo)，很難集中；本文作者分享了關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑，我們一起來看一下吧。

今天的內(nèi)容是關(guān)于獲取價(jià)值中商業(yè)模式業(yè)務(wù)的一些關(guān)鍵的指標(biāo)，為什么我們需要這樣一個(gè)模塊呢？因?yàn)橥覀冊谶M(jìn)行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展的過程當(dāng)中，要做的目標(biāo)在哪里其實(shí)是非常重要的。

很多時(shí)候在一個(gè)組織或者在一個(gè)公司的發(fā)展的過程當(dāng)中，隨著你的團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和成員越來越多的時(shí)候，這些目標(biāo)就會分散；一旦這些目標(biāo)分散，大家的力量可能就會被卸載，我們就很難達(dá)到我們最終的目標(biāo)。

所以商業(yè)模式設(shè)計(jì)的過程階段，你要清楚的知道在你的業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段、在你目前的商業(yè)模式地圖的狀態(tài)下，哪些指標(biāo)是你最應(yīng)該去關(guān)注的，是你最應(yīng)該去達(dá)成的一些指標(biāo)；因?yàn)檫@些指標(biāo)不僅是衡量你企業(yè)不斷的成長的指標(biāo)，也是你未來融資時(shí)，投資機(jī)構(gòu)對于你這家公司的衡量所看的指標(biāo)。

我想請你去仔細(xì)思考一下，哪些指標(biāo)對于你的今天，和你對于你的業(yè)務(wù)的明天是非常重要的，我們簡單舉一些指標(biāo)：作為一家傳統(tǒng)的公司，我們的客戶數(shù)量是多少；以及我們在我們的平臺上，每天或者每個(gè)月的交易的數(shù)量是多少，或者我們的交易的金額是多少；我們的活躍的情況是怎樣。

我們包括今天衡量你的產(chǎn)品或者服務(wù)是否優(yōu)秀的時(shí)候，一個(gè)很重要的指標(biāo)叫做Nps，也就是我們所謂的凈推薦；你的用戶是否愿意把你的產(chǎn)品推薦給他身邊的朋友或者他認(rèn)識的人，這也是衡量一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)業(yè)務(wù)模式非常重要的指標(biāo)。

很多優(yōu)秀的產(chǎn)品，他們的Nps的指數(shù)可能會達(dá)到30-40%，也就是可能兩個(gè)人當(dāng)中就有一個(gè)人去愿意去把這個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)推薦給更多人的去使用。

這些重要的指標(biāo)其實(shí)是我們今天在做我們這個(gè)業(yè)務(wù)模式當(dāng)中的指北針。它一直指導(dǎo)著我們所有的資源的整合、所有的業(yè)務(wù)的進(jìn)行、所有人員努力的方向的一個(gè)重要的方式。

當(dāng)然對于目標(biāo)的管理和指標(biāo)的管理，其實(shí)我們還會有一系列的好的方法；比如我們在其他的訓(xùn)練營里面有著關(guān)于今天最優(yōu)秀的公司去如何進(jìn)行目標(biāo)管理，又比如像OKR的目標(biāo)管理的方法，這就是指導(dǎo)我們整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)和個(gè)體如何的牢牢地圍繞著我們共同既有的目標(biāo)，去為這個(gè)目標(biāo)去達(dá)成、去實(shí)現(xiàn)的整個(gè)的過程。

所以在這種方式下，你是否有一個(gè)非常清晰、明確的指標(biāo)，而且這個(gè)指標(biāo)在某一個(gè)時(shí)間階段要盡可能的少；比如說你在一個(gè)時(shí)間階段可能有七八個(gè)指標(biāo)，這就意味著你們的團(tuán)隊(duì)反而沒有方向，力量沒有聚焦。

我們說華為很重要的一個(gè)戰(zhàn)略的原則叫做力出于孔，所有的力量都集中在某一個(gè)點(diǎn)上；這樣我們能夠集中最優(yōu)勢的兵力，把一個(gè)點(diǎn)去打破，這樣我們會帶來整體業(yè)績，包括你在市場上的應(yīng)有的地位；所以清晰的指標(biāo)可能在某一個(gè)時(shí)間階段有三個(gè)，最多5個(gè)，成為能夠指導(dǎo)我們往前前進(jìn)的最重要的因素。

我們再來看一看在整個(gè)過程當(dāng)中我們一直用的一個(gè)案例；比如說我們看摩拜的指標(biāo)，對于當(dāng)時(shí)他這張商業(yè)地圖的指標(biāo)是什么呢？

它其實(shí)有三個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)，第一個(gè)指標(biāo)是說它日均的訂單，因?yàn)楫?dāng)時(shí)其實(shí)有很多家的共享單車都在做，怎么樣確保它能夠成為市場的number one，意味著我們每天要有多少新用戶來使用我的產(chǎn)品。

關(guān)鍵指標(biāo)：

所以這是整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須關(guān)注的一個(gè)重要的指標(biāo)，我們通過不同的方式不斷的激活我們的用戶，讓更多的新用戶加入，讓更多的老用戶活躍起來，不斷的去使用我們這個(gè)產(chǎn)品；日均的訂單數(shù)是非常重要的一個(gè)指標(biāo)。

第二個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)就是我們進(jìn)入的城市的數(shù)量，因?yàn)槟阆胍蔀樵谶@個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中全國的number one企業(yè)，你的城市的覆蓋數(shù)就非常的重要；所以我們進(jìn)入的城市也是在執(zhí)行過程當(dāng)中一個(gè)衡量的重要的指標(biāo)。

衡量的城市數(shù)不單單是說我們在中國能夠進(jìn)入一線、二線、三線城市，在全球化的進(jìn)程下，我們也要進(jìn)入全球其他國家的代表城市；因?yàn)槲磥?，這可能是一個(gè)全球性的公司。

第三很重要的指標(biāo)是我后端的生產(chǎn)能力，也就是我是否有最好的車輛的合作的伙伴，他們能否幫我去生產(chǎn)足夠多的車輛，讓我去可以足夠的去投放到應(yīng)有的一些城市里面去。

所以你看在這個(gè)時(shí)間階段，我們重要的指標(biāo)就是三個(gè)：

• 我的訂單數(shù)，實(shí)現(xiàn)這些訂單的包括進(jìn)入的城市車輛的數(shù)量，就是訂日均的訂單，其實(shí)跟用戶相關(guān)；
• 進(jìn)入的城市是我拓展的渠道相關(guān)；
• 車輛是我的產(chǎn)品的車輛相關(guān)。

所以這三個(gè)核心的因素抓住以后，其實(shí)我們就能夠把我們所有的資源更加的聚焦整合，去做這些相應(yīng)的一些部署和行為了。

這是對于我們來說，在關(guān)鍵商業(yè)模式地圖里面關(guān)鍵指標(biāo)的選擇。

獲取價(jià)值創(chuàng)新的啟示

當(dāng)你梳理完了你的成本、你的收入來源的模式，或者你的指標(biāo)之外，我想說我們在思考的又是一個(gè)新的模塊，我們?nèi)绾卧谶@個(gè)基礎(chǔ)上獲得我們一些創(chuàng)新的啟示？

我們進(jìn)入到了商業(yè)模式創(chuàng)新方法論，其中包括40個(gè)創(chuàng)新方法卡片的內(nèi)容，我們在其中又為大家提供了在獲取價(jià)值過程這個(gè)部分當(dāng)中一些思考點(diǎn)。

我下面舉幾個(gè)簡單的例子，給予你一些啟示和思考，試想，在獲取價(jià)值上，我們可以做些什么？

一、白條消費(fèi)模式

第一，我們在獲取價(jià)值的過程當(dāng)中，用戶付錢去購買商品。這是我們常規(guī)的商品的邏輯；但是有一種情況是，用戶很難去掏錢；這里面有兩種可能，第一是用戶確實(shí)沒錢，第二是用戶他很難在短時(shí)期里有足夠的大筆的錢去消費(fèi)，或者他很在乎今天他的口袋里面的錢有多少。

所以基于此，很多商家就做出了一項(xiàng)服務(wù)，或者商業(yè)模式的一些調(diào)整；你沒錢不要緊，商家給你錢，讓你去消費(fèi)，或者購買我的服務(wù)，這就是我們今天看到的很多的在商業(yè)模式上跟金融產(chǎn)品的結(jié)合。

今天很多的年輕人在用著花唄，這就是一種金融的產(chǎn)品——我先透支你的收入，讓你能夠在我的平臺淘寶、支付寶上去買東西，然后你再慢慢的去還；我提前透支你的消費(fèi)，或者提前我刺激你的消費(fèi)，讓你擁有消費(fèi)的可能性。

除了淘寶之外，所有的平臺幾乎都有這種消費(fèi)模式，包括京東的白條，同樣也是給予你錢讓你去買；我們把這種做法叫做提供資金的金融方式，讓用戶去買的方式叫做白條模式。

當(dāng)然這個(gè)模式其實(shí)在很多的行業(yè)一直在使用，比如說像汽車，汽車金融就是汽車公司非常大的收入的模塊，就在所有的汽車公司里面都是如此；他們不單單是賣車，通過汽車金融的方式也是給你錢，讓你去消費(fèi)購車。

同時(shí)汽車金融又成為了一個(gè)新的業(yè)務(wù)收入來源，因?yàn)槟阃ㄟ^支付手續(xù)費(fèi)支付利息的方式，一方面它將產(chǎn)品銷售出去，另一方面他又獲得了新的收入的來源。

這就是當(dāng)你的用戶的手里沒錢，或者兜里的錢不夠的時(shí)候我們怎么樣通過這種方式進(jìn)一步刺激他去購買的方法，這是白條模式可以給出的啟發(fā)。

想想你的用戶有沒有這樣的過程。想想你的業(yè)務(wù)方面能不能夠跟金融產(chǎn)品做一些結(jié)合和創(chuàng)新，能夠刺激你的業(yè)務(wù)的過程。這是第一種方式。

二、按需付費(fèi)模式

第二種方式同樣是在我們讓用戶去購買的過程當(dāng)中，我們給到的價(jià)值；我們用戶在使用的過程當(dāng)中，不是一下子購買整個(gè)產(chǎn)品，而只是根據(jù)它的使用來付費(fèi)，按需來購買。

所以這就是我們今天看到的很多互聯(lián)網(wǎng)的付費(fèi)方式，購買云端的產(chǎn)品、云服務(wù)器，不是一下子買很多硬件的產(chǎn)品，而是你按需索取、按需付費(fèi)，你需要用多少你就買多少；這又是在獲取價(jià)值，讓用戶更容易去支付的過程當(dāng)中做出的一種創(chuàng)新。

我們看到很多的產(chǎn)品，包括微軟，過去它只是簡單的賣軟件；所以從新的微軟的CEO上臺以后，對微軟的很多的產(chǎn)品和定價(jià)做了一些調(diào)整，包括office這樣按需使用，其實(shí)讓他打開了新的市場；所以SaaS的產(chǎn)品也是如此，包括我們共享的經(jīng)濟(jì)的很多的產(chǎn)品也是如此。

按需使用，用戶不需要購買整整個(gè)產(chǎn)品，根據(jù)自身的需要來購買需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這又是驅(qū)動用戶支付或者消費(fèi)的一個(gè)非常好的方式；這是第二種我們可以得到啟發(fā)。

三、訂閱模式

第三，用戶的使用的過程當(dāng)中，我們?nèi)绾巫層脩粽J(rèn)為我們提供的產(chǎn)品的性價(jià)比高，這又是一種模式上的創(chuàng)新或者定價(jià)上的創(chuàng)新，就是購買一籃子產(chǎn)品；所謂的購買的一籃子產(chǎn)品其實(shí)有一種最主要的表現(xiàn)和體現(xiàn)，就是訂閱模式；我們買可能不是買單一的產(chǎn)品，而是我訂閱了一整套的產(chǎn)品的服務(wù)。

我們很多互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，如網(wǎng)易云音樂的這樣的產(chǎn)品，你可能買一個(gè)會員訂閱，就可以聽他們所有的歌；包括知乎上有很多的學(xué)習(xí)的內(nèi)容，而你通過訂閱的方式就可以學(xué)習(xí)所有的知識；這就是用一籃子產(chǎn)品的方式來提供服務(wù)。

還有很多在電商的領(lǐng)域，也是通過訂閱的方式來進(jìn)行銷售的；比如很多男士需要經(jīng)常購買襯衫，有些電商公司就告訴這些用戶，你一年比如說你出1000塊到2000塊，我每個(gè)季度幫你寄2-3件當(dāng)季最適合的新款襯衫。

你提供一籃子的服務(wù)，用戶支付一次，他享受了更物超所值的服務(wù)的內(nèi)容和產(chǎn)品，這又是在定價(jià)的方式所帶來的一些變化——想想你的產(chǎn)品能不能夠把一些產(chǎn)品做一些打包，或者能夠給用戶提供一整套的消費(fèi)的方式；用戶在這個(gè)過程當(dāng)中，心里覺得他得到了很多，但其實(shí)他可能并沒有這么多的消耗，相反你可以獲得更多的收益。

其實(shí)自助餐就是最基礎(chǔ)的一籃子定價(jià)，你定了一個(gè)自助餐的價(jià)格，但其實(shí)用戶消費(fèi)不了這么多，他會覺得看了這么多的商品、這么多的實(shí)物，他會覺得物超所值——這就是訂閱的方式帶來的新的價(jià)值。

商業(yè)模式的過程當(dāng)中，我們還有一個(gè)叫做定價(jià)的方式；我們過去經(jīng)常是企業(yè)來定價(jià)，但是我們在現(xiàn)實(shí)的操作過程當(dāng)中也有一種創(chuàng)新的方式；我們讓用戶來定價(jià)，定價(jià)權(quán)交給用戶；你覺得值多少錢，我們就用多少錢的成本交付給你。

比如像拍賣這種商業(yè)模式，都是通過用戶定價(jià)的方式來操作；當(dāng)然，通過定價(jià)的商業(yè)模式獲取價(jià)值的商業(yè)模式還有很多創(chuàng)新，比如說有一個(gè)非常經(jīng)典的商業(yè)模式，我們叫剃刀模式。

四、剃刀模式

剃刀模式最早的使用其實(shí)是來自于我們對于一種咖啡的模式的確定，這種咖啡其實(shí)叫做雀巢咖啡；雀巢咖啡的發(fā)展的歷程的過程當(dāng)中，他們有一件非常重要的產(chǎn)品，叫做膠囊咖啡。

膠囊咖啡其實(shí)是最早誕生在20世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)為了讓更多的消費(fèi)者能夠在家中去品嘗到專業(yè)的咖啡，雀巢公司投入大量的研發(fā)，去研發(fā)了一款產(chǎn)品。

這款產(chǎn)品就是一架咖啡機(jī)配上了不同的膠囊咖啡，咖啡膠囊可能有美式、卡布奇諾、有摩卡的；你想要喝什么樣的咖啡，把膠囊咖啡放到咖啡機(jī)器當(dāng)中，它就會瞬間給你提供一款專業(yè)的咖啡，咖啡的品質(zhì)會很優(yōu)秀。

當(dāng)他們生產(chǎn)出這個(gè)產(chǎn)品以后，整個(gè)雀巢公司認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品滿足了用戶的需求，它在創(chuàng)造價(jià)值上做得很好這確實(shí)是用戶想要的東西，所以他們認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品推出市場一定會大賣。

但是這個(gè)產(chǎn)品推向市場以后，人們都覺得它非常好，它確實(shí)能夠滿足人們在家中喝到專業(yè)咖啡的需求，但它的銷量寥寥，他沒有為用企業(yè)去獲取最終的價(jià)值。

而最終的原因是，咖啡機(jī)的生產(chǎn)耗費(fèi)了很大的成本，所以這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格非常高；很多消費(fèi)者覺得這個(gè)東西非常好，但他們覺得我消費(fèi)不起，因?yàn)閮r(jià)格超出我一次要支付的價(jià)格；比如這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是1000美金，很多消費(fèi)者覺得說美金買一臺機(jī)器目前來說對我來說太貴了，所以我很難去支付。

這就出現(xiàn)了一個(gè)問題：價(jià)值創(chuàng)造非常好，但是我企業(yè)沒有辦法獲取我應(yīng)有的收獲、我應(yīng)有的價(jià)值；1989年，雀巢公司把子產(chǎn)品的CEO調(diào)換了一個(gè)。

因?yàn)檫^去的CEO是產(chǎn)品的創(chuàng)造者，是產(chǎn)品經(jīng)理來擔(dān)任CEO；他有很強(qiáng)的產(chǎn)品的思維，但是銷售的思維卻比較弱；所以1989年，換了歐洲區(qū)的銷售總監(jiān)來負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品。

當(dāng)他經(jīng)過了長期的調(diào)研以后，他發(fā)現(xiàn)說產(chǎn)品確實(shí)是好產(chǎn)品，但是我們在整個(gè)的定價(jià)或者在獲取價(jià)值方面，需要做一些調(diào)整和變化和創(chuàng)新，于是他做了一件很微小的調(diào)整。

他把整個(gè)咖啡機(jī)的價(jià)格從1000美金降到了500美金，咖啡機(jī)的價(jià)格大幅度下降，但是他把咖啡膠囊的價(jià)格提升了；因?yàn)檫^去，比如說咖啡膠囊是一美金，現(xiàn)在我調(diào)整到了三美金，增加了三倍。

這時(shí)候，把更改后的價(jià)格組合推向市場，用戶的感知就完全不一樣了；用戶會覺得，在這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)前的價(jià)格下，我在家中去喝到專業(yè)的咖啡、使用咖啡機(jī)的價(jià)值是物超所值的，所以我一定要去購買它。

就是這一個(gè)小小的調(diào)整，讓這一款機(jī)器成為了接下來幾十年風(fēng)靡全球的一個(gè)咖啡產(chǎn)品，也為雀巢公司帶來了極大的收入。

但是因?yàn)檫@是一個(gè)組合銷售的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品它購買了機(jī)器以后就要持續(xù)的消耗。所以當(dāng)人們買了咖啡機(jī)之后，咖啡膠囊就成為了一個(gè)日常持續(xù)購買的產(chǎn)品；當(dāng)人們在買認(rèn)為單價(jià)消費(fèi)比較低的產(chǎn)品，也就是三美元的一個(gè)咖啡膠囊的時(shí)候，對于價(jià)格的敏感度就完全放下來了；所以他們不斷地買這些小小的咖啡膠囊，不斷地去消費(fèi)。

殊不知，雀巢公司的主要利潤，就來自于這小小的咖啡膠囊；所以在總體的財(cái)報(bào)上，這個(gè)利潤產(chǎn)品的利潤非常的好，銷售也在持續(xù)的攀升；這就是在整個(gè)的價(jià)值收獲的過程當(dāng)中，定價(jià)的方面進(jìn)行了微弱的調(diào)整，但帶來了極大的變化。

這種在商業(yè)模式創(chuàng)新被稱為剃刀模式，我們知道男士所用的剃刀其實(shí)也是這樣，一個(gè)產(chǎn)品是剃刀的刀柄，它是一個(gè)耐用品；還有一個(gè)是刀片，它是易耗品；所以剃刀的廠商，包括吉列這樣的剃刀廠，在定價(jià)的時(shí)候同樣也是把剃刀的價(jià)格機(jī)刀架的價(jià)格定的相對比較低。

顧客認(rèn)為一次買一個(gè)刀架還不錯(cuò)，也比較便宜，但是刀片才是主要的利潤和持續(xù)使用、消耗的東西；同樣這種模式我們也一直在使用，包括打印機(jī)很多公司在使用打印機(jī)的時(shí)候，打印機(jī)廠商說你不用買打印機(jī)，打印機(jī)我租給你，甚至免費(fèi)送給你；但是墨盒你是需要使用的，通過這樣把產(chǎn)品的組合銷售，帶來的更大的消費(fèi)的可能性。

這給我們的啟示是，你的產(chǎn)品的構(gòu)成當(dāng)中有沒有這樣的一些組合，有沒有一些耐用品，有沒有一些易耗品；如果是這樣，你也可以把這種耐用品的價(jià)格放到極低，通過高消耗的商品去提升你整個(gè)的業(yè)務(wù)的收入的可能性；這樣用戶更愿意去接受你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品更容易的進(jìn)入到用戶的家中，或者他去使用會帶來你銷量的急速的增長。

這些都是我們在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中新的小創(chuàng)新點(diǎn)所能帶來極大的變化。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。中國著名實(shí)踐型商業(yè)顧問，前普華永道、IBM咨詢總監(jiān)，曾任華為、海爾、騰訊等大型企業(yè)戰(zhàn)略顧問。財(cái)經(jīng)作家，著有《如何打造一流創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)》《合伙人與合伙制》等暢銷書籍。融資BP、股權(quán)設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)管理咨詢。

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