編輯導讀：遇到問題，解決問題在運營工作中是占比比較大的一部分內容。當問題出現的時候，我們首先要對問題進行甄別，判斷是系統性風險問題還是運營人員的執行問題，在對癥下藥，解決問題。本文作者從實際工作出發，分享了甄別問題的幾點方法，供大家參考和學習。

前面3篇主要講述的都是關于實際應用的工具、模型和系統框架等等。今天來講講一些番外的內容：“如果在執行過程中出現問題后，如何識別是系統性風險問題還是執行者個人能力問題?！?。

為什么今天要講這個呢，因為就算對工具知道的再多，最后還需要看實操的效果。但同樣的體系、不同的人、執行的效果是存在差異的（差異是可以消除的，下文會講到），就像那句話所說的“道理都懂，還是過不好這一生”一樣。

下文主要從系統性風險的角度出發，對在戰略-戰術體系的既定框架下，如果出現重大問題，如何對問題進行正確的定位。

圖1

舉個例子：大家有沒有發現，在日常工作中如果出現重大問題，大部分第一反應都是機械性的把問題責任歸納到某個執行人員身上，明明是流程存在問題，但偏偏定位為人的能力問題。當然，也不100%排除確實會存在個人能力的問題的影響，但是更多的情況是系統性問題導致的風險，這就需要根據具體情況進行具體分析，而不是無差別的歸責，久而久之：

• 大家不愿意承擔更多的責任；
• 無法識別是執行問題（即個人能力問題）還是系統性風險的問題，問題懸而未決，破壞項目進度。

圖2

那么怎么分析呢，先初步歸類以下兩情況：

• 執行問題：如果是執行過程中出現失誤，即個人執行問題，譬如大面積數據出錯或執行上不配合等；
• 系統性風險：如果是在整體規劃中出現漏洞，譬如流程設計不完善、環節缺失等引起的一系列矛盾。

圖3：問題定性：人和系統同時存在問題

假設存在系統性風險的問題，沒有進行及時優化的話，你讓對方執行一千一萬遍或者能力再怎么提升，結果都是一樣。因為流程已經是存在必然缺陷，繼續執行只會進一步推高團隊內部的溝通成本：

• 信息偏差被擴大：團隊與團隊之間、團隊與流程之間、流程與流程之間，嚴重阻礙執行流程的銜接；
• 認知偏差被擴大：團隊之間存在認知偏差，導致思維和決策不一致，甚至排斥。

所以，制定戰略-戰術的整體框架固然重要，但是在執行過程中如何怎么意識到問題、意識到問題怎么定性、以及怎么解決問題，同樣關鍵。

圖4

快速識別個人能力導致的執行問題、還是流程不完善導致的系統性風險問題，對問題進行定性，才能更有針對性的提出解決方案：

• 清晰分辨是執行問題or系統問題，才能針對性的進行優化，而不是相互推諉，以問題覆蓋問題。
• 防止團隊中出現情緒化的負面情況，能力被情緒覆蓋，執行積極性被壓制。

尤其是活動運營和產品運營都是建立在跨團隊協作之上，更加需要建立這種意識。上一篇也講到：所有的執行都是需要落實到人的。如果只是純粹的執行既定策略，不對潛在風險進行深挖和規避，那么整套體系形同空殼和異常脆弱。

除了項目負責人對數據進行量化分析、把控進度和風險以外，怎么讓團隊也建立風險意識更加關鍵，畢竟群策群力比單打獨斗要強得多，很多微小的細節，數據是很難體現的。前線的執行人員反饋的情況結合數據進行考量才更加真實有說服力。

01 黑石蘇世民：自上而下，從體系進行優化

黑石是一家管理著全球5500億美元資產的金融機構。就在1989年，黑石團隊其中一位合伙人A主張3.3億美元的交易規模，收購一家主營鋼鐵加工業務的埃德科姆，團隊中另外一名合伙人B卻持反對意見，在合伙人A和合伙人B的討論下，黑石的總裁蘇世民決定進行收購。

但這筆收購最終沒有迎來美好的結局，損失規模超過3.3億美元。因此還被投資者“劈頭蓋臉”的當面辱罵?！白诳蛻舻霓k公室里，我感覺自己的眼淚不由自主地涌了出來，雙頰變得通紅?！保ǔ鲎?我的經驗與教訓）

圖5：“單人決策”體系

講道理合伙人A提議主張的交易，責任理應是由他來承擔。一般普通操作會是：狠批合伙人A一頓，然后讓合伙人A到金主爸爸辦公室挨罵，最后回歸日常。解決掉個人是非常簡單的事情，但是，同類型的錯誤在未來必然會再次發生。

蘇世民并沒有按尋常套路思考問題，因為他知道這次失敗最關鍵的癥結并不在于個人，而是整體的決策體系存在嚴重的系統性問題，自上而下的進行分析，開始從高風險的“單人決策”體系轉變為“團隊決策”體系，來對風險進行有效的分解。

圖6：“團隊決策”體系

這里并未讓大家學習他的決策流程，他的決策流程也不一定適合自己團隊使用。更多的是要分析和提煉他的核心邏輯，即對問題進行自上而下的思考，找到整體流程的關鍵癥結并優化。

在上一篇文章“社群運用體系化的SOP管理”也是一樣的，如果生搬硬套、機械化的執行可能未必合適，需要在掌握的基礎上針對你真實的業務場景進行不斷的調整，才能發揮它真正的價值所在。這就是為什么很多人感覺看了很多理論知識，工作中也常有應用，但是對工作幫助還是沒有很明顯的提升。其實并非人的能力不足，不妨自上而下的去思考，對問題重新定位，突破死亡螺旋的怪圈。

圖7：死亡螺旋與破圈

02 德魯克：先思考組織再定位人

既然講到系統，就繞不開組織，最后才到人。我們要先意識到人的長處，其次短處是可以彌補的。

被譽為管理學大師的彼得·德魯克曾在書中說過，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。但是能不能讓普通人展現超凡的績效，激發每個人潛在的優點，并且運用這些優點，協助組織其他成員表現得更好，換句話說，能否取長補短，是組織的一大考驗。

好的組織精神必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。因此，好的組織精神應該強調個人優點──強調他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進團體的能力和績效；把昨天的優良表現當做今天的最低要求，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準。（出自-管理的實踐）

所以，人與人之間并不存在絕對的能力差異，即可通過培養習得。只是每個人所發展的方向導致必然存在意識間的落差：

• 人與人之間是必然存在信息差的，沒有誰是有”上帝視覺”這種開掛能力（你得首先確認對方是否有儲存這個信息，再決定你接下來對話得方式）；
• 團隊包括自己都是普通人，是人都有犯錯的機會，只是頻次的高低而已；
• 人的能力都是可以培養的，但是受關鍵變量影響，包括：時間的長短、實戰的多少。

所以，當出現問題時，由上而下逐步對問題進行一個清晰的定義：

• 頂層框架：由上往下，系統/制度的定位，即先思考系統/制度是否完善和成熟，是否存在決策漏洞和流程缺失等；
• 底層搭建：由下往上，思考人的定位，即執行者的能力范圍和空白領域，以及信息偏差等。

03 最后

大家如果在戰術執行過程中發現重大問題的時候，先思考，不要急于下定論，因為人一旦發表了自我觀點后，一定會極力捍衛自己的觀點，并且排斥與自己觀點不一致的解決方案（人都是有言行一致的傾向），最壞的莫過于產生情緒，不斷的進行否定。

看不清問題的核心，就算掌握再多的方法論也沒用，方向錯了只會讓你越走越迷茫。

本文由 @愛喝可樂的運營喵 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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