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編輯導(dǎo)語(yǔ)：不管是什么企業(yè)，都需要做關(guān)于客戶的生命周期管理，但不同規(guī)模的企業(yè)做法也有所不同；比如中小企業(yè)不需要用復(fù)雜的管理模式，這樣反而會(huì)增加成本；本文作者分享了關(guān)于中小企業(yè)如何高效管理客戶生命周期的方法，我們一起來(lái)看一下。

近幾年網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)很多關(guān)于客戶生命周期管理的概念和理論，很多中小企業(yè)拿過(guò)來(lái)完全照搬照抄，在真正實(shí)操時(shí)發(fā)現(xiàn)并不適用，反而增加管理成本，走了不少?gòu)澛?；以我這些年來(lái)從事市場(chǎng)工作的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中小企業(yè)與成熟型公司的管理邏輯有著很大差別，一味的抄作業(yè)，并不能從根本上解決問(wèn)題。

處在發(fā)展初期的中小企業(yè)，對(duì)于客戶的管理也應(yīng)該相對(duì)粗放，沒(méi)有必要將各個(gè)階段、不同維度的標(biāo)簽分的太細(xì)；而是一切以獲客為主、以便于管理的角度去思考問(wèn)題，不能被過(guò)于復(fù)雜的標(biāo)簽分層拖慢效率。

我們必須要明確，做客戶生命周期管理，是為了提高管理效率，從而加強(qiáng)轉(zhuǎn)化，提升獲客能力。

中小企業(yè)客戶規(guī)模并不會(huì)太大，因此在這個(gè)階段，我們需要做的是——設(shè)置一條最基礎(chǔ)的主干，等到公司規(guī)模擴(kuò)大，客戶數(shù)量做起來(lái)之后，再以這條主干為基礎(chǔ)，去慢慢發(fā)散延伸成不同的枝葉。

而從管理角度來(lái)看，維護(hù)一條主干的成本，肯定會(huì)相對(duì)小一些，我們不需要耗費(fèi)太多的人手；而是把有限的精力集中起來(lái)，去做最該做的事，這才是中小企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)之道。

一、關(guān)于主干的定義

對(duì)于像我們這種TOB企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶生命周期的主干就是線索-商機(jī)-訂單。

那么，復(fù)購(gòu)/增購(gòu)/續(xù)費(fèi)算在哪里呢？

統(tǒng)統(tǒng)算在商機(jī)里面，也就是說(shuō)：“當(dāng)客戶在你這里下單時(shí)，你就同時(shí)獲得了跟他做下一次生意的機(jī)會(huì)?！?/p>

其他任何一切關(guān)于分層也好，標(biāo)簽也好，都是圍繞這條主干去做的。

接下來(lái)，為了確保制度的有效落地，我們還應(yīng)該給這三種狀態(tài)分別作出明確的定義。

以我自己公司舉例：

• 什么是線索？有聯(lián)系方式，就能稱之為線索。不管是郵箱也好，還是手機(jī)也好。
• 什么是商機(jī)？確定對(duì)產(chǎn)品有購(gòu)買需求的，就能稱之為商機(jī)。（盡管接觸下來(lái)是偽需求，但這屬于商機(jī)分層的階段）
• 什么是訂單？簽訂合同的，就能稱之為訂單。盡管客戶還沒(méi)有打款。

有了主干之后，我們就應(yīng)該去清晰轉(zhuǎn)化路徑，并針對(duì)每一個(gè)步驟，設(shè)置SOP，讓轉(zhuǎn)化效率達(dá)到最高。

二、轉(zhuǎn)化路徑拆分

1. 線索-商機(jī)

我在《魔幻的2020年，我們是如何完成200%業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的》一文中提到過(guò)MQL、SQL這些概念，評(píng)論中有些同學(xué)對(duì)這些名詞比較陌生，但其實(shí)在TOB行業(yè)里面比較常見(jiàn)，今天也解釋一下。

MQL（Marketing Qualified Lead）和SQL（Sales Qualified Lead）分別譯為市場(chǎng)認(rèn)可線索和銷售認(rèn)可線索，代表著對(duì)線索質(zhì)量的一種評(píng)級(jí)，也是對(duì)線索到商機(jī)這一轉(zhuǎn)化路徑的細(xì)分階段。

在TOB行業(yè)中，一般會(huì)由市場(chǎng)端向銷售端輸出線索，市場(chǎng)認(rèn)可線索也可以理解成“市場(chǎng)端判斷后有必要轉(zhuǎn)出給銷售人員進(jìn)行跟進(jìn)的線索”；而銷售認(rèn)可線索，意味著“銷售覺(jué)得這條線索是有價(jià)值，有必要繼續(xù)跟進(jìn)，但還不足以轉(zhuǎn)化為商機(jī)的線索”。

應(yīng)用到日常工作中，首先還是應(yīng)該對(duì)它們做出明確的定義。

以我司來(lái)舉例：

什么是MQL？不拒絕溝通的線索，就稱之為MQL。

通俗的講，我們將所有渠道的線索進(jìn)行初篩，排除掉一些無(wú)效的空號(hào)、錯(cuò)誤的號(hào)碼、打了好多次都沒(méi)打通的電話、上來(lái)就罵人的暴躁者、暫時(shí)沒(méi)有需要的客戶，那么剩下的就可以轉(zhuǎn)出到銷售人員進(jìn)行跟進(jìn)。

這里需要畫重點(diǎn)的是，對(duì)MQL的必須要做出標(biāo)準(zhǔn)化定義，以減少扯皮的情況發(fā)生。

滿足以下條件之一，則無(wú)法被轉(zhuǎn)化：

• 無(wú)效的空號(hào)；
• 錯(cuò)誤的號(hào)碼；
• 連續(xù)三次無(wú)人接聽(tīng)的號(hào)碼；
• 暫時(shí)沒(méi)有需求的客戶；

其中，只有暫時(shí)沒(méi)有需求的客戶，定義比較模糊，什么樣的客戶可以稱之為，暫無(wú)需求？一接電話就罵人的暴躁者？比較客氣但確實(shí)沒(méi)有需求的客戶？老人？學(xué)生？暫時(shí)沒(méi)有需求但以后可能會(huì)有需求？

處在創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)，不需要?jiǎng)澋奶?xì)。讓電話接線員自己去判斷，不能把精力花在這里；但客戶數(shù)量稍微有一定規(guī)模的企業(yè)，就要對(duì)這些進(jìn)行更詳細(xì)的定義，這里我挖個(gè)坑，后面再講。

好，明確了線索到MQL的定義之后，接下來(lái)就要考慮如何轉(zhuǎn)化的問(wèn)題，以及如何通過(guò)一種合適的SOP流程，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)解，形成體系的力量。

將線索和MQL的定義代入到進(jìn)來(lái)，也就是需要從“已有的聯(lián)系方式”中，排除掉“空號(hào)、錯(cuò)號(hào)…”，這一階段，最高效的就是：電銷。

如何制定這一階段的電銷話術(shù)呢？“一句話介紹自己的業(yè)務(wù)/最出色的功能?！?/p>

判斷下來(lái)，暫時(shí)不能轉(zhuǎn)化的客戶，放到池子里留存。能夠轉(zhuǎn)化的客戶，我們就可以通過(guò)接下來(lái)的話術(shù)，轉(zhuǎn)化到下一步。

用三十秒時(shí)間，詳細(xì)概括一下自己的業(yè)務(wù)/能解決哪些問(wèn)題。

客戶依然表示有興趣，恭喜你，已經(jīng)可以轉(zhuǎn)出了。

轉(zhuǎn)出也要對(duì)應(yīng)制定話術(shù)，不要讓客戶覺(jué)得換對(duì)接人會(huì)突兀；比如：好的，稍等我馬上將電話轉(zhuǎn)接給專業(yè)的顧問(wèn)，請(qǐng)注意接聽(tīng)電話，再見(jiàn)。

到此，就完成了一條MQL的輸出，接下來(lái)就看銷售同學(xué)們的表演。

下面，我們需要對(duì)SQL進(jìn)行定義。

什么是SQL？SQL與商機(jī)有什么區(qū)別？為什么MQL不直接到商機(jī)？

我司對(duì)于SQL的定義為：正確的MQL。

對(duì)的，SQL這一狀態(tài)存在的意義，就是為了讓銷售端對(duì)市場(chǎng)端轉(zhuǎn)出的MQL進(jìn)行校驗(yàn)；如果是正確的MQL，即可轉(zhuǎn)化為SQL，至少對(duì)于客戶數(shù)量不多的初創(chuàng)型企業(yè)，應(yīng)該這樣做。

為什么這樣劃分？

這里涉及到一個(gè)概念，就是退回；之所以大多TOB企業(yè)會(huì)設(shè)計(jì)SQL這個(gè)階段，是因?yàn)檫@里也相當(dāng)于市場(chǎng)與銷售兩個(gè)組織間的緩沖階段；很多人抱怨銷售與市場(chǎng)互相扯皮互相撕逼，原因就在于，MQL到SQL的界定不清晰。

對(duì)于非法的MQL，也就是說(shuō)，這條市場(chǎng)轉(zhuǎn)來(lái)的線索，并不具備轉(zhuǎn)出條件，比如說(shuō)：電話無(wú)法接通；那么，這條線索就會(huì)被退回到市場(chǎng)端進(jìn)行培育，并且不計(jì)入績(jī)效考核當(dāng)中，因?yàn)樗且粭l非法的MQL。

接下來(lái)，就是SQL到商機(jī)的轉(zhuǎn)化

對(duì)于商機(jī)我們是這樣定義的：

• 明確采購(gòu)產(chǎn)品需求、人數(shù)；
• 正確的公司名字。

必須同時(shí)滿足這兩個(gè)條件，因?yàn)檫@也是能夠做報(bào)價(jià)單的基本條件。

也可以理解為：能報(bào)價(jià)的客戶，就可以轉(zhuǎn)化到商機(jī)階段繼續(xù)跟進(jìn)。

如何推進(jìn)SQL向商機(jī)的轉(zhuǎn)化？

設(shè)置規(guī)則。

我們的平均成交周期在一個(gè)月，如果從獲取這條線索開(kāi)始，超過(guò)一個(gè)月的時(shí)間還沒(méi)有完成簽單，這個(gè)客戶就危險(xiǎn)了。

所以，SQL到商機(jī)這個(gè)階段，我最多只能留一個(gè)星期的時(shí)間。

超過(guò)一個(gè)星期，如果沒(méi)有轉(zhuǎn)化為商機(jī)，收歸公海繼續(xù)培育；有特殊情況必須報(bào)備，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批后，方可再延長(zhǎng)一星期；最多延長(zhǎng)兩次，且每個(gè)銷售申請(qǐng)延長(zhǎng)的線索不能超過(guò)10個(gè)。

這樣一來(lái)，銷售人員手中的線索，就徹底流動(dòng)起來(lái)，不會(huì)出現(xiàn)老銷售資源多，手中客戶跟不過(guò)來(lái)，新人沒(méi)客戶跟的情況。

同時(shí)，因?yàn)檫@個(gè)“一星期法則”，他們必須拼勁全力的去完成狀態(tài)的推進(jìn)，或是轉(zhuǎn)化到商機(jī)，或是釋放回公海；而他們手中剩余的，永遠(yuǎn)是那些“最值得跟進(jìn)的客戶”。

之前經(jīng)過(guò)大量的跟進(jìn)情況分析，我發(fā)現(xiàn)有63%的情況下，客戶狀態(tài)沒(méi)能得到推進(jìn)，是因?yàn)槭种锌蛻籼?，疏于跟進(jìn)。

經(jīng)過(guò)溝通，發(fā)現(xiàn)這件事他們自己是不知情的，或者換句話說(shuō)，是沒(méi)有考慮到，并不是故意不去跟進(jìn)，而是精力過(guò)于分散；每天工作量雖然飽和，但不知道自己的精力應(yīng)該如何分配；而對(duì)于業(yè)績(jī)出色的銷冠來(lái)說(shuō)，他們?cè)谶@方面的能力顯然要強(qiáng)一些。

那就是，知道該如何分配自己的精力，今天該跟進(jìn)哪個(gè)，明天該推進(jìn)什么事，都非常清晰；但顯然，并不是所有人都具備這個(gè)能力，因此我們需要盡可能從組織層面，去幫助他們梳理；而“一星期法則”，雖然短期內(nèi)可能會(huì)損害資源較多的老銷售們的利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，確是對(duì)他們推進(jìn)客戶進(jìn)展，非常有幫助的。

至于這個(gè)流程，需不需要制定SOP，我認(rèn)為放心交給銷售去推進(jìn)就可以了，他們每個(gè)人都有一套自己的辦法。我們只需要去嚴(yán)格執(zhí)行“一星期法則”。

2. 商機(jī)-訂單

商機(jī)到訂單的管理，同樣可以細(xì)分出不同的層級(jí)，但對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，分的太細(xì)依然沒(méi)有任何好處，只需要簡(jiǎn)單的分一下層就好；當(dāng)然，在商機(jī)層面，還涉及到一個(gè)贏率的概念——贏率可以幫我們預(yù)測(cè)銷售額，但前提是數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，所以我們只把幾個(gè)典型的階段劃分出來(lái)就好。

首先，商機(jī)確認(rèn)階段。

我在前文提到過(guò)，商機(jī)建立的標(biāo)志是：

• 明確采購(gòu)產(chǎn)品需求；
• 正確的公司名字。

在這一階段，贏率是10%。

第二階段，產(chǎn)品體驗(yàn)階段，贏率是30%。

這一階段，通過(guò)線上視頻會(huì)議、遠(yuǎn)程、線下拜訪等方式，帶客戶體驗(yàn)我們的產(chǎn)品，包括客戶在后期的試用過(guò)程，都?xì)w在這一階段。

而在這一階段，也是產(chǎn)品力的體現(xiàn)；如果沒(méi)有優(yōu)秀的產(chǎn)品力，贏率甚至達(dá)不到30%，所以如果通過(guò)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，處于這一階段最終簽約的用戶，沒(méi)有達(dá)到30%，產(chǎn)品方面就需要努力了。

第三階段，合同談判階段70%。

這時(shí)候已經(jīng)到了最后的談判階段，包括議價(jià)、服務(wù)條款等等環(huán)節(jié)；在這一階段，我們的贏率就達(dá)到了70%；主要面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶單，或是價(jià)格遠(yuǎn)超客戶預(yù)期。

最后是贏單階段，與客戶簽約，贏率100%。

在一到二階段，市場(chǎng)部門必須提供足夠優(yōu)質(zhì)的客戶案例，或是視頻內(nèi)容，幫助客戶了解到我們的產(chǎn)品功能及價(jià)值。

在二到三階段，面對(duì)大型客戶，可能需要售前部門提供解決方案，考量的是“組織”“協(xié)同”的力量。

三、公海資源的合理利用

前文我所提到的每一個(gè)階段每一個(gè)步驟，都指的是順利推進(jìn)的情況下，但現(xiàn)實(shí)中順利的情況并不會(huì)太多，大部分是不順利的情況。

我們不但要會(huì)打勝仗，更要會(huì)“打敗仗”。

我反復(fù)提到的一個(gè)“公?！备拍?，就是用來(lái)輔助我們打敗仗的；市場(chǎng)投入這么多成本，絞盡腦汁，如果推進(jìn)中斷，難道這條線索就沒(méi)用了？一條跟進(jìn)了三個(gè)星期的商機(jī)，客戶因?yàn)楦鞣N原因暫時(shí)不考慮了，調(diào)成輸單該怎么善后？

這些因?yàn)楦鞣N原因，無(wú)法推進(jìn)的客戶資源，都應(yīng)該退回到公海中，交給市場(chǎng)部門重新培育；很多企業(yè)對(duì)此并沒(méi)有引起足夠的重視，但這確實(shí)是導(dǎo)致獲客成本持續(xù)走高的一個(gè)原因；本來(lái)我們的營(yíng)銷成本有一半以上就被浪費(fèi)掉了，面對(duì)這些花錢吸引來(lái)的用戶，就這么輕易放棄掉了，成本才會(huì)更高。

對(duì)于這些公海客戶的觸達(dá)，同樣能夠形成一套SOP，比如說(shuō)：

• 面對(duì)暫時(shí)不考慮的用戶，一個(gè)月以后，重新用短信、EDM、直播等方式激活。
• 對(duì)于稍微有一定意向的，引流到微信中，通過(guò)社群培育、公眾號(hào)文章、朋友圈等方式激活。
• 對(duì)于長(zhǎng)期未激活的真實(shí)用戶（排除空號(hào)、錯(cuò)號(hào)），可以用機(jī)器人、短信這些低成本的方式去做觸達(dá)。
• 觸達(dá)過(guò)N次依然沒(méi)有產(chǎn)生任何行為的用戶（接通電話、點(diǎn)擊短信、郵箱、鏈接），單獨(dú)加一個(gè)狀態(tài)，并將激活行為拉長(zhǎng)到半年甚至一年。
• 對(duì)于非常規(guī)市場(chǎng)渠道而來(lái)的客戶資源（第三方資料），必須要在短期內(nèi)（一周或半個(gè)月），有節(jié)奏的，用多種方式觸達(dá)（短信、EDM、電話）；而短信和EDM的落地形式，也可以是表單、或是市場(chǎng)大會(huì)、沙龍、直播等形式。

總之，找到獲客的節(jié)奏，從而轉(zhuǎn)化。

到此，主干完成。

當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，客戶數(shù)量提升了一個(gè)量級(jí)，粗放的管理方式就顯得有些落后了；但因?yàn)榍捌谖覀冏隽撕芏喙ぷ?，主干已?jīng)成長(zhǎng)的很茁壯，整套制度體系已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)的很成熟，也會(huì)省去很多麻煩；我們只需要在主干的基礎(chǔ)上，去細(xì)化我們的枝葉（這部分，我們后面再講）。

本文由 @縱橫家 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議