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榮耀標識干貨分享 | B端產(chǎn)品的指標設計思路
編輯導語：很多時候我們都是靠指標進行判斷，在B端產(chǎn)品中也是如此，指標可以幫助我們進行分析和推理，特別是對平臺和業(yè)務進行分析時可以用到；本文作者分享了關于B端產(chǎn)品的指標設計思路，我們一起來看一下。
關于指標，我們都知道其作用在于將定性的事物轉換為可測量的數(shù)量，將解題的思路從語文變?yōu)閿?shù)學。
其次，指標能夠幫助我們將產(chǎn)出與收益量化，B端產(chǎn)品也是如此；推理的思路遵循B端產(chǎn)品的價值：降本增效，“本”指的成本，“效”指的效率及效果。
本文將基于此分享平臺和業(yè)務2個角度的指標設計方式，年末也是考核的季節(jié)，希望這篇文章能給大家?guī)硪恍椭?/p>
01 平臺指標
平臺指標的設計思路，源于目前所負責產(chǎn)品的設計方法，分別是：質量及安全、效率及成本。
理解為：保障質量以及安全的前提下，提升效率、效果，并降低成本。
1. 質量及安全
質量及安全，二者相互依存、密不可分；前者側重進攻，后者側重防守。
質量，用于衡量產(chǎn)品能否使用。安全，則決定產(chǎn)品在使用時的穩(wěn)定性。
從需求類型看，前者側重功能性需求，后者則重非功能性需求。對應的流程類型分別是核心流程與異常流。
質量及安全也是衡量產(chǎn)品可用性的重要維度。
可用性指產(chǎn)品正常使用的概率或時間占有率，其衡量指標是系統(tǒng)可用時長以及不可用時導致的經(jīng)濟損失。
系統(tǒng)可用時長的計算公式是系統(tǒng)正常的使用時間和總時長之比?；诖斯?，我們的目標是避免系統(tǒng)不可用或減少異常時長。
從可用時長向下拆解過程指標，分別是發(fā)現(xiàn)率、發(fā)現(xiàn)時長以及影響時長。
發(fā)現(xiàn)率，用于衡量監(jiān)控的覆蓋度；發(fā)現(xiàn)時長，用于衡量監(jiān)控的敏捷性；影響時長，則用于衡量問題響應及解決的時效。
保障了質量與安全，才有資格談論效率與成本。
2. 效率及成本
質量與安全，保障我們拿到及格分，效率與成本才是加分項。
B端產(chǎn)品源于高頻的需求被固化為功能或者產(chǎn)品，目的是提升需求實現(xiàn)效率，其次是降低人力成本。
如果提升的效率無用或降低的人力成本無法覆蓋實現(xiàn)成本，這樣的產(chǎn)品還是不要做了。
1）效率
B端產(chǎn)品的提效絕不僅是面向業(yè)務，還會面向平臺的運營、研發(fā)以及測試。
只有支持團隊的效率提升，才能投入到提升“質量及安全”以及“效果”的相關工作之中。
所以拆解的角色會同時包含支持方與業(yè)務方，并以此向下推理。
工作效率的衡量指標是完成每件工作的時間成本，分解的方式從支持方出發(fā)可以使用需求流程，從業(yè)務方出發(fā)可以使用操作流程。
當然還有咨詢、審批、反饋等流程也同樣適用此種拆解方式。
不妨遵循這個思路回答，我們所提升的效率包含了哪些環(huán)節(jié)？
2）成本
人力成本：
世界和錢有關，所有的結果指標都應與金錢掛鉤，才能便于我們計算投資回報率。
上一小節(jié)所說的時間成本，也應將其轉換為人力成本，再與研發(fā)成本比對計算收益。
非人力成本：
非人力成本即人力以外的其他成本，包含設備成本、服務成本等。
這兩點都比較通俗易懂，簡單舉2個例子。如：優(yōu)化了算法，運算資源的減少，費用也隨之減少；減
少了短信的字數(shù)，短信的成本減少了。
在這里需關注的是，降本提效不要拘泥于產(chǎn)品。解決問題的方法有很多，包括預算控制、成本考核、業(yè)務規(guī)劃等都是非常好的辦法。
02 業(yè)務指標
假設所負責產(chǎn)品真切地在解決有價值的問題，那么“質量與安全”是及格分，“效率與成本”能讓我們加分拿到良，但業(yè)務指標做的好才能夠拿到優(yōu)。
產(chǎn)品之所以存在，是因為用戶希望借助它做某件事，而企業(yè)會因為這件事獲得某些收益，只不過在B端產(chǎn)品，用戶變成企業(yè)內(nèi)部的成員。
衡量收益的數(shù)字，實質上就是業(yè)務指標：
ROI的計算公式，相比傳統(tǒng)的計算方法額外多了一個參數(shù)：“負向指標經(jīng)濟價值”。
道理也很簡單，每發(fā)一篇公眾號文章，有人關注也會有人取關，有正向也當然會有負向。
但這并不是說不需要繼續(xù)運營了，而是要讓分子大于0，并且盡可能的靠近、超出分母。
以上圖的第二個例子進行解讀，假設是某東Plus會員年卡，臨近過期用戶仍未進行續(xù)費，這時平臺運營會將這部分用戶推送至外呼專席，由外呼同學引導用戶進行續(xù)費。
過程指標體現(xiàn)了結果指標的完成方式，要提升結果指標的經(jīng)濟價值，要么減少完成過程的損耗，要么提升完成結果的單價。
而負向指標，即這種運營行為可能導致的損失，主要分為絕對損失和概率損失。
絕對的損失是費用，如短信、電話外呼等。概率損失則與行為息息相關，如第一個例子中的取消關注。
負向指標同樣需要換算為經(jīng)濟價值，如：1個公眾號粉絲的費用，1個小程序UV的費用。
將指標拆解、定價完畢，工作就完成了一大半，指標的拆解方法和后續(xù)的產(chǎn)品設計方在此前的文章也有過許多的解讀，在此也就不再贅述了。
03 指標的階段性
做B端，其實挺難的；很多事情做好了是本份，做差了就會不及格。
為了避免只能體現(xiàn)苦勞，無論是什么樣類型的B端產(chǎn)品都面臨一個問題：怎么體現(xiàn)價值？更往前一步，不同階段應該體現(xiàn)什么樣價值？
前面2節(jié)闡述了不同角度的指標拆解方式，本節(jié)想和大家分享不同階段關于指標的思考。
今年經(jīng)歷了1個B端產(chǎn)品0到1到100的過程，也簡單將其抽象為了4個階段，分別是“服務、規(guī)范、優(yōu)化、擴展”。
1. 服務
如前文所述，B端產(chǎn)品源于高頻的需求被固化成為功能或者產(chǎn)品。
這也意味著有許多的邏輯此前是在不同的部門在不同的時間段以不同的方式實現(xiàn)的，而要體現(xiàn)產(chǎn)品能用，最底線目標是能夠向前兼容。
這也是命題為服務的原因，和業(yè)務、產(chǎn)品、研發(fā)甚至是測試了解舊有邏輯。
而產(chǎn)品的試運行階段，遷移亦或者新上線看到的滿滿都是風險，很難看到收益。
你會發(fā)現(xiàn)自己以前的規(guī)劃沒有那么的美好，再頂層的設計也應變不了千變?nèi)f化的業(yè)務，那個時候我更多想的是能用就足夠了。
2. 規(guī)范
服務的目的是為了規(guī)范。通過服務，我們了解了業(yè)務，完成了社交，打通了鏈路。
最終完成了規(guī)范的前提，保證產(chǎn)品最核心的這件事有了統(tǒng)一的出口，才能夠控制變量，才能夠進行比較。
這個階段更多的是在填上一個階段的坑，把以前輕視、非階段性重點的目標撿起來優(yōu)化。
優(yōu)化完畢后，才能算得上所有人都在做相同的事情，才能基于功能以及運營的標準化，做到可溯、可管理、可復用、可優(yōu)化。
規(guī)范，也意味著站穩(wěn)了腳跟，才能去談安全和效率。
3. 優(yōu)化
經(jīng)歷了服務及規(guī)范階段，意味著苦勞的分拿到了。但這個階段過后，如果我們?nèi)砸源俗鳛樽陨淼膬r值體現(xiàn)，那意味著你要被淘汰了。
優(yōu)化階段，是輸出影響力的階段。
統(tǒng)一實現(xiàn)規(guī)范，能夠優(yōu)化平臺指標。統(tǒng)一運營規(guī)范，能夠了解不同業(yè)務的運營情況，從而進行舊運營模式的優(yōu)化以及新運營模式的開展。
所以指標聚焦在成本及效果。
4. 擴展
擴展源于，碗里的奶酪總會吃完的，優(yōu)化也是有上限的。再往前走，應該覆蓋新的領域。
一方面是擁有了上一個項目的技術、產(chǎn)品、人脈儲備，另一方面影響力的輸出也讓你再次推行新事物時阻力會更少。
覆蓋的方向，目前是基于自身對產(chǎn)品上下游進行拓展。
至于說指標是什么？也許和前三步一樣，也許會有新的想法。等我走完了這個階段，再看看有什么變化吧。
04 寫在最后
產(chǎn)品其實很像一個圈，圈的盡頭又是舊的起點?，F(xiàn)在回想這么多的重構，有多少是真的因為必要性呢？又有多少項目能真的產(chǎn)生價值？
寫到這里其實還有些傷感，產(chǎn)品和產(chǎn)品經(jīng)理相互依存的日子能有多長呢？這又是不是“再生一個”的原因？這么看來計劃生育似乎和產(chǎn)品規(guī)劃也沒有啥區(qū)別了。
#專欄作家#
WISE，微信公眾號：Becomewiser，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。騰訊產(chǎn)品經(jīng)理，專注于精細化運營、用戶數(shù)據(jù)體系建設等領域。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
大佬好，我感覺去做B端產(chǎn)品是很少會用到質量；安全；效率；成本這幾個維度來衡量。更多的使用業(yè)務指標來衡量價值，但是B端有很多迭代確實提高了一些效率或降低了成本，但是很難通過業(yè)務指標來衡量，是只有我一個人這么感覺么o(╥﹏╥)o
朋友你好，業(yè)務價值是最重要的價值。如果不擁抱業(yè)務其他的都是空談，這一點我是非常認可的。但我會從這里拆出業(yè)務視角和業(yè)務指標。
從視角看效率、成本和穩(wěn)定性，從業(yè)務指標看最終結果，而質量和安全是穩(wěn)定的關鍵。
之所以量化前面的指標，關鍵在于某些階段你很難創(chuàng)造業(yè)務價值那應該怎么描述自己的工作呢。比如說建立數(shù)倉，應用于業(yè)務之前都是負向的。
如果是業(yè)務后臺那核心指標是業(yè)務指標，但如果是工具平臺很多業(yè)務指標可能就和工具平臺沒有什么關系了。
個人理解是，基礎指標的質量、安全、使用效率更適合衡量基建模塊基建，比如CRM的電話服務的服務穩(wěn)定性、工單量。
而業(yè)務指標的成本、業(yè)務效率更適合給到業(yè)務模塊，如CRM的線索管理、公池管理等。
業(yè)務價值的ROI中，負向經(jīng)濟價值、成本是在方案設計就會考慮且降低的內(nèi)容，比如CRM的成本=新業(yè)務模式需要配置，負向經(jīng)濟價值=可能引起客訴。對于部分業(yè)務來說這兩塊相對固定，不一定會作為核心指標來觀測。
上文的分歧點在，回答的同學做業(yè)務模塊更多偏好業(yè)務指標，作者是基建模塊和業(yè)務模塊都做過（從職業(yè)選擇文中得知），會有更全面的認知。整體邏輯如上文，區(qū)別是落到自己的業(yè)務里應用吧。
B端業(yè)務中，做基建模塊的人應該少于做業(yè)務的人。以及市面B端公司大多都是非大廠，基建能力大多外包，業(yè)務作為主營收模塊，人員占比更高。
從需求方體量角度來說，關注業(yè)務指標的效率、成本的人會更多哈~期待這塊的深挖~
也歡迎一起多多交流哈。
你不是一個人。不過我覺得B端產(chǎn)品，默認是需要保證質量和安全的，在這兩個的大條件下，再去看降本增效。遇到的同樣的問題也是降本增效比較難衡量，對外的還好點，有業(yè)務方可能會提供一個業(yè)務指標，對內(nèi)的工具就更難了。比如說我做了一個工單記錄功能，它可以把同步的技術支持變成異步，目的是為了提高技術支持的工作效率；這里就涉及到一個問題，之前的工作效率用什么數(shù)據(jù)指標來考核，為了這個指標可能我需要先統(tǒng)計之前的情況，但往往這個數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部是沒人去統(tǒng)計的。這個時候就陷入困境，不知道該怎么破了。大佬們，如果有好的建議求指導
我的一點想法，對比改進前后工作流程中節(jié)省的時間成本，比如耗時降低了多少比率；或是節(jié)省的技術資源在其他地方發(fā)揮了多少價值，找找可以量化描述的數(shù)據(jù)。