編輯導語：如今很多企業都在發展B端業務，但是B端業務如今在市場還未形成完整的周期，所以如今B端業務還有很大的發展空間；本文作者分享了關于To B業務的現狀以及對于以后發展的思考，我們一起來了解一下。

最近與很多做ToB項目的朋友交流，無論是從事B端的產品、B端的運營還是B端的銷售，大家無一不在感到痛苦，B端的項目實在是太難做了，到目前為止還沒有好做的B端的項目。

國內還沒有B端的巨頭，即使是做了十幾年B端項目的金蝶、用友等老牌企業，目前的市值也只有934.13億港元和1465.49億元；從2019年年末到2020年年末，金蝶的股票從7.8港元漲到29港元，用友的股票從30元漲到45元；與國外的巨頭Salesforce和SAP的市值2082億美元和1564億美元相比還有很大的成長空間，與國內的C端頭部企業的阿里和騰訊市值相比也相差較多。

2015年稱之為SaaS的元年，從那之后ToB的項目如雨后春筍般地出現；國內的巨頭如阿里和騰訊，一年調整兩三次的架構，開始對B端發力；原有的咨詢公司，也開始做B端的業務，而且ToB的創業公司更能獲得資本的青睞。

2019 年 6 月，我國的網民 總規模達 8.54 億人，互聯網普及率達 61.2%；但我國網民環比增速已從 2001 年以來最高點的 30%下降到 2018 年底3.8%，2019 年 6 月更是降低為 1.6%。

我國的人口紅利消失，互聯網淘金熱也逐漸地褪去，閉著眼也能掙錢的時代一去不復返；互聯網產品從爭奪用戶數量到爭奪用戶的使用時長，時長也有飽和的一天；當紅利不再的時候，ToB的資本開始尋求更快的變現路徑，再也不期待著通過先賠錢后賺錢的模式盈利。

人口紅利的消失對互聯網巨頭的影響最大，微信、淘寶的總用戶人數已經與國內人口數持平；因此巨頭也尋求新的增長機會，因此BAT都已經布局B端生態，尋找新的增長點。

阿里巴巴“五新”戰略——2016年，阿里首次提出“五新”戰略，即“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”，指出互聯網已經成為經濟社會發展的基礎設施，云計算、大數據、物聯網的加速推進將對傳統生產供給、消費需求模式產生重新定義。

騰訊成立云與智慧產業事業群（CSIG）——2018年9月，騰訊組織架構進行大調整，核心舉措之一就是成立CSIG，協助企業更智能地服務用戶，構建連接用戶與商業的智慧產業新生態。

百度“All in AI”——據鈦媒體報道，2017年百度陸奇在百度AI開發者大會代表公司公布了完整的AI生態開放戰略，即“All in AI”；李彥宏在2018年12月發布內部公開信，公開信開篇即表示此次架構調整目的是“為了加快AI與產業結合，推動產業智能化進程”。

阿里巴巴副總裁劉松曾預測，產業互聯網的體量可能會是消費互聯網的100倍；互聯網巨頭不斷尋求新的利潤增長點，都將目光轉移到了B端場景，與互聯網屬性密不可分。

互聯網提供的是連接，人與人的連接之后到人與企業，企業與企業，再到萬物互聯；互聯網從C端到B端的轉移是在中國消費市場不斷升級，人口紅利逐步衰退的大背景下，由消費互聯網到產業互聯網的必由之路。

2020年1月1日-3月15日，ToB行業共發生95起融資；2019年同期，ToB行業共發生149起融資，如果沒有疫情，今年的融資筆數應該與去年同期持平，資本市場逐漸看好ToB的賽道。

但是這并不代表ToB的業務好做，因為國內的產業互聯網從2018年才剛剛起步，而消費互聯網從1994年正式接入國際互聯網開始計算，至今已有26個年頭；與ToC的消費互聯相比，ToB的產業互聯網才剛剛起步，而且在任何一個行業中都沒有出現一家獨大的現象。

今年的疫情催化了各行各業上云的行動，雖然國家在2015年就提出了互聯網+的概念，2018年國家工信部印發《推動企業上云實施指南（2018-2020年）》的通知，即使是這樣，國內的產業互聯網才剛剛處于快速發展期，用戶接受程度才逐漸地被提高。

由于ToB的產業互聯網起步較晚，國內的市場還沒有被完全教育，產業數字化程度依然較低，在亞太地區中小企業數字化程度中，中國大陸排名在新加坡、日本、新西蘭、澳大利亞之后，屈居于第五位，因此在中國，數字化才剛剛被接受。

由于市場起步較晚，受教育程度較低，客戶接受產品的普適性還有進一步提升的空間。

目前由于巨頭公司切入賽道，大量資本投入ToB的市場，國內的ToB市場到了群雄并起的時代，而且各家的產品也相差不大，一些產品力不足的公司通過無底線的降價來獲取用戶。

在ToB的項目競爭中并不是完全的公平公正，很多企業去投標僅僅是作為陪標，即使是在SaaS化的產品，金額到了一定的數值之后，各家銷售人員就開始各顯神通。

而且國內的整個互聯網的環境較為封閉，巨頭之間打架會影響小公司的生存，某訊派系的控股或投資的產品是不能在某釘上架；同樣某里派系控股或投資的產品也不能在某信的應用市場上架，這無異是給一些產品的運營和推廣帶來了一定的難度。

而很多超大型的公司，如果產品涉及到數據，基本上會采取自研的方式，很難采用第三方的原生產品組件；不過令人欣慰的是——很多大型公司開始采取第三方的成熟產品服務于自己的內部。

我接觸過的大型公司，自己完全有實力自研一套系統，由于內部人員緊張，研發人員一直沒有排期，導致他們不得不尋求外部的幫助；類似的場景有很多，明明內部可以解決的問題，由于內部排期或內耗的原因，他們不得不采取第三方的服務。

但是，過于核心的業務流程，企業還是會采取自研的形式，對外購買的產品都是小金額，各部門采用的產品。

這些行為無疑是給創業型公司帶來了一定的運營難度，而ToB項目難做，除了外在的因素，主要還有內部的因素。

不少企業孵化ToB的項目并沒有完全的決心把業務做起來，僅僅是作為項目的補充，或看到ToB的機會，但是自己也不想遺憾地錯過。

前期項目調研不夠慎重，大多是從一個想法開始，研究競品的功能，產研團隊就開始了繁忙的工作，但是產品團隊卻忘記了如何商業化產品；并不是所有的產品都會有市場，或者產品僅僅是不適合公司當前的狀態。

在這種狀態下產生的產品，很難在產品雛形階段進入到市場，也難以得到市場的驗證，或者經過市場驗證之后產品還有很長的一段路要走。

由于產品還沒有完全成型，由于產品開發周期已經很長時間，公司默認從開發時間開始計算，一年或半年都沒有任何的收益，公司也不想投入更多的資源，但是公司忘記了產品是從這個時間點才開始的商業化。

因此很多項目都會陷入人手不夠的困境，而且公司還會把產研團隊的人抽走去做其他的項目，導致原有的缺陷更不能通過快速迭代得到解決，而問題不解決客戶就不會為一個半成品買單。

產品就會進入一個惡性循環，在這個惡性循環中耗完了所有人的耐心。

最后，雖然大環境是利好的，但是目前階段的ToB項目并不好做，因為市場還沒有被完全教育；而且進入到了白熱化競爭的階段，公司內部資源也完全不夠用，以上三點把大環境的利好給抵消完了。

不過隨著時間的推移，ToB項目在未來三到五年會進入成熟期，那個時候的項目肯定比現在好做。

#專欄作家#

張沐，《運營思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，微信公眾號：運營官張沐。

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