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榮耀標識解讀KPI秘密，月薪輕松15K
編輯導讀：KPI，當代職場人的緊箍咒。尤其對于運營人員來說，在獲客成本越來越高的今天，想要完成KPI可不是一件容易的事。本文作者對KPI進行拆解，并從自身工作經驗出發(fā)給出一些建議，希望對你有幫助。
營收=用戶量*付費率*客單價，要想完成營收KPI，有3個大方向可以努力：總用戶量、付費率和客單價，那應該先從哪個下手，或者如何下手呢？
從效率角度講，我們做這種方向性選擇時，需要事先衡量這些方向的價值，建立衡量標準，ROI(投資回報率)就是個不錯的選擇。
ROI=年利潤或年均利潤/投資總額×100%（在實際操作中，往往以周或者月作為計算單位）。
所以要判斷某個方向價值有多大，你就需要計算，誰能在最短時間內，以最低成本，創(chuàng)造最大的利潤?？吹經]，如果你在做計劃表時，只一味強調利潤，不談時間和成本規(guī)劃，那和紙上談兵沒啥區(qū)別，經不起推敲。
舉個栗子，如果你在1個月內，以1000萬的成本，賺取了100萬的利潤。利潤值100萬，說出去很牛，但實際這個月的ROI值，僅有10%；與ROI相比，盈利值只能算個“虛榮指標”。
換句話講，作為管理者，要謹記制定指標時，有對比意識。把本月KPI與上月指標對比、與時間進度做對比、與成本做對比等等，你會發(fā)現(xiàn)廣闊天地。以ROI的公式，從歷史指標和現(xiàn)有資源出發(fā)，計算總用戶量、付費率和客單價3個方向的結果，排定優(yōu)先級別，就能知道你在什么時間段，應該干什么了。
大方向的優(yōu)先級定完以后，就該對這3個方向一一拆解。填充項目框架結構，這樣就不會一個策略一個策略的往外瞎冒，靠靈感和雷劈完成KPI進度。
一、用戶量——拉新之戰(zhàn)？
用戶量=拉新用戶+留存用戶-流失用戶
中國互聯(lián)網市場的上半場，關于用戶量的增長途徑比較粗狂，一句話概括就是：玩命花錢拉新用戶。在擁有16億人口的中國，互聯(lián)網一開始的用戶的紅利巨大，且單個用戶的獲取成本低。企業(yè)輕易就能獲取海量新用戶，一下就能把用戶量搞上去。
所以大家玩的都是SEM、SEO、買廣告、請代言、搞品牌等經典套路；所有企業(yè)都在瘋狂點“群殺”技能，成本低、見效快。玩著玩著，到2016、2017年，就發(fā)現(xiàn)這招逐漸不管用了，因為中國一二線城市的用戶基本蠶食殆盡。
這個時候，“舊”渠道的拉新成本太高了，不劃算。大家開始一方面開始拓展新渠道，比如黑客增長、信息流拉新、裂變拉新等等；一方面開始重視留存用戶和流失用戶的價值，私域流量的話題度逐漸升高。
其實脫離留存，單講拉新是在玩空中樓閣，因為一旦有一天拉新渠道出了問題，業(yè)績就會斷崖式下降；所以建議拉新和產品留存，兩條腿走路，既能兼顧市場，又能穩(wěn)住用戶（這個可以單獨寫一篇文章講）。
拉新量=PC端流量+移動端流量+自然流量+內部裂變流量
一個公式說明白拉新的玩法。PC端流量和移動端流量，我這里指的都是渠道玩法，分別在PC端和移動端投放素材廣告。PC端的以百度為主(SEM、SEO)，移動端的可以在今日頭條、抖音、微信朋友圈、微信公眾號、快手、微博等等，按一定比例投放。
自然流量指的是平臺自有流量，比如應用市場的推薦流量（ASO）。內部裂變流量有老帶新、新帶新，兩種形式；拼多多在塊已經玩出花來了，大家可以去分析下他的玩法。
當然我以上列出的都是線上的拉新玩法，線下的可以考慮線下向線上引流、友商資源互換、發(fā)傳單等等，不多做列舉。
二、付費率——價格敏感用戶？
付費率=付費成功人數/總用戶數*100%
老規(guī)矩，看公式。付費成功人數的干擾因素有付費金額、付費形式、付費路徑、滿足需求的價值、平臺購物體驗、售后保障等因素。因為干擾因素太多，你不可能用一個策略滿足所有的用戶，所以需要用戶畫像來干這件事。
舉個栗子，對于價格敏感的用戶可以用優(yōu)惠的方式來吸引他，團購、打折、發(fā)券都是這個路子。對于價格不敏感的用戶，可以提升其需求滿足度，比如個性化推薦、豐富SKU、種草等等。
對于總用戶數，又可以分為活躍和不活躍用戶。連續(xù)包月服務就是針對活躍度低用戶的，你不活躍，他也照樣扣費。對于活躍用戶，又可以分為新用戶、新客、老客；不同的用戶有不同的商品池、不同的付費結構、不同的活動。
聽著比較復雜，有沒有系統(tǒng)一點的用戶畫像分類呢？
RFM模型
建立用戶畫像是需要數學模型的，只有貼標簽的方式做畫像，沒用矢量的標準，滿足不了數據分析，所以用RFM做模型，建立用戶畫像就比較合適。
在RFM里面，有X,Y,Z三個軸，分別為最近一次消費、消費頻率、消費金額。
- 最近一次消費：指上一次購買的時候；
- 消費頻率：顧客在限定的期間內所購買的次數；
- 消費金額：顧客在限定的期間內購買的總金額；
我們編號次序RFM,1代表高，0代表低，那么就會形成8類用戶：
重要價值客戶（111）、重要發(fā)展客戶（101）、重要保持客戶（011）、重要挽留客戶（001）、一般價值客戶（110）、一般發(fā)展客戶（100）、一般保持客戶（010）、一般挽留客戶（000）；這樣開發(fā)后臺建表也比較好建。
然而，這個RFM模型脫胎于對CRM的分析；所以比較重視用戶的商業(yè)價值，忽略了用戶維護和體驗?，F(xiàn)在CRM都已經升級為SCRM，所以我們也不能純粹以企業(yè)為核心，以營利為目的；而是在用戶需求和企業(yè)獲利間尋找平衡點。
三、客單價（ARPPU）
客單價=一次性購買商品數量*單個商品的價格
提升客單價，絕對是站在企業(yè)角度在衡量問題，要么提升單個商品的價格，要么提升他一次性購買商品的數量。那事情就簡單了，先說提升單個商品的價格，可以推薦用戶單價高的商品，或者干脆漲價。一般我們會選擇前者，因為他對付費率的影響比較小。
然后就是一次性購買商品的數量，比如加價換購、組合套裝銷售、買1贈1等等。一般來說，因為客單價上去了，付費率一定會下降，所以需要尋找客單價與付費率的關系曲線，然后計算兩者的乘數，也就是arpu（每用戶平均收入)，最終選擇arpu大的定價方案。
其實，你會發(fā)現(xiàn)，并不是一刀切的客單價方案是最好的，為了保證獲利最大值，需要針對不同的用戶，做多個客單價方案。有些平臺甚至為了盈利，會在制定這個曲線后，做大數據“殺熟客”，這完全是走偏路（正路也可以再寫篇講）。
這里簡單講了是以營收為最終KPI大致的拆分思路，強調的是結構性思維，將整體的KPI分割實現(xiàn)。
本文由 @小小白 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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