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編輯導(dǎo)語：好產(chǎn)品還是好營銷？其實(shí)這兩者并不沖突，營銷做的再好，產(chǎn)品的質(zhì)量或者體驗(yàn)有問題的話，那銷量一定會受到影響；如今，性價比更高、產(chǎn)品體驗(yàn)更好的產(chǎn)品更能抓住用戶；本文作者分享了關(guān)于產(chǎn)品的競爭力的思考，我們一起來看一下。

人人都知道特斯拉，但你見過特斯拉的廣告嗎？

即使在汽車行業(yè)之外，特斯拉不打廣告的做法也非?！傲眍悺?；特斯拉創(chuàng)始人埃隆·馬斯克多次明確表示，特斯拉不會做廣告，也不會為請代言人付費(fèi)，公司的錢應(yīng)該更好地用于創(chuàng)造人們喜愛的偉大產(chǎn)品。

馬斯克確實(shí)說了不少有爭議的話，但那句“再漂亮的PPT都比不上拿出實(shí)際產(chǎn)品有說服力”是真的落到了實(shí)處。

“產(chǎn)品自己會說話”的營銷策略成就了特斯拉，這背后其實(shí)是一個行業(yè)老生長談的話題：究竟是品牌定義產(chǎn)品，還是產(chǎn)品定義品牌？

前一種打法需要投入大量資金到市場營銷和推廣，優(yōu)勢是短平快，但挑戰(zhàn)是缺乏后勁；采用后一種打法的話，企業(yè)初期要面對默默無聞的狀況，但如果“產(chǎn)品力”足夠強(qiáng)勁，后續(xù)就可能收獲更大的爆發(fā)力，特斯拉就是典型。

在現(xiàn)實(shí)里，兩種打法并不是非此即彼的關(guān)系，短期競爭需要企業(yè)靈活出招，但把目光再放長遠(yuǎn)一些會發(fā)現(xiàn)，真正能在歷史中留下痕跡的永遠(yuǎn)都是“好產(chǎn)品”，而非“好營銷”。

今年3月，《財富》雜志評選了100個現(xiàn)代最偉大的設(shè)計產(chǎn)品，這是其自1959年來首次對榜單做出更新，上榜的產(chǎn)品既有iPhone、Model S等科技產(chǎn)品，也有削皮器、扶手椅等“貌不驚人”的日常用品。

這些產(chǎn)品穿越了時間，其共性也為后人提供了“產(chǎn)品力”范本。

一、“產(chǎn)品力”三要素

談到好的產(chǎn)品，許多人腦海中閃過的可能都是特斯拉、蘋果旗下的明星爆款；但大多數(shù)時候，好產(chǎn)品未必是石破天驚的，而是以“潤物細(xì)無聲”的方式，不張揚(yáng)地改善消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。

在《財富》的那份榜單里，Oxo Good Grips削皮器和宜家設(shè)計的Po?ng椅子都是典型例子。

Oxo Good Grips削皮器誕生于1990年，設(shè)計師Farber最初的意圖是為患有關(guān)節(jié)炎的妻子設(shè)計一款更好用的削皮器；他專門制作了一個左右?guī)菁y的橡膠握把，讓產(chǎn)品在完成削皮功能的同時，也能充滿人性關(guān)懷。

用《財富》榜單的說法，這款削皮器是“包容性設(shè)計的最佳范例”，其與Good Grips的創(chuàng)新系列都表明，讓所有人都更容易接觸到設(shè)計也是對每個人都更好的設(shè)計；后面這一點(diǎn)，在宜家的Po?ng椅子也有充分體現(xiàn)。

雖然誕生至今已有46個年頭，但Po?ng椅子看上去毫不過時；Po?ng椅子讓好的設(shè)計能以親民的價格進(jìn)入平常人家，以至于《財富》評價其“在全球?qū)崿F(xiàn)了家居設(shè)計的民主化”。

直到今天，Oxo Good Grips削皮器在亞馬遜和國內(nèi)電商平臺上依然熱銷，宜家每年仍會賣出數(shù)百萬把Po?ng椅子；也就是說，好產(chǎn)品并不是行業(yè)的孤芳自賞，其換來的是可觀、且更長久的商業(yè)回報。

上述案例有著共同的特點(diǎn)：舒適優(yōu)雅、價格實(shí)惠。

如果說當(dāng)下的好產(chǎn)品還要加入一個標(biāo)準(zhǔn)的話，那么應(yīng)該是“科技創(chuàng)新”；畢竟技術(shù)進(jìn)步需要走向普惠，而消費(fèi)品是最好的載體。

過去，優(yōu)秀的產(chǎn)品似乎更多來自發(fā)達(dá)國家，國貨被貼上“低端”標(biāo)簽；但隨著國內(nèi)消費(fèi)市場和供應(yīng)鏈的成熟，對產(chǎn)品本身的重視也成為許多品牌的“主旋律”，就連一貫對產(chǎn)品要求苛刻的羅永浩，也曾對此公開表達(dá)贊美。

一次直播中，羅永浩如此評價小米有品的一款售價79元的?機(jī)?線充電?夜燈套裝：“這種調(diào)性、這種實(shí)用性，如果不是中國公司做的，?是北歐?公司做的，直接乘以15倍的價格也是合理的”。

得到羅永浩夸贊的?線充電?夜燈套裝

這是一個值得玩味的變化。以往國內(nèi)消費(fèi)者對國外產(chǎn)品帶有“濾鏡”，愿意為之付出高溢價，但如今越來越多國貨受到青睞，其在兼?zhèn)淦焚|(zhì)和實(shí)惠的同時，使用體驗(yàn)上也有了許多創(chuàng)造性解法。

以足浴盆和筋膜槍為例，傳統(tǒng)的足浴盆加水和倒水都不方便，市面上的筋膜槍同樣存在笨重的問題，而這些都是可以用技術(shù)解決的痛點(diǎn)；小米有品通過運(yùn)用微增壓熱能蒸汽技術(shù)，將足浴盆重量降低至3-4斤，其售賣的Nano筋膜槍，重量則只有360克。

之所以能巧妙解決痛點(diǎn)，創(chuàng)新技術(shù)的參與是關(guān)鍵；科技創(chuàng)新的價值不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身，也貫穿著產(chǎn)品從0到1、從1到N的過程。

以拓牛智能垃圾桶為例，創(chuàng)始人Matthew早期雖然察覺到了傳統(tǒng)垃圾桶的痛點(diǎn)（換袋麻煩、打包時容易弄臟手等），但資金不足、營銷困難、供應(yīng)鏈能力薄弱等問題都困擾著Matthew的創(chuàng)業(yè)。

小米有品基于平臺大數(shù)據(jù)洞察用戶需求，幫助拓牛敲定了產(chǎn)品造型、配色、細(xì)節(jié)體驗(yàn)，平臺的流量資源和眾籌能力也幫助拓牛解決了營銷和資金問題；如今拓牛智能垃圾桶銷售到了海外，同時也成為資本追逐的對象。

類似的情況廣泛存在于小米有品平臺的產(chǎn)品中，即使是床墊、內(nèi)褲等“傳統(tǒng)”日用品，小米有品也會考慮采用新材料、新?藝、抗菌透?等創(chuàng)新技術(shù)；換句話講，從產(chǎn)品想法的醞釀到最終的上線，小米有品把互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用貫穿到產(chǎn)品打磨的整個流程中，新技術(shù)是其賦能傳統(tǒng)制造業(yè)廠家的核心要素。

過往判斷產(chǎn)品的好壞更多的是從工業(yè)設(shè)計入手，但如今，科技創(chuàng)新已經(jīng)成為日用消費(fèi)品領(lǐng)域的新變量，國貨的“產(chǎn)品力”得以“換道超車”。

從第三方的報告來看，好產(chǎn)品的出現(xiàn)顯著催熟著消費(fèi)市場，國貨已經(jīng)越來越得到新一代消費(fèi)者的追捧。

根據(jù)騰訊社交發(fā)布的《00后研究報告》，年輕人認(rèn)為國產(chǎn)品牌不比國外品牌差，“好用”才是硬道理；能夠看出，隨著實(shí)打?qū)嵉漠a(chǎn)品一個個出現(xiàn)，“中國制造”被注入了更強(qiáng)大的產(chǎn)品力，而相比對結(jié)果的感慨，更值得關(guān)注的是過程。

二、如何打造好產(chǎn)品？

在如何打造產(chǎn)品力上面，上文提及的《財富》榜單可以提供一些線索。

但在被歐美等發(fā)達(dá)國家產(chǎn)品統(tǒng)治的榜單里，許多產(chǎn)品誕生的背景很難在時下、在中國市場復(fù)制；對于“產(chǎn)品力”的研究，更需要回歸本土市場。

引發(fā)羅永浩激賞的小米有品，便是一個值得研究的對象。

小米有品是小米旗下的電商平臺，消費(fèi)者在平臺上既能買到小米自有及生態(tài)鏈產(chǎn)品，也能獲得更多其他品牌的產(chǎn)品；換句話講，小米有品既是渠道、也深入了產(chǎn)業(yè)鏈上游，而后者是小米有品能在當(dāng)下立足的根本。

以往談?wù)撾娚毯土闶?，總會提到“渠道為王”的行業(yè)邏輯。但隨著線上流量和線下租金成本的提高，平臺和門店都需要創(chuàng)造更多的價值，往產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸勢在必行。

如今阿里巴巴、京東、拼多多不斷加碼C2M，其實(shí)都是試圖擺脫簡單粗暴的流量爭奪，實(shí)現(xiàn)差異化突圍。

與起家于線上的電商玩家相比，小米有品的優(yōu)勢在于擁有大量制造業(yè)伙伴，其介入供應(yīng)鏈的方式是把在C端的認(rèn)知高效傳遞至產(chǎn)業(yè)鏈上游，并深度參與產(chǎn)品開發(fā)，以保證其功能、設(shè)計上的高水準(zhǔn)和價格的平衡；這是“小米模式”在消費(fèi)品領(lǐng)域的復(fù)用，小米有品則相當(dāng)于制造商們的“遠(yuǎn)程顧問團(tuán)”。

具體而言，小米有品的選品流程比行業(yè)常見的OEM/ODM模式要復(fù)雜得多。OEM/ODM模式直連制造廠家，產(chǎn)品的性價比直接來源于對中間鏈路溢價的剔除，小米有品則花了更多心思在產(chǎn)品的打磨上：

• 在“產(chǎn)品定義”階段，小米有品會基于平臺用戶的實(shí)際需求，和供應(yīng)鏈商戶溝通產(chǎn)品定義的功能點(diǎn)；這個過程中，小米有品會向供應(yīng)商提出建議，例如減去一些行業(yè)里都在做、但用戶其實(shí)用不上的功能，從而降低供應(yīng)鏈的成本；
• 在“內(nèi)部評審”階段，小米有品會對產(chǎn)品樣品的功能實(shí)現(xiàn)完成度、使?體驗(yàn)、產(chǎn)品精致度進(jìn)行評審，并在定價上確保合理性；
• 在“產(chǎn)品立項”階段，小米有品會通過資質(zhì)審核、??審核、檢測報告審核、商戶服務(wù)能?評估等方式，保證產(chǎn)品交付效果。

深度介入供應(yīng)鏈?zhǔn)羌M(fèi)時費(fèi)力的事，小米有品在選品過程中要不斷實(shí)地考察，如果遇到不容易解決的痛點(diǎn)，還需要主動引進(jìn)新技術(shù)。

這似乎不如渠道抽傭那樣“躺賺”，也不如OEM/ODM模式來的方便，但把眼光放長遠(yuǎn)的話，小米有品深度參與產(chǎn)品開發(fā)所獲得的“產(chǎn)品力”，將是比流量更重要的護(hù)城河。

在這方面，日本的7-Eleven提供了實(shí)例：

和其他連鎖便利店不同，7-Eleven在作為零售渠道的同時，也是自有品牌（飯團(tuán)、米飯等）的銷售終端；據(jù)《零售的哲學(xué)》一書記錄，7-Eleven的自有品牌食品在問世時，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的同意，還要讓高層董事都試吃，所有人都滿意才可以上市。

研發(fā)是個“苦活”，但也是7-Eleven產(chǎn)品獲得口碑的必經(jīng)之路，其自有品牌產(chǎn)品毛利高達(dá)40%，銷售額占比逐年上漲，成為了7-Eleven的關(guān)鍵增長點(diǎn)。

花時間打磨產(chǎn)品，為的是更長久的回報；在小米有品看來，只有前置的?作做得越精細(xì)，產(chǎn)品才會有更強(qiáng)的競爭?，這也是平臺和?戶交朋友、回饋用戶的?式。

總的來說，小米有品對于“產(chǎn)品力”的打造已經(jīng)形成一套解決方案：先充分理解消費(fèi)端的需求，再配合供應(yīng)鏈能力和技術(shù)創(chuàng)新定義產(chǎn)品，進(jìn)而以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，最終做出在品質(zhì)、顏值、性價比上都能取得高分的產(chǎn)品。

這其實(shí)是一個典型的“既要又要”的思路，之所以能“魚和熊掌”都收入囊中，則與小米有品的市場化思路有關(guān)。

實(shí)操走通后，產(chǎn)品最終的成功還需要和時代風(fēng)向相結(jié)合；消費(fèi)端對“又好用又實(shí)惠”的追求，契合的其實(shí)是當(dāng)前的“消費(fèi)升級”潮流；經(jīng)濟(jì)的發(fā)展伴隨著生活水平的提高，但“升級”不意味著讓人們都用上更貴的東西，而是能以實(shí)惠的價格獲得比以前更好的東西，這一點(diǎn)在手機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)有了突出體現(xiàn)。

經(jīng)過多年的代工，國內(nèi)供應(yīng)鏈沉淀下了強(qiáng)大的靈活性和制造能力，以“小米模式”為代表的供應(yīng)鏈整合能力改變了智能手機(jī)的格局；如今，產(chǎn)業(yè)鏈上游的升級與創(chuàng)新商業(yè)模式仍在不斷碰撞出新的火花，國貨的“產(chǎn)品力”獲得不斷升級，也正持續(xù)催生著新消費(fèi)熱潮。

“渠道為王”的時代過去了，對供應(yīng)鏈能力的利用成為平臺新的角力點(diǎn)，而平臺的競爭也將助力國貨的“產(chǎn)品力”持續(xù)提升。

在比手機(jī)更廣泛的日用消費(fèi)品領(lǐng)域，小米有品的探索仍在繼續(xù)。

作者：鴻鍵；微信公眾號：深響

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