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導(dǎo)語(yǔ)：B端產(chǎn)品功能的發(fā)展，一定是行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展訴求在產(chǎn)品側(cè)的映射；同時(shí)，以我在的零售行業(yè)為例，新零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、無(wú)人便利店，各種紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)熱點(diǎn)下同樣也隱藏著清晰的行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)。今天本文作者給大家介紹了零售行業(yè)B端產(chǎn)品那些不為人知的事，以及B端產(chǎn)品發(fā)展一些看起來(lái)無(wú)關(guān)緊要卻又不得不做的事情。

開始之前，請(qǐng)大家思考幾個(gè)行業(yè)外同學(xué)也能發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題：

1. 商業(yè)區(qū)上為什么這么多的便利店，甚至同一品牌的便利店在同一條街的不同拐角都要開一家；
2. 便利店里為什么有很多你看起來(lái)永遠(yuǎn)都不需要的產(chǎn)品。

解答這兩個(gè)問(wèn)題之前，我們先來(lái)看一組信息：

據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，行業(yè)門店擴(kuò)張表現(xiàn)方面：2019 年中國(guó)便利店門店總數(shù)達(dá)到13.2萬(wàn)家， 較上年增加了1 萬(wàn)余家，實(shí)現(xiàn)銷售額2556億元，同比增長(zhǎng)13%。

以單個(gè)企業(yè)來(lái)看，便利蜂獲數(shù)億美元C輪投資，累計(jì)完成15億美元融資，全國(guó)門店截至到今年5月份數(shù)據(jù)已經(jīng)到達(dá)了1500余家。

但是從銷售額增速來(lái)看，2019年增速為四年來(lái)最低，同時(shí)便利店行業(yè)迎來(lái)了區(qū)域性的倒閉與重組潮：

• 2018年8月，鄰家便利店的168家門店全部倒閉；
• 2018年9月，131便利店的30多家門店全部倒閉；
• 2020年5月，全時(shí)便利店結(jié)束運(yùn)營(yíng)；
• 從2018年下半年開始，京東便利店不斷爆出倒閉的消息；
• 阿里的天貓小店一直不溫不火，受2020年新冠疫情影響，也出現(xiàn)關(guān)店潮；
• 激進(jìn)的蘇寧集團(tuán)，2019年宣稱要開15000家蘇寧小店，目前倒閉數(shù)字也是很驚人。

由此可見(jiàn)，便利店行業(yè)可能在最近幾年內(nèi)進(jìn)入存量市場(chǎng)階段，跑馬圈地的時(shí)代將要過(guò)去，行業(yè)將要面臨零和博弈的困境。

《三體》中，羅輯為了推導(dǎo)黑暗森林理論，設(shè)定了兩條公理：

1. 宇宙資源是有限的；
2. 生存是宇宙中所有文明的第一要?jiǎng)?wù)。

同樣的，對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，也有兩條公理：

1. 消費(fèi)者的日常支出是有限的；
2. 不斷盈利是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。

那如何實(shí)現(xiàn)不斷盈利呢？

Today(今天)便利店創(chuàng)始人宋迎春說(shuō)過(guò)：“在中國(guó)做便利店,是個(gè)‘撿鋼镚’的生意”，點(diǎn)出了便利店行業(yè)的痛點(diǎn)–毛利低。

據(jù)《2020年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》指出，便利店的日均銷售只有5297元，增速為4%，單日坪效只有69元/平方米。

通過(guò)測(cè)算，在刨除了銷貨成本、租金、人工、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、后臺(tái)，所得稅等成本后，二線城市典型便利店的凈利率水平只有5%。面對(duì)這種情況，為實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，那么企業(yè)必須開源節(jié)流。

開源節(jié)流：《說(shuō)文解字》謂開源為開始出現(xiàn)河流的源頭，《鹖冠子·泰鴻》曰：“是故有道，南面執(zhí)政，以衛(wèi)神明，左右前后?！?/p>

這就是文章開頭那兩個(gè)問(wèn)題的答案，即：

1. 擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間，通過(guò)各種手段觸達(dá)客戶，包括拓展線上渠道與線下鋪店。這種行業(yè)現(xiàn)狀映射到我們B端產(chǎn)品側(cè)的訴求，就是不斷對(duì)接不同的外賣平臺(tái)（真的累死了~），從初始的美團(tuán)餓百，到后面的自建小程序，再到天貓超市、京東超市，私域與公域流量，來(lái)者不懼，以期擴(kuò)大用戶基數(shù)，盡量促成交易；
2. 通過(guò)不斷增加與優(yōu)化sku，包括大力發(fā)展自有品牌，同時(shí)通過(guò)斥巨資打造信息化系統(tǒng)，以期提高商品毛利。

這種企業(yè)訴求映射到我們B端產(chǎn)品側(cè)，就是客戶各種光怪陸離的需求，下文重點(diǎn)介紹：當(dāng)目的明確了，產(chǎn)品的功能再奇怪也有存在的基礎(chǔ)。

一、鮮食商品薛定諤的庫(kù)存

鮮食商品在處于領(lǐng)先地位的便利店中占據(jù)了30%-60%左右的品相數(shù)，并擁有遠(yuǎn)超平均商品的45%的毛利率，所以是各個(gè)便利店品牌都在重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)。但該業(yè)務(wù)存在一個(gè)與標(biāo)品庫(kù)存管理不同的問(wèn)題，以關(guān)東煮中的丸子為例，存在以下問(wèn)題：

1. 有時(shí)效性：在門店開啟營(yíng)業(yè)時(shí)由于關(guān)東煮還未加熱，在中午線下零售旺盛無(wú)法打包鮮食，在晚上關(guān)店前需要清晰設(shè)備時(shí)，都無(wú)法在外賣平臺(tái)售賣此商品；
2. 庫(kù)存管理較困難：在ERP中，關(guān)東煮丸子是以袋為一個(gè)sku進(jìn)行管理，但是以顆為單位進(jìn)行售賣，并且一袋中有多少顆丸子并沒(méi)有固定的數(shù)值。

故，我們借鑒了餐飲行業(yè)對(duì)餐食的管理方法：

1. 系統(tǒng)支持控制各個(gè)外賣平臺(tái)上商品定時(shí)的上下架，并將庫(kù)存定時(shí)自動(dòng)置為設(shè)定值或清空；
2. 系統(tǒng)支持門店人員統(tǒng)一手動(dòng)將所有外賣平臺(tái)上的商品庫(kù)存置為0；
3. 門店每打開一袋丸子即在系統(tǒng)中核銷一袋，同時(shí)每日統(tǒng)計(jì)線上線下實(shí)際該商品的銷售額，計(jì)算毛利并設(shè)置預(yù)警值。

二、便利店與顧客的莫斯密碼

外賣平臺(tái)一般不允許在線上銷售香煙，但顧客線上購(gòu)買香煙的訴求很強(qiáng)烈。

由于商品毛利較高，門店也樂(lè)于配合。門店一般會(huì)在外賣平臺(tái)上維護(hù)一個(gè)1元的湊單商品，老顧客可以憑借購(gòu)買香煙的經(jīng)驗(yàn)和與門店的默契，下單對(duì)應(yīng)香煙價(jià)格的數(shù)量商品，并在客戶備注中說(shuō)明。

但是存在一個(gè)問(wèn)題，即：顧客購(gòu)買的是n個(gè)湊單商品，訂單落庫(kù)到ERP時(shí)，并不會(huì)扣減香煙的庫(kù)存，影響香煙商品的毛利與庫(kù)存準(zhǔn)確性。

我們提供的方案是：支持在系統(tǒng)中手動(dòng)編輯訂單中的商品信息，以實(shí)現(xiàn)將湊單商品轉(zhuǎn)換為香煙商品。

注意：此方案僅供大家了解零售行業(yè)不為人知的細(xì)節(jié)和產(chǎn)品功能背后的業(yè)務(wù)脈絡(luò)，實(shí)際此需求未開發(fā)，因?yàn)闀?huì)被平臺(tái)風(fēng)控。

三、5毛錢也是錢的多退少補(bǔ)方案

在外賣平臺(tái)上售賣稱重商品一般是按份賣，比如500g一份，但如進(jìn)口西瓜這種稱重商品，個(gè)體普遍存在差異，基本無(wú)法完美的符合標(biāo)重，或者重于標(biāo)重，或者輕于標(biāo)重；同時(shí)單價(jià)又非常高，此時(shí)勢(shì)必會(huì)造成顧客的不滿或者門店的損失。

故，我們提供的方案是：

1. 當(dāng)商品輕于標(biāo)重時(shí)，按照稱重與標(biāo)重的差異比例，退還顧客部分差價(jià)。如果商品遠(yuǎn)輕于標(biāo)重時(shí)，則揀貨失敗；
2. 當(dāng)商品高于標(biāo)重時(shí)，按照稱重與標(biāo)重的差異比例，要求客戶自提時(shí)補(bǔ)全差價(jià)，如果商品遠(yuǎn)高于標(biāo)重時(shí)，則揀貨失敗，如果商品略高于標(biāo)重時(shí)，則不向客戶要求補(bǔ)全差價(jià)；

此方案僅適合自提業(yè)務(wù)，但是實(shí)際我們發(fā)現(xiàn)，一份商品，顧客補(bǔ)的差價(jià)都在3元以下，集中在1元左右?？梢?jiàn)，便利店即使在標(biāo)準(zhǔn)化做到較好的前提前，為了毛利，也是不愿意放棄任何一點(diǎn)利潤(rùn)的。

總結(jié)：長(zhǎng)尾理論與馬太效應(yīng)

零和博弈的困境中，企業(yè)必須橫向的擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，縱向的吃下全產(chǎn)業(yè)鏈的紅利，占領(lǐng)公域私域所有流量的入口，出現(xiàn)在每個(gè)小區(qū)與辦公樓的拐角，自建供應(yīng)鏈吃進(jìn)所有節(jié)點(diǎn)的利潤(rùn)。

一切為了毛利，一切看毛利，一塊錢的毛利就是上市的希望，一分錢的毛利就是存活的保障。再小眾的低頻的商品都擺放上了貨架，任何一個(gè)被忽視的群體都被營(yíng)銷活動(dòng)動(dòng)員起來(lái)起來(lái)購(gòu)買。

美國(guó)人克里斯·安德森提出，當(dāng)商品儲(chǔ)存、流通、展示的場(chǎng)地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個(gè)人都可以進(jìn)行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時(shí)，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會(huì)有人買。

這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，可以和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相當(dāng)，甚至更大。

便利店行業(yè)就是長(zhǎng)尾理論勝利的注腳，圣經(jīng)《新約·馬太福音》說(shuō)：“凡有的，還要加倍給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)”。

外賣平臺(tái)把持著流量入口用服務(wù)費(fèi)或者曝光量使利潤(rùn)向外賣平臺(tái)富集，各家便利店借著資本的東風(fēng)跑馬圈地縱橫捭闔使用戶向頭部玩家富集，如石油系便利店、美宜佳、711、羅森等占據(jù)了全國(guó)63%的開店量與營(yíng)業(yè)額。

加速的規(guī)?；M(jìn)一步降低單位成本，極低的成本讓不可理喻的利潤(rùn)率成為可能，極低的利潤(rùn)率又壓縮了其他玩家的生存空間。

終于，這個(gè)賽道上，在不同的物理區(qū)域中，全國(guó)性或區(qū)域性的頭部玩家將市場(chǎng)瓜分了，持續(xù)的盈利成為了可能。

在今天，馬太效應(yīng)和長(zhǎng)尾市場(chǎng)第一次契合起來(lái)，誰(shuí)能更有效率的將更多的一分一分的鋼镚撿起，誰(shuí)能把一分一分的鋼镚攢下來(lái)，誰(shuí)就能擁有了未來(lái)！

本文由 @kathic 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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