編輯導語：在上一篇文章中，作者為我們介紹了一個關于社群活躍的數據分析模型，從落地執行層面總結了如何進行數據分析和優化。今天，本文作者繼續為我們講述關于社群運營的故事，從系統化SOP管理的角度，看看戰術執行應該如何進行動態調整。

很高興前幾天收到一條私信，是關于上一篇文章“社群運營：社群活躍的數據分析模型”中提到的“社群系統化的SOP管理”的問題，鑒于這個體系三言兩語有點難說清楚。

所以今天我根據我個人過往的實踐和理解進行詳細敘述，同時歡迎大家留言進行補充。

圖1：“文一”框架圖

首先“社群系統化的SOP管理”這個命題拆解出來的話，有兩個模塊：

• 系統化（戰略規劃）：即社群框架規劃的模塊，譬如社群的生命周期管理（這個更加復雜，需要綜合考慮很多實際的因素，今天不做闡述…..）；
• SOP管理（戰術執行）：社群落地執行的模塊。

圖2

在實際工作中，“社群戰術執行”必須協同“社群模塊的戰略規劃”，然后“社群模塊的戰略規劃”應該服從于“企業級戰略規劃”，模塊和企業間的發展關系大概如下圖。

圖3

為什么要先說戰略呢，因為很多情況下，執行人員只會發現某一環節或者一個點的執行問題，然后無差別的進行放大，造成了管中窺豹的怪象，沒有系統性的去衡量整體效益的問題。

• 活躍低就砸資源搞促活，拉新不行又把所有資源砸裂變，零規劃零節奏；
• 投放之后發現核心指標有所增長，但是非核心指標出現下降，是否需要繼續投放；
• 還有一種怪象就是純粹為了做而做，不知道階段核心是什么，也不知道為什么而做。

當社群規模量級尚小的時候，尚還能通過加大人力投入進行及時響應和調整，此時弊端還不會特別明顯。但是當量級達到一定程度后，響應不及時，久而久之出現戰術畸形，整體的戰略就變得形同虛設：

• 戰術經常偏離主方向，核心指標模糊，在非關鍵指標之間反復橫跳，或舉棋不定；
• 或者沒有及時的進行階段性躍遷的調整，該是3.0的階段還停留在1.0的打法。

最后會導致某模塊的效率低下，以及整體板塊發展的滯后。所以此時SOP管理變得尤為關鍵（如果掌握之后，提煉的框架可脫離社群運營這個模塊，延伸到其它模塊進行應用）。

所以運營人員在做社群SOP管理應該是自上而下的對執行進行清晰的規劃，首先得清楚以下2點：

1. 對戰略規劃有基本的全局理解，并知道核心指標；
2. 知道SOP的作用是什么：執行清晰化、量化，并對偏離核心方向的執行環節及時調整。

今天主要敘述的是社群SOP管理，在理解以上基礎的前提下，會更加方便大家對SOP作后續的提煉，并應用在其它場景。

一、單一的SOP繪制

SOP標準化作業流程，即記錄并細化你的工作流程。

如果你百度的話，就會出來一大堆形態各異和難易理解的流程圖，一般是很難理解。因為對方繪制的流程圖是根據對方自身的應用場景來繪制的，也就是說那是對方的行為模式定做出來的。

如果按照我們自身的行為模式來理解別人的行為模式，自然是很難理解，相當于南方人甜的豆腐花無法理解北方人咸的豆腐花（我一直也很難理解，還是喜歡吃甜的…）。

圖4：千形百態的SOP網圖

所以當你沒有設身處地在對方SOP的業務場景下工作過的話，看的越多反而越迷茫，那怎么辦？我當初走的彎路是這樣子的：

• 最初接觸到這個概念時的做法是大量閱讀，發現行不通還有點懵；
• 后來實在沒辦法，在沒完全掌握的情況下在工作場景中強行應用；
• 后來提煉出框架，到最后可以進行變形，合理應用到不同的模塊。

但是如果是現在的話，上面的方法我還是會繼續用，但是只用后一半，也就是“實操”和“提煉”，那么怎么進行具象化的繪圖呢？

其實很簡單，就是把你在某個模塊需要做的工作內容寫下來（這個工作往往由于太簡單而導致卡掉80%的執行）。假設今天你需要在社群內完成以下2項工作安排，第一步你需要先列出來，然后對應的項目安排進行細化。

圖5

然后對每一項工作的內容進行排序，把每個步驟之間的關聯性進行梳理，以及標出關鍵變量的環節。假設某個環節的關鍵變量沒有達到預期，那么就需要及時采取預案措施來進行優化。

圖6

最后，如果你繪制的SOP只是供你個人使用，不需要進行團隊協作的話，以上即可滿足個人需要。但是如果涉及團隊協作或者跨團隊協作的情況下，就需要再進一步細化更加具體的工作詳情，以便跨團隊之間的工作銜接，降低信息誤差。

圖7

以上，在日常工作中反復練習，當你能獨立制作跨部門協作的SOP標準化作業流程的時候，恭喜你，已經初步掌握了這項技能（本SOP流程圖中的內容僅作填充作業，無任何運營的指導意義，僅作參考，方便大家對SOP的理解）。

二、SOP的形態變化

在實際工作中，如果每天工作都需要繪制SOP的話，那無疑會大大的增加工作量和降低整體的運營效率。

譬如在社群運營中，每天實際執行的工作，都會根據階段性的規劃變化而變化，而且不是局部的調整。如果一周每天都需要像下圖一樣，繪制5個流程圖的話顯然很不科學。

圖8

那么我們這個時候如何在不繪圖的情況下，又能保留流程圖的核心優勢。

我們稍作提煉之后，會獲得下面2點核心：

1. 具現化的工作流程：指導執行
2. 被量化的核心指標：輔助調控

在保持以上2點優勢下，又無需繪制復雜的流程圖，而且在工作中能進行快速調整的工具來做SOP的話，做以下的形態變化是一個非常好的選擇。兩份圖表其實說的都是一樣的內容，但是后者更加方便我們進行sop的規劃和調整。

圖9：SOP變換形態

我們在規劃SOP的時候，還需要進行整體規劃，讓整體的SOP配套可以協同模塊的戰略規劃，這里就需要加入2個核心的要素來輔助我們進行判斷和動態調整：

1. 核心目的：對一整周進行整體的規劃，明確核心指標，當天的執行工作應該圍繞規劃的核心目的進行；
2. 核心數據：可以直觀動態的觀察到，我們的運營是否達到了當天的核心目的，是否出現偏離，及時進行調整或者優化。

但到了這里之后，可能社群運營的小伙伴又有疑問，日常管理社群肯定不僅是管理單一類型的社群，如果同時管理多類型的群那怎么辦？

其實也很簡單，把列表同一天增加對應類型的群即可。如果是同一時間段執行同一類型項的工作，可以進行合并方便觀察。

圖10：多類型社群穿插執行SOP管理

這里除了社群工作以外，還有IP號一行，IP號可以有工作人員的工作號、KOL的IP號等，但是企業日常社群管理中更多的是指工作號。

IP號在社群管理中起到了非常關鍵的作用，代表著品牌的形象、社群管理的執行者，但是IP號更多的一部分環節會是在用戶運營的層面（這里會涉及種子用戶的開發和管理）。

圖11：社群運營管理難度分布

所以在人力有限的情況下，需要謹慎開展不同項目類型的社群（注意：這里指的時類型，而非數量），因為同一類型的群可以進行群發，但是不同類型的群執行不同指令的工作時是不可以群發的，一名運營人員來回切換社群類型的操作過程中會存在巨大的人力損耗。

即使財大氣粗、人員充足，但回歸到在成本考慮上，如果邊界不斷延伸的情況下，無止境的增加人力投放并非最優解。

所以這個時候，如何通過系統化的管理來降低社群運營的邊際成本，提升運營效率，是一項非常核心的命題。還有執行人員的磨合也是非常關鍵的一環，因為所有的工作都需要回歸到人來執行，在特定業務環境中，掌握的程度是影響執行效率的重要指標之一。

而且建議不同類型群之間盡可能的達成統一的“核心目的”，形成戰略協同，把用戶的注意力進行聚焦，同時也能提升運營的效率。

三、社群運營的系統化SOP管理

在結合第二篇“社群運營：社群活躍的數據分析模型”的模塊，可以給大家輸出一個初步清晰的輪廓，在系統企業戰略規劃下制定的模塊戰略，通過整個社群運營的系統進行落地管控，不斷的進行反饋調整，避免執行脫軌的怪象。

除了社群，在框架結合其它業務場景下，同樣也可以應用到其它領域（后續有機會的話，社群生命周期管理會作為本模塊的第二次分享）。

圖12

譬如把社群這個應用場景置換成項目管理，SOP和SMART模型進行雙組合甚至三組合，會衍生出項目管理調控模型，這個在整體戰略和戰術相結合的可視化管理工具，后續有機會會和大家進行分享。

圖13

所以提煉是運營人員的底層能力，最終的核心能力是把提煉得出的要素進行重組，重組出針對業務場景能快速提升效率的新物種。

本文由 @愛喝可樂的運營喵 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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