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上篇講解了平臺模式變現(xiàn)的三個階段、模式展開的基本套路以及變現(xiàn)核心點。（點擊這里閱讀上篇內(nèi)容）

平臺變現(xiàn)三個層次

基于這個前提，平臺包括流量等在內(nèi)的優(yōu)勢資源的變現(xiàn)具備三個基本層次：

1. 基礎層次

以打破平臺信息不對稱帶來價值的挖掘為主，諸如直接售賣數(shù)據(jù)服務，包括收取交易傭金等模式的初級層次變現(xiàn)。

2.?中級層次

進行流量的定向引導，通過平臺運作數(shù)據(jù)的支撐，可以準確地了解平臺各方的需求和服務的層次水平。通過將這些需求進行精細加工，將各種服務提供方進行篩選，最終具備了進行流量重點服務的條件。

可以采取諸如重點扶持的方式，將平臺流量集中引入到一個或者多個平臺主體用戶至上，實現(xiàn)平臺業(yè)務流量的集中，一方面可以實現(xiàn)平臺服務質(zhì)量提升把控，另外一方面也能夠?qū)崿F(xiàn)更多的收益。例如滴滴和Uber等，對于用戶端的用車需求，從最開始的自然匹配，搶單模式到平臺分配模式，從最開始的隨機分配模式到后來的有目的性的分配模式，都在實現(xiàn)這樣的一點。

在此基礎上，更有甚者，有的平臺開始自營一部分業(yè)務，以實現(xiàn)平臺效益的最大化。其做法的出發(fā)點，一方面由于提升平臺服務質(zhì)量提升的需要，包括樣本的樹立；另一方面源自于對于利潤的追求。

因為平臺雖然擁有流量優(yōu)勢，但是實現(xiàn)流量轉化到平臺用戶上，收獲的僅僅是流水，而流水中的交易提成才是其收入。如果實現(xiàn)自營服務，則因為這平臺上的自營項目流水，是平臺的流水，也是平臺企業(yè)的收入，其價值是不言而喻的。

而在進行流量定向引導模式中，包含扶持和自營兩種模式。在扶持模式中，也包含通過投資和戰(zhàn)略合作的方式進行利益的深度捆綁模式，以保證平臺收益的最大化；而在自營模式中，也同樣擁有直接投資或者戰(zhàn)略入股，包括自有品牌輸出誠招加盟方式進行類自營模式。

在出行領域，滴滴和Uber都以純正平臺的模式切入，而在流量分配模式上，滴滴以搶單模式為主，而Uber為派單模式為主，前期都相對自有開放，而后期都采取了各種形式的重點扶持策略，開始將流量進行定向扶持。

而神州租車的模式和易到用車的模式，平臺開放的同時，都擁有自己的車隊，保持自營業(yè)務的一定比例，甚至是全部自營或者類自營的模式，都在一定程度上實現(xiàn)了流量定向扶持策略。

3.?高級層次

產(chǎn)業(yè)鏈改造模式，通過擁有的流量壟斷優(yōu)勢和行業(yè)話語權，在模式創(chuàng)新和路程優(yōu)化等方面提升效能的同時，進行深度的產(chǎn)業(yè)鏈條的改造。

典型的案例是出行領域的嘟嘟巴士這樣的平臺企業(yè)，通過建立上下班定制巴士出行平臺的方式，實現(xiàn)平臺搭建，并最終形成一定的行業(yè)壟斷地位和影響力；再通過將更多的平臺流量導入到成本更低的新能源汽車的方式來實現(xiàn)對于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新改造。

這在一個層面上說是平臺支撐方的促進，甚至是主導了這個行業(yè)從柴油車為主體的服務供給體系，到以成本更低的新能源電動巴士為主的全新的服務供應體系，進而徹底改變了原有產(chǎn)業(yè)鏈條的組成主體，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的徹底改造。

平臺型企業(yè)變現(xiàn)模式典型案例

新美大：從工具到平臺，從平臺到工具

新美大發(fā)跡于團購平臺，燒錢模式之后，也沒有實現(xiàn)直接的盈利，而在外賣大戰(zhàn)中，又將業(yè)務擴展到了外賣領域，戰(zhàn)線不斷的被拉長。而與此同時，同步實現(xiàn)的的確是對餐飲行業(yè)商家的絕對的市場占有，以及關系不斷緊密，從最開始的百團大戰(zhàn)到當下的幾乎是一家獨大，從最開始的一個可有可無的團購工具到當下的一個餐飲店的標配工具。

然而形成壟斷之后，其商業(yè)變現(xiàn)的模式就漸漸清晰起來，一方面來自于對于商家服務費用的進一步提升，另一方面源自對于支付系統(tǒng)大量的資金沉淀帶來的增值收益。

而在另外一個層面，通過投資和收購的方式，也開始自主研發(fā)的模式，開始從銷售端工具入手對餐飲行業(yè)內(nèi)系統(tǒng)軟件進行升級改造。諸如二維火、米客科技之類的企業(yè)也成熟起來，開始對餐飲行業(yè)進行IT化的改造，新美大+米客科技+X，最終就形成餐飲行業(yè)的開放的SAAS應用平臺。

在這一過程中，直接的IT服務提供是可以實現(xiàn)直接的收益的，而在供應鏈層面，通過投資和戰(zhàn)略合作方式，新美大也正在滲透到餐飲行業(yè)的供應鏈體系之中，一個餐飲行業(yè)綜合服務商的概念正在一步步實現(xiàn)。

從一個團購工具，瘋狂地推模式實現(xiàn)用戶量的積累，最終從工具升級為平臺，而在平臺橫向業(yè)務擴張的同時，又將這樣一個平臺與平臺企業(yè)深度捆綁之后，展開平臺變現(xiàn)的嘗試，包括三個層次，多個支撐點二次價值挖掘都取得了成效。

滴滴出行：換湯不換藥的出租車公司

滴滴出行，簡單的一個互聯(lián)網(wǎng)約車工具，因為各種的陰差陽錯，諸如O2O出行領域的巨大市場機會、BAT巨頭移動支付布局的需要以及資本無處投資的空檔期使然?？偠灾C合因素促成了其迅速的發(fā)展，朝著獨角獸級別企業(yè)一步步邁進。

然而，短時間形成的近乎壟斷的地位，在其即將繼承大統(tǒng)之時，也是相關監(jiān)管政策出臺之時。而短短幾年時間的變化清晰還原了一個互聯(lián)網(wǎng)新興巨頭企業(yè)，抓住新的變革機會，成功打破原有利益格局，以平臺模式，互聯(lián)網(wǎng)概念和手段實現(xiàn)逆襲，最終成功帶動了整個行業(yè)的一次變革升級。

然而，今天的滴滴出行，完成對于Uber中國的并購后，正在探索商業(yè)變現(xiàn)的過程中不斷嘗試。除了增量場景通道、車這個載體場景商業(yè)價值的二次挖掘機會外，對于交易費用的調(diào)整（事實上的價格提升），正在向我們展示平臺模式的另外一種基本變現(xiàn)邏輯。通過平臺模式形成壟斷，再將自己變身一個曾經(jīng)競爭對手或者革新對象，繼續(xù)從事著原有模式的新時代的新形態(tài)。

滴滴出行正在從互聯(lián)網(wǎng)約車平臺回歸一個更大的出租車公司的現(xiàn)實，平臺模式是其實現(xiàn)這樣的變化和升級的工具手段而已。

而未來，對于產(chǎn)業(yè)鏈條的深度介入，對于平臺用戶的深度服務，包括數(shù)據(jù)情報服務、車輛工具的后市場服務的新車銷售、車輛維修服務等等，都是其平臺深入產(chǎn)業(yè)鏈條進行價值鏈再造的基本套路。

嘟嘟巴士：真正的產(chǎn)業(yè)升級加速器

當?shù)蔚纬鲂械然ヂ?lián)網(wǎng)轎車約車平臺吸引更多人關注的同時，在出行市場的垂直領域，上下班巴士出行市場的嘟嘟巴士，同樣以互聯(lián)網(wǎng)約車平臺的身份進入這個市場。通過注重產(chǎn)品體驗以及互聯(lián)網(wǎng)技術平臺對于信息撮合等的概念和優(yōu)勢，嘟嘟巴士迅速成為區(qū)域的巴士出行領域的線上約車平臺的典型代表。

通過數(shù)據(jù)積累以及用戶需求的深入了解，其對于平臺上用車提供方的服務優(yōu)化建議，正在成為其盈利模式之一，包括廣告和企業(yè)服務業(yè)務。

然而，在改變傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化，發(fā)揮巴士場景的廣告等商業(yè)價值的同時，借助互聯(lián)網(wǎng)線上平臺和線下運營能力的積累，嘟嘟巴士正在將自己的線上平臺流量進行定向引導，一方面引導到價格更低，服務更優(yōu)的服務提供方處；另一方面，利用其前端的流量引導優(yōu)勢，反過來促進用車服務提供方進行用車的升級，開始推廣和普及使用新能源電動巴士車。在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價值鏈條上進行局部的徹底改變和升級，大大優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)價值結構，選擇原有最高是6塊錢一公里的服務價格可以降到9毛錢一公里的過程，正是對這個行業(yè)的最大改變。

就如新美大深入到產(chǎn)業(yè)鏈條本身，進行餐飲產(chǎn)業(yè)供應鏈改造以及物流配送體系以及ERP系統(tǒng)改造的過程一樣，平臺模式的最終歸宿是利用其在平臺流量和入口技術平臺的各種優(yōu)勢地位。從產(chǎn)業(yè)前端進行后端核心支撐模塊的優(yōu)化升級，最終實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈條的全面優(yōu)化升級，以提高整個產(chǎn)業(yè)的效能，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值增量的同時實現(xiàn)自我的價值。

而從淺層次的信息不對稱打破的基礎層次的變現(xiàn)模式，到流量變現(xiàn)模式的挖掘，進行流量的定向引導以優(yōu)化平臺的服務品類和質(zhì)量，同時變交易流水為實際收入，拓展自營服務的模式實現(xiàn)變現(xiàn)模式的多元化。而在此基礎上，進一步挖掘產(chǎn)業(yè)升級和價值實現(xiàn)的空間，就必須落實到后端的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品提供的更為深層次的服務開發(fā)上，通過優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)和服務提供模式，實現(xiàn)對一個行業(yè)徹底的改變。

從前端信息和交易對稱起步，到產(chǎn)業(yè)流通環(huán)節(jié)的管理優(yōu)化升級，再到對產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)端的技術升級優(yōu)化和改造，平臺模式變現(xiàn)的三部曲也是其商業(yè)變現(xiàn)模式不斷進化和優(yōu)化的過程，由淺入深，由前端到后端，徹底和深入的改變一個產(chǎn)業(yè)的基本套路?；蛟S就是在產(chǎn)業(yè)前端進行互聯(lián)網(wǎng)平臺建設，再進行后端運作模式的匹配。

而就在當下，另外一類平臺，起點于產(chǎn)業(yè)的后端，從B2B平臺開始切入，再進行信息對稱、資本流通匹配、供應鏈優(yōu)化、IT支撐系統(tǒng)升級等幾個領域的價值挖掘，最終再向后端C端市場的延伸拓展。其基本的商業(yè)變現(xiàn)模式邏輯保持一致，無非就是起點和路徑方向的變化而已。這也是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的“互聯(lián)網(wǎng)+”階段，產(chǎn)業(yè)深度互聯(lián)網(wǎng)化大潮過程中誕生的另外一種解決問題的方法路徑。

平臺模式變現(xiàn)的基本特征

平臺模式商業(yè)變現(xiàn)擁有幾個基本的特點：

1. 回報周期比較長

需要對平臺雙方或者多方進行深度開發(fā)，并且在短時間迅速形成平臺流量集中以及行業(yè)中的壟斷地位。其難度較高，而且其進行商業(yè)變現(xiàn)的模式是具有前提性的。因此，其回報周期較長，而且在形成壟斷地位的過程中，存在各種類型的風險，諸如形成壟斷地位難度加大，時間周期長，被別人并購失去領頭羊位置等等。

2. 商業(yè)模式的階段性強

平臺模式需要進行前提條件的積累和基礎設施的搭建，其實就是一個平臺的搭建，同時會對不同層次的商業(yè)模式進行驗證。然而，距離最終改變這個行業(yè)的終極階段，還需要跨過不同階段的發(fā)展歷程，因此商業(yè)模式完全展開之前，需要有多次的商業(yè)模式驗證和變現(xiàn)模式確認的過程，階段性特征明顯。

3. 平臺模式的同質(zhì)化競爭現(xiàn)象嚴重

平臺模式客觀上是提升效率的最好方法，但是會受到諸多同類平臺的影響等，在現(xiàn)實中會出現(xiàn)諸多的平臺模式的同類企業(yè)的競爭，也導致了社會力量的分散，又在客觀上形成了對于社會資源的巨大浪費，然而這又是市場經(jīng)濟環(huán)境不可或缺的一個基本過程。

當我們在建立自己的創(chuàng)業(yè)項目，在搭建一個平臺型商業(yè)模式時候，其最終的變現(xiàn)模式的考慮是必須的，而觀察和分析之前存在的主流的平臺模式的每一個具體的實踐舉措，已經(jīng)能夠總結出基本的套路，而將這些套路應用到更多的平臺型創(chuàng)業(yè)項目中，或許就是下一輪風口或者投資重點的所在之處。

（完）

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平臺商業(yè)變現(xiàn)的套路（上篇）

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家 @欒春暉（微信公眾號：dogdaoge） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 。未經(jīng)許可，禁止轉載。