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主數據類的B端產品上線后，就需要開展運營推廣工作了。這時候，協作方的溝通與管理就成了當前的重點。本文從主數據平臺產品經理、產品運營人員、業務運營人員三者的工作目標、工作方式，處理好協作關系如何開展，做好主數據產品的運營管理展開分析。

導讀：針對于主數據類的B端產品上線后，面臨著迫切需要開展的運營推廣工作，除了產品經理，運營推廣還會涉及產品運營人員和業務運營人員。而且，主數據平臺產品經理、產品運營人員、業務運營人員三者的工作職責往往有很多交叉和重疊，這就可能導致沖突，影響工作效率。我們需要深刻理解三者的工作目標、工作方式，處理好協作關系，這樣才能保證工作順利開展。

一、理解主數據產品的運營管理職責

目前主數據類的產品運營崗位在行業內沒有公認的定位或定義，但是既然是產品運營，肯定要圍繞產品展開，而不是僅僅做純粹的業務管理工作。

但是作為主數據類的產品運營又和C端的產品運營大相徑庭，所以我們在理解管理職責上需要盡可能的避免陷入C端產品運營工作的泥潭中，導致資源浪費且得不到運營的效果。這里說明一下與常見C端產品運營的差別：

• 工作目標不同：主數據平臺產品運營是需要通過充分挖掘產品能力，幫助業務線提升管理效能、改善核心指標，最終實現數據拉通。如何讓目標客戶用的爽，實現業務價值是運營的首要任務；但是C端產品運營核心更多是關注轉化率，常常包括用戶量、點擊量、活躍度、轉化率和收入等。
• 技能要求不同：主數據產品的運營人員要掌握相關業務領域的專業知識，例如房地產開發全周期、貨值管理、資金計劃、財務核算等業務知識，以及數據分析、文案編寫等輔助技能；C端產品運營人員要具備創造性思維，掌握熱點時事和各種新媒體運作方式，并進行文案編寫。
• 目標客戶不同：主數據產品的運營管理對象相對復雜，主要有三類：數據生產者（關注質量、及時性）數據聯通者（關注取數口徑、業務場景）數據使用者（關注內部指標開發實現、以及概況展示）。

總之，針對于主數據產品，我想產品運營工作會更加務實一些，同時他們是需要和產品經理保持持續的溝通配合協作的。具體的工作職責包括且不僅限于如下：

產品培訓推廣、問題答疑處理、需求采集過濾、項目效果價值分析、業務診斷監控。

二、主數據產品經理、產品運營與業務運營三者之間的高效協作

由于主數據屬于公共類的系統建設，實際上對于業務所屬方的概念非常模糊，一般情況下，大多是由集團中心辦公室進行作為業務方。

那么，關于產品經理、產品運營與業務運營三者之間形成的組織決定了后續是否能夠持續產生價值的關鍵因素。

合理的組織架構可以正向地引導組織和業務朝好的方向發展，不合理的組織架構會造成各種問題。組織架構需要根據業務發展情況隨時調整變化，沒有最好的組織架構，只有最適應當前階段的組織架構。通過調整組織架構，綁定利益共同體，可以解決很多業務管理問題。

目前針對這三者的關系主流有以下三種方案：

1，產品運營隸屬于業務部門，與業務運營進行融合優勢是能充分貼近業務場景，不至于雙方“雞同鴨講”。但是主數據平臺在剛才講到，是屬于公共類性質的產品，很難去找到一個確定的業務中心進行融合。例如主數據平臺的錄入部門如果絕大部分在運營部門，那么錄入審核的運營工作放在運營部門就顯得更為高效一些。

2，產品運營單獨形成一個部門，這個方案避免了多頭領導的匯報，但問題是這種方式會有資源浪費的風險，且與產品經理、業務運營又失去了較強的關聯性。如果該企業是屬于多元化集團，且涉及的行業較多，涉及的主數據管理項較多（項目域、人力域、財務域、供應商等等）那么作為集中管控的方式，單獨成立一個產品運營的部門，結合技術與業務相應人員，是很有必要的。但是一般情況，都是多個角色，身兼多職的情況。

3，產品運營隸屬于產品線，產品運營人員直接向產品經理匯報，不僅是崗位管理關系的調整，也代表著將產品相關的工作全盤授權給產品經理來管理、安排、控制。從功能方案的設計、實施，到意見反饋、效果分析、持續優化，一套完整的產品方案都由產品經理操盤管理，讓一名優秀的產品經理能夠盡情發揮才能。但是問題也存在，例如產品經理一言堂的情況，缺乏牽制力。

目前很多比較成熟的主數據產品，例如SAP的主數據管理平臺（MDG）由于涉及到一些編碼操作，而且系統界面也比較專業，大部分都由IT部門的專業人員進行運營運維。從技術手段上來說最為高效，但是由于IT技術人員缺乏業務知識，所以業務部門也要進行相應的幫扶答疑。

當然，任何組織架構都應該是在調整實踐中進行確認的，互聯網公司取得成功的訣竅之一就是，頻繁地調整組織結構，嘗試各種安排，在各種調整中很可能實現破局，或者產生“鯰魚效應”。