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編輯導語：工時制度也就是按照工作時間進行員工的績效記錄，在如今的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多都會采取工時制度進行考勤和對員工進行管理；本文作者分享了從產(chǎn)品角度看企業(yè)“工時制度”的未來，我們一起來了解一下。

相信最近拼多多的一系列事件引起很多人的關(guān)注，尤其互聯(lián)網(wǎng)人的關(guān)注與討論，其中可拿出來討論的點確實有很多，筆者不想就此事來評價哪方。

在這個事件中，筆者從產(chǎn)品角度，就價值來說說大家反復提到的“工時制度”；首先，這里筆者所說的工時制度是指根據(jù)員工的工作時長來評價員工的績效、以及系列的用工方式，而非勞動法中所規(guī)定的企業(yè)用工相關(guān)條例。

在職場人的社交脈脈中，流傳較廣的圖是這個：企業(yè)用人成本的計算。

這個方案錯了嗎？計算的整個過程確實是沒有問題，我們假設(shè)人效是固定的，那么確實最終996計算的結(jié)果是一年的人效成本為34.11W/人，而多招一個人的企業(yè)成本是42.32W/人。

34.11w/人的成本當然是低于多招一個人的42.32W/人，可是這個計算的對象是人，人不是機器，不是工業(yè)化時代一臺機器工作二十四小時的產(chǎn)出就一定大于工作八小時的機器。

所以，這里反應了一個問題：

在前沿科技的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們，因為行業(yè)出現(xiàn)的時間其實只有二十三十年，其管理方式并沒有自己的體系，只能直接套用其他行業(yè)的模式。

一、工時制度的由來

是的，如前面所說，員工不是機器、不是一臺可以直接通過計算工作時間來計算產(chǎn)出的機器，所以拼多多竟然用一個月工作多少個小時來考核這些頂級的腦力勞動者們，并且還有工時計算器來時刻盯著，這是筆者也沒有想到的。

我們先簡單的從歷史來看看，工時制度是怎么來的？整個管理的進程基本上來說走過了三個時代：

1. 第一個時代：管理1.0

在最初的時候，包括了奴隸時代以及我們過去的長工、短工時期，所謂的管理基本上就是地主之類的；這個時代沒有任何的管理理論出現(xiàn)，人們憑著經(jīng)驗來管理工人，當時的人們認為員工都是“懶”的，必須時刻監(jiān)督著，否則他們就會偷懶。

這里還有一個很有意思的工具“工時表”出現(xiàn)了，但當時是用來記碼頭工人上廁所的時間的；因為擔心工人通過上廁所來偷懶，所以“管理者”規(guī)定每個人每天只有規(guī)定的上廁所時間，每個人上廁所都要登記用時，久而久之就出現(xiàn)了“Time-sheet”，有趣的是倒過來念也合適：“Shit-time”。

2. 第二個時代：管理2.0

走過了勞動苦力時代，人們來到了工業(yè)化時代，這個時候有了各類的工業(yè)化需要操作；此時有個名叫泰勒的人出現(xiàn)在法國街頭，因為他發(fā)現(xiàn)只要把每個員工按照一定的規(guī)范動作，就能夠數(shù)倍提升效率；于是他在法國街頭展示了一條科學規(guī)范的流水線作業(yè)，從此開啟了科學管理時代。

而我們熟悉的ISO9000系列、各類的工作規(guī)范制度，皆源于此，連我們?nèi)缃裼玫腒PI也是來源此，因為泰勒認為，所有每個人分開后的工作再組合相加就等于100%。

所有我們的KPI定下后，只要按照要求就能達到目標，但！這指的是過去的勞動力時代，因為每個人能夠提供的勞動力確實是能夠計算，多大的體重能夠搬動多種的貨物，我們都可以算出來；所以這個時代的管理需要擁有這些規(guī)范的知識，慢慢也就有了“經(jīng)理”這個頭銜，即有管理知識的人，相反的員工則可能是沒有知識的勞動力。

3. 第三個時代：管理3.0

從工業(yè)化走向互聯(lián)網(wǎng)時代，人們不再只是簡單的勞動力，就以我們產(chǎn)品經(jīng)理們來說，無數(shù)的創(chuàng)意、想法都是從腦子里出來的，這就倒推出員工不再是笨的了，員工是有“創(chuàng)造力”的；而以谷歌為代表的的企業(yè)開始想著如何更好的激發(fā)員工的創(chuàng)造力，企業(yè)開始關(guān)注賦能員工，一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)KPI會限制員工的創(chuàng)造力，所以開始有了OKR，這也是我們今天的時代。

而從這段歷史中，我們可以看出，企業(yè)與員工的關(guān)系的變化，本質(zhì)上是員工創(chuàng)造價值的能力的變化；而所有企業(yè)盈利的差別，究其根本是員工創(chuàng)造的價值的差別。

那么好了，走到了這個時代，回過頭我們要問一句：員工的工作時長與創(chuàng)造的價值成絕對的正比關(guān)系嗎？

無數(shù)個偉大的創(chuàng)意可能就來源于1秒鐘的想法，所有筆者經(jīng)常說一個笑話：一個看著在那發(fā)呆1小時的產(chǎn)品經(jīng)理和一個瘋狂打字1個小時的產(chǎn)品經(jīng)理，你能百分之百確定一定是后者產(chǎn)生的人效大嗎？技術(shù)、設(shè)計等等也是同理。

這里回到我們最開始的人效計算，一個人996的人效真的比兩個人965的大嗎？所以這也是筆者沒有想到的地方，作為拼多多這也年輕的企業(yè)，竟然還在用工業(yè)化時代的工時計算員工的人效。

二、制度的優(yōu)勢

說到這里，我們基本能夠理解“工時制度”是個什么時代、怎么樣的產(chǎn)物，而事實上絕對不止一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在使用“工時記錄”，那么這到底是為什么？筆者認為“工時制度”對企業(yè)來說本身就是一個產(chǎn)品，企業(yè)通過這個產(chǎn)品對員工進行管理。

那么這個產(chǎn)品的優(yōu)勢是什么？

首先，最直接的原因是“工時制度”對于企業(yè)管理者來說計算簡單。過去在簡單的勞動作業(yè)場景下確實有兩種用工模式：計時或計件工資。

• 計時：根據(jù)工作時長計算工資；
• 計件：根據(jù)干工作量計算工資；

而在現(xiàn)在復雜的生產(chǎn)環(huán)境中，工作量如何計算？最直接的還是員工在企業(yè)投入的時間，但這個角度本身就缺乏衡量價值；因為當最終結(jié)果未到達管理者滿意度時，往往總結(jié)出的理由就是工作時長不夠，不夠努力。

是不是很像我們小時成績不好時，家長們常說的：“一定是你玩的時間太多，學習時間太少”；所以經(jīng)常最終的解決方案是繼續(xù)加大時間的投入，最終進入了惡性循環(huán)。

其次，“工時制度”理解成本低，對于企業(yè)、員工、社會的認知都比較統(tǒng)一，對于工作時長的投入既好計算也好衡量；一個月下來為企業(yè)帶來了多少營收可能是多方面的，但是為企業(yè)工作了多久卻是實實在在可記錄的；另外，在社會背景下工時記錄具有普適性，即：因為社會認知統(tǒng)一，企業(yè)與所有員工就“工時”而進行的溝通成本，比起其他的需要針對不同崗位績效衡量方式來說簡單的多。

最后，管理成本低，就像前面說的，管理在溝通績效衡量的本身就是在消耗成本，而通常的員工關(guān)懷之類都是成本；對于企業(yè)在增長的初期，與其試行各類的模式不如直接開高一些薪資基礎(chǔ)，反而管理成本會更低。

還有一種情況就是所有企業(yè)都會面臨“開源節(jié)流”的問題，當沒有更好新增的資源帶來收益時，簡單的增加用工時長，本身就是一種節(jié)流方式；畢竟在這個場景下員工通常相對弱勢，現(xiàn)實去較真的案例鳳毛麟角；所以沒有增長反而更加節(jié)流，這就是其實就是“內(nèi)卷”開始。

三、回歸價值

討論了工時制度的一些背景與優(yōu)勢，但我們還是要回到當企業(yè)使用這個最終產(chǎn)生的價值，以及是否有更好、更完美的方式呢？

首先，我們來討論討論“價值”這件事，畢竟做產(chǎn)品的我們始終看的是價值；企業(yè)與員工的關(guān)系，無論是近年的一些管理風潮類似家人關(guān)系、聯(lián)盟關(guān)系、狼性文化等等，這些都只是表象；都是企業(yè)在試圖找尋二者之間最優(yōu)的價值交易。

是的，企業(yè)與員工本質(zhì)上就是一種交易：過去大部分的企業(yè)是用待遇買員工的時間，而現(xiàn)在對大部分科技類的企業(yè)已經(jīng)不再只是用錢買員工的時間了；企業(yè)招人不會只是看誰能給的時間多，而是誰的單位時間的產(chǎn)出的價值最高，企業(yè)用待遇買的是員工固定時間內(nèi)的創(chuàng)造力。

前面也說了，工時制度或許本身自帶一些管理成本上的優(yōu)勢，但筆者始終認為這種方式對一些更需要創(chuàng)意、科技的企業(yè)來說，是一種不健康的方式；首先還是人所能創(chuàng)造的價值，或許需要時間來累積，但一定不是必然的關(guān)系，比起時間的投入。

筆者認為，價值更是由熱情、專注度的投入而產(chǎn)生的；比起強行讓員工投入更多的時間，讓員工投入更大的熱情、更多的專注度應該是企業(yè)管理者所思考的方向；如何更好地讓員工能夠投入更大的熱情、產(chǎn)生更大的價值、這也是近幾年來很多企業(yè)所談到的“賦能”：賦予能力與能量——這過程中確實創(chuàng)造出了很多好的制度與措施，包括各類企業(yè)基本都會去思考如果通過更好的員工關(guān)懷來增加員工的歸屬感等等。

因此，例如“從KPI績效考核走向OKR模式”、“從自上而下走向自下而上”、“強調(diào)扁平化”、“去職級”等等。包括筆者之前寫過的游戲化團隊管理：《產(chǎn)品總監(jiān)晉升之道，游戲思維的團隊管理藝術(shù)》也是一種賦能員工、激活熱情、增加價值創(chuàng)造的一種方式。

KP（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標 ，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。

OKR（Objectives and Key Results）目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

像筆者說的游戲化思維中，其中就把“任務點”取代了工時制度。

什么是“任務點”？任務點是由團隊共同評估一個功能的價值，這個價值來源于開發(fā)的復雜程度、優(yōu)先級等，我們簡單可以把一個復雜程度需要4個小時等于1個任務點；所以最終衡量跟人貢獻就可以任務點數(shù)為一個維度，因此還可以借用任務點倒推出工作質(zhì)量、工作效率等等例如：BUG/任務點可以表示單位難度下，出現(xiàn)的BUG數(shù)。

為什么這樣改變呢？因為我們就認為雖然人們每天的時間一樣，但能夠解決問題的復雜程度不一樣，所創(chuàng)造的價值也不一樣。

那么假如正常一個人每天理論工作8個小時可以完成2個任務點，有的人或許能力強，1個小時就能解決別人1天才能解決的問題，那么如何他愿意努力，他所得到的任務點也就更多；而有的人或許能力沒有那么強，但是他可以花更多的時間去解決難度更低的一些問題，同樣他所得到的任務點并不會少；而最終呈現(xiàn)的是每個人所產(chǎn)生的價值、解決的問題，而時間的投入則是個人意愿的問題。

這個是一個統(tǒng)一的規(guī)則，然而事實上，確實有的人可以因為效率高，團隊共同評估出來2個任務點的任務，他半天就完成了，那么他有可能一天就拿到了3-4個任務點；也有的小伙伴比較勤奮通過加班一天完成了3-4個任務點；還有一些小伙伴可能會議比較多、效率比較低，一天可能1個任務點都拿不到，但每個人都能根據(jù)這個去看自己的價值和改進的方向，這和我們預想的一樣。

“就像玩游戲，同樣的時間，不同玩家都可以通過不同方式的努力來獲得自己的經(jīng)驗、金幣、點數(shù)；有的人技術(shù)好，那挑戰(zhàn)一些難的BOSS；有的人技術(shù)不夠好，可是沒關(guān)系，他愿意多挑戰(zhàn)幾個簡單的BOSS，也一樣能有所收獲?！?/p>

這只是其中的一種方式，在一些行業(yè)實踐中還有很多方式、但核心都是圍繞著我們?nèi)绾胃涌陀^的看待企業(yè)、員工、價值這件事，同時我們愿意去思考管理這件事。

四、關(guān)于工時制度的未來

當然，我們不能只站在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的角度去看到這些事，對一些相對傳統(tǒng)的企業(yè)，工時制度的用工方式一定是最低成本的方式；這本身就與企業(yè)所在的行業(yè)、用工場景、工作方式、以及員工素質(zhì)等方面。

我們不能一桿子打死說一個制度的好壞，就像管理發(fā)展的進程，所有出現(xiàn)的管理模式之所以出現(xiàn)，也都是源于它契合一些特定的場景。

其實，近年來關(guān)于企業(yè)用工的事件越來越多，從企業(yè)員工、到外賣配送員；我們可以看出從一方面是工作者的焦慮、另外一方面也是企業(yè)、社會的焦慮；表面上是資本與勞動的焦慮，但我認為人們內(nèi)心是焦慮于工作、生活、理想其三者間的能不能契合、如何契合的問題。

未來，工時記錄或許還是會小范圍的存在于一些行業(yè)，但空間將越來越少；相對地將會有更多激勵性質(zhì)的方式出來，而這也是產(chǎn)品可以去思考未來社會發(fā)展方向的一個領(lǐng)域。

最后，筆者相信，未來不再有眼前的茍且與詩和遠方的艱難抉擇，人們都將是所做即所愿，工作的每一步都是詩和遠方。

作者：西特張，微信公眾號：倒賣夢想的西特

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