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榮耀標識生于痛點，死于增長
編輯導語：對于很多產品來說，前期往往可以抓住市場的機遇和用戶的痛點，因此快速發展。但是到了一定的階段，就很難實現突破，再次增長了。陷入這種困境，如果不能解決并且循環下去，一款產品只能被淘汰。
最近發現一個令人詫異的現象，很多產品由市場的痛點而生，在前期生存得很好，但是到了快速增長的階段很快就死掉了。
很多公司也存在這樣的情況，公司孵化新項目時，前期規劃得很到位，而且也認為有很強的市場前瞻性，于是投入大量的人力物力，等到項目即將成型的時候，反而產品不增長了，慢慢地被遺棄。
前期規劃產品的人，得到了口碑和能力的雙豐收，后面進場做運營的人，被扣上了能力不行，眼界不行，執行力不行的三座大山。
而且產品為了滿足已有用戶的需求，愈加滴不敢突破常規的做法，甚至一些常用的功能也不做了，沒有了前瞻性，必然沒有發展的潛力。
而運營人員在接手了“爛攤子”之后，更加想要快速地做出成就，獲得別人的認可，而這種急迫的心理，愈加讓運營人員循規蹈矩，拿不出亮眼的成績。
一個產品在獲取了種子用戶之后，便更加看重種子用戶的建議，凡事都依照著種子用戶的建議做規劃，稍有不慎就會被扣上不尊重客戶建議的帽子。
如果種子用戶的建議把產品帶偏了方向，用戶的增長情況堪憂，團隊更不敢拓展新的突破性的功能，而且公司也不愿意投入更多的資源，于是就陷入了沒有用戶增長，就不敢做新的功能，就沒有公司投入資源，沒有資源更沒辦法做新功能。
如此循環下去，產品只能被淘汰。想要突破這種困境，就需要公司、產品經理、運營人員跳出當前的坑，從全局上重新審度這件事情的可能性，這也是大多數公司不愿意做的事情。
做這件事情需要極大的勇氣，而且事情不成之后，被甩的鍋，極可能會壓垮一個人的最后心情。
而做好這件事情需要有三個方面的重新審查，其付出的成本比重新開發產品節省不了太多，也會造成大量人員的抱怨。如果團隊不夠強大，這件事情很難做成功。如果能拿出靠譜可用的解決方案，產品說不定能夠重新迸發出新的活力。
一、重新度量市場和用戶
產品在規劃之初沒有做好市場調研和用戶調研，也有可能沒有做市場調研和用戶調研。
國內研發產品的方式，看國外做成功了什么，然后走特色主義的中國應用。小公司研發產品的方式，看大公司已經做了什么，然后重新定義特色的應用。
如此創立的產品，其成功率比自己有好創意要高很多，但是這類產品是否真的有成效，還需要重新定義。
更多的時候，我們假客戶痛點，觀產品之名。我們美名曰，產品解決客戶的某方向的痛點，這個痛點是真需求還是偽需求，自己并沒有太多的調研。
至于用戶群體是否存在，以及目標用戶群體是否為產品的目標用戶，也沒有一個明顯的界定?！安畈欢唷敝髁x在產品規劃階段是要不得的，不然就造成“差很多”的結果。
二、重新度量市場規模
與一位創業者朋友聊天，他說自己做的項目很有市場，在種子用戶階段用戶的意向度很高，而且付費率也很高，目前出現了增長乏力的情況，這件事情應該如何解決。
我問他，你怎么知道市場的規模很大，他說：感覺！
相信很多公司也是這么做的市場規模的預測，感覺上很有市場，在市場中凡是的感覺都不太靠譜，也需要進行用戶需求的調研。
一些小而美的產品，在前期做項目的時候可以很容易找到相對應的目標人群，而且人群的總體量級不大，在面臨投資人壓力，快速擴張的過程中就遇到了一些問題，產品用戶增長乏力，產品變現路徑困難，市場規模不大等問題。
每年都會有各種公司推出大量的調研報告，特別是證券公司的市場規模的預測可以作為參考。
在做電商的時候，所有的電商講師都會告訴你做藍海的項目，然而在真實操作的過程中，很多人都選擇了紅海的項目，因為市場盤子足夠大，上限很高，獲得的收益要比藍海高很多。
所以在度量市場的時候不要聽從自己的感覺，也不要聽從別人的建議，而是用科學的調研方式去驗證市場的可行性。
有人說，喬布斯從來不調研市場。因為他做的都是已經火爆的市場，他的產品力可以做到極致，然后從競品的受眾搶奪市場，所以從來不用做市場調研，大多數公司還是要根據競品、根據市場、根據細分市場進行用戶的調研。
三、重新度量目標用戶群體
前期的種子用戶很重要，然而大多數人都找不對種子用戶，一旦種子用戶發生了改變，更多地要關注非種子用戶的用戶心聲。雖然種子用戶會在使用產品的過程中吐露自己的心聲，大多數用戶并不是真正的種子用戶，只能算作產品的試用者。
在產品使用人數較少的時候，我們把使用人默認為種子用戶，然而這些用戶在使用的過程中并不會給予包容，只會以一個挑剔者的角度擺出自己的態度，而不是給出使用建議。對于產品不完善的地方給出超強的個人方案，這類人群最多算得上產品的鍵盤俠。
而產品運營的過程中如果注重注意了這些用戶的心聲，反而迷失了產品的核心功能和解決問題的方案。
一個小而美的產品，種子用戶尋找得不正確，不少人在使用過程中給出了很強的反對意見。功能不完善、交互體驗差、系統不穩定等等，一系列的問題反饋到了產品人員的耳朵里。
公司內部團隊的和諧氛圍也被打破了，員工之間出現了甩鍋的現象，作為管理者是不能忍受這部分的事情發生。
于是他們重新調研了產品的用戶，發現這部分用戶只是這個行業的偽需求用戶，他們自己根本不熱愛二次元產品，只是為了時尚而跟風二次元而已。
吸引到種子用戶之后，產品才開始了正向發展，而真正的二次元的人員，給出了很多合理性和規劃性的建議，而不是在體驗之后就開啟了一通亂噴。
種子用戶尋找不對，極有可能會斷送整個產品的生命周期，因此在合理的時間段進行種子用戶的調研和篩選也很有價值的。
四、重新定義產品解決問題的方式
我們認為產品解決了客戶的問題，但是產品不一定解決了客戶的問題，而且客戶也有可能會把產品用在其他的方面，產生意想不到的效果。
用戶的痛點各不相同，但是需求卻從始至終。過度關注痛點，反而會喪失了觀察用戶基本需求的能力。因此在產品功能研發過程中，注重注意產品功能解決問題的有效方式，以及是否解決了用戶的需求。
五、重新定義用戶痛點
在功能研發的階段，聽到最多的就是用戶的痛點，然而，用戶的痛點要么沒有足夠大的市場，要么有可代替的解決方案。到現在這個階段，用戶的痛點都被挖掘得差不多了?，F在更多的是需要關注用戶的需求，而不是團隊意淫出來的假痛點。
一款APP產品，解決設計師與其他用戶的溝通需求描述不清的痛點，團隊進行了用戶調研，發現這個痛點足夠的痛，而且有很大的市場。經過各種推算，產品一定能有足夠大的市場，也可以改變這個行業。
然而產品上線之后發現，這個痛點是一個偽需求！
團隊過度地關注了產品的痛點，反而忘了用戶的基本需求。他們只是想要一種與客戶溝通方便的方式，而不是在圖畫標注聲音。如果從用戶的需求點出發，解決這個問題就有了N多種方式。用戶只是想要溝通更順暢一些。
可以遠程電話溝通，可以把圖片做成文檔并標注出來設計中需要解決的問題，也可以去客戶現場解決問題。更有甚者不解決這類的問題，客戶依然可以接受。
而調研中的客戶痛點，在上線之后又成了另外一個痛點，使用者需要下載APP，一張張圖片拍照，然后在圖片上標注聲音，發給對方，對方還需要一個一個聽，最后才解決了問題。
有這么長的時間，雙方打電話就溝通完了需求，而且解決問題比這種方式靠譜得多。過分關注用戶的痛點，要么目標市場太小，不足以支撐產品的發展，要么痛點是偽痛點，導致對應產品功能失效。
而以上的驗證方式都需要通過運營的手段觸達用戶，獲取用戶的真實反饋。因此，在產品中更多地關注用戶的需求，而非客戶的痛點，你會有更多的收益。
六、重新定義產品功能
了解了客戶的需求，規劃了產品的功能，但是產品功能并不是一成不變，而是隨著用戶行為的改變而發生改變。
在產品獲取了用戶之后，著重關注用戶的使用行為。在用戶的行為數據中可以找到不同的解決方案。歷史上有很多的知名產品都是在用戶的使用過程中發生了行為的改變，進而促進了產品的改變。
“偉哥”最早是擴張血管的藥物，最早期的時候應用在解決心臟病的問題上，被偉大的人們發現了它的神奇之處，因此世界上少了一種解決心臟病的藥，多了一種某些人“性”福生活的良劑。
YouTube最早成立之初是相親網站，通過發布自己介紹的視頻，通過喜歡、點贊、反對等行為，匹配對應的用戶。三位創始人發現用戶上傳其他視頻的數量要遠高于自我介紹的數量，索性把網站進行了全面的改版，才有了現在的20億用戶的視頻網站。
發現了用戶的怪異行為，對于產品來說不一定是壞事，如果團隊固守成規地遵循原來的功能，那么一定是壞事。
根據用戶的行為，即時更改產品的核心功能，可能會衍生出偉大的產品。
七、重新梳理產品運營的路徑
產品的運營路徑是最后一道防線，也是產品見光死的最常見方式。
很多產品在規劃和研發階段覺得產品世界第一，真正進入到運營解決，讓用戶驗證產品時，產品的各種功能都會暴露出來，運營人員要根據產品暴露的問題，隨時調整產品的運營方向。
在產品投放市場時，運營人員都期待著通過產品進行建功立業，也會使出渾身解數運營產品。
大力不一定會出奇跡，還有可能創造悲劇，產品極有可能會出現水土不服的情況，這時運營人員需要停下來，觀察已經取得的成就，然后規劃未來的方向。
很多從零到一的產品，在運營推廣的過程中都會跳過產品的驗證期，期望直接到達爆發期，拼命地獲取用戶，也不對用戶進行留存和轉化。其結果，通過渠道獲取的流量，在體驗產品之后就流失了。
之前有一款社區軟件APP，解決社區的最后一公里，我下載產品體驗之后給產品提了一個建議，再也沒登陸過這款產品。而且產品只經過了那么一段時間，就在市場上銷聲匿跡了。
面對投資人或者其他的壓力，用戶不得不進行大規模的增長。而產品的不完善，運營的壓力，終究會給產品帶來悲劇。
而大多數的產品團隊發現了用戶的痛點，也打造了產品，在運營過程中，老板又會陷入先有雞還是先有蛋的問題，老板看不到用戶規模的增長，就不投入資源，而不投入資源，運營人員有沒辦法獲取大規模的增長。
而且團隊內部嚴重的追責，只能讓運營人員囿于已有的方式，而不敢嘗試新的方法。因此，團隊的制度對于產品的運營有很大的影響。
老板經常在運營小組內投放“0元新增10W用戶的必備技巧”等內容，而且掛在嘴邊的一句話，如果有錢，我找你們來做什么？在沒錢的情況下，老板又等不及，想要快速地看到效果，大多數的產品在這個過程中已經死掉了。
八、寫在最后
在現在的環境中，每天產生的新產品太多了，如果沒有好的運營方式和運營思路，產品最終是死路一條。
大多數的團隊都在盯著客戶的痛點，痛點的市場規模沒有任何數據作為支撐，反而普適性的需求有更好的發展。
即使產品到達了運營的階段，如果不通過數據分析用戶行為，難以找到真正發展的方向。產品運營過程中極有可能會出現跳躍式和糾結式的問題，這些問題也是摧毀產品發展的很大一部分因素。
#專欄作家#
張沐，《運營思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，微信公眾號：運營官張沐。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經允許，禁止轉載
題圖來自Unsplash， 基于CC0協議
請問，第五點最后一段，“在產品中更多地關注用戶的需求，而非客戶的痛點”，痛點不是需求嗎？怎么理解這里？
大神你好～看了你的文章我覺得特別受益！請問能否分享至我們公司的內網供大家學習？會注明文章的作者和出處～
第四部分
我們認為產品解決了客戶的問題，但是產品不一定解決了客戶的問題。
這里是不是其中一個問題要替換為痛點？
一個是假設，我們認為解決了
后者是實際，產品不一定解決了
恩恩，是的~是這個意思。
會不會想說以用戶為中心的運營體系，而不是以產品為中心