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榮耀標識ToB的MVP產品應該如何運營才有市場？
編輯導語：在C端市場日益飽和的今天，很多企業都開始發展B端業務，也就是企業服務市場的業務，并從中遇到一些挑戰并總結了經驗；B端產品是服務與企業，所以對一些MVP也有一定的要求；本文作者分享了關于ToB項目的MVP產品如何運營的思考，我們一起來看一下。
最近在和朋友聊天創業的事情，朋友也要做ToB的項目，在聊到項目冷啟動的階段，朋友的想法是做一個ToB產品的MVP，然后快速得到市場的驗證；做了幾個ToB產品運營的我，突然意識到B端的產品的MVP是有分類的。
MVP 是《精益創業》里面提出的一個概念值，用中文翻譯過來是最小可行性版本；也就是在確定了商業和產品方向之后，不追求做一個完美的產品，通過最小可行性的版本發布到市場中，由用戶決定產品是否可以滿足需求，進而確定產品是否值得投入更多的精力和資源。
朋友的創業交談突然點醒了我，我看似反思ToB項目的MVP應該怎么做？我思考了很久，搜了很多的資料結合我目前的工作以及跟進客戶的經驗，發現——ToB的產品并不能完全套用MVP理論。
一、用戶的訴求
ToB的用戶訴求和ToC的完全不同，ToB的用戶期待一套完整的解決方案，越是大一點的公司，越期望完整的解決方案。
在今年疫情之后，用戶被線上產品教育之后，大家對于SaaS產品的使用認知有所提高；但是很多用戶對于SaaS產品的概念以及可以解決的問題并沒有太深的認知，還是期待著通過產品解決公司存在的問題。
在這種情況下，很難給稍微大點規模的產品推廣MVP的版本；其實客戶購買的不止是產品，不止是服務，而是完整的方法論和完整的解決方案；客戶存在的問題，期待著通過借鑒行業的經驗，其他友商的服務記錄解決個人的問題。
基于以上的訴求，給客戶推薦的是MVP的版本，客戶還需要付出一定的成本幫助服務商一起打造解決方案；這件事情在強商務關系的情況下還可以有所進展，但凡有一點關系不到位，或者說適用人群有很大的決定權，那么這件事情推進下去的可能性微乎其微。
在ToB的產品中，我們不僅要關注決策層的關注點，也要關注使用者的感受。
特別是在現在產品充足的情況下，客戶可以選擇性的內容很多，基本上在體驗了產品之后就被PaaS。
反而一些小的客戶，自己的需求不是那么標準化，市面上的產品難以滿足其需求，可以接受這種方案；但是這種方案對于公司打造行業的解決方案有多大的價值呢？其價值還是有待商榷。
二、市場環境
2015年被稱為SaaS元年之后，各家公司都在B端發力，有老牌的傳統企業，比如用友、銷售易、Salesforce等；也有C端轉B端的項目，比如阿里、騰訊、字節等傳統的互聯網巨頭；也有原來的咨詢公司開始做了ToB的產品，比如：藍色光標等，也有一些后起之秀開始在市場上發力。
看樣子B端的市場還處于春秋戰國的時代，到三國鼎立還需要有一段時間，至于這一段的發展行情如何，還需要有一段時間驗證；從目前的情況來看，傳統的互聯網公司開始在B端有較大的動作，通過投資、控股、收購等方式，開始拓展自己在B端的護城河。
而且每家針對各個產品都會有成熟的解決方案，這種方案不是一朝一夕，而是長久的行業積累做出來的。
在競爭如此慘烈的環境下推出MVP的產品，不能滿足客戶的需求，在市面上很難與成熟的老牌公司做競爭，沒辦法獲取用戶量，也沒有辦法形成自己的護城河。
三、新產品如何推進市場
既然在ToB的產品中沒有MVP的理論值，那么產品是否就沒辦法得到市場的驗證，進而確認是有價值的產品。
其實ToB的行業有很多的細分的領域，特別是針對不同的客戶場景提出不同的解決方案；在空白的領域，最好的方式是參考競品的功能，深度思考競品功能點可以解決的業務場景，在產品即將成熟的時候，先從小公司的身上得到驗證，證明產品的價值可行性。
然后通過行業專家打造行業的解決方案，其實產品可以是MVP，但是解決方案不能是MVP；這就需要團隊人有很深的業務屬性，能夠從客戶的真實場景出發，提煉產品的功能點，在實踐中不斷的迭代產品功能。
其實很多ToB的公司利用的是完整的解決方案，在真正交付的過程中不斷的改進自己的產品，從而達到可用的樣態。
特別是一些私有化的項目，在交付了一個頭部客戶之后，產品在行業中的應用也得到了較好的鍛煉，可以復制到行業的其他產品中，從而得到價值產品。
這也是一些ToB的公司常用的方式，樹立一個行業的標桿，然后去做下沉市場的生意，這個行業標桿的生意大多會賠錢，就看公司是否能夠承擔起這樣的成本。
四、小B的市場
在小B的市場中完全可以用MVP的理念，小B的團隊不祈求完整的解決方案，只祈禱能用就可以，而且在前期可以采用免費的策略：
- 可以吸引更多的用戶關注產品；
- 可以讓用戶提出自己的想法和需求，由產品團隊進行篩選并輸出到產品的團隊中，并由研發團隊快速迭代，這就需要內部有很好的流程和協作，可以快速響應客戶的需求。
通過一段時間的磨練，可以提升產品的完整性；但是這樣磨練出來的產品很難有細分行業的積累，或者積累的不夠有代表性，很難做B端的大型項目，即使接了B端的大型項目，能做成功的項目也是少數。
我個人認為在小B的市場中有很多點可以借鑒C端的玩法，從產品到運營都可以，這種只適用于決策鏈路很多的低客單價產品。
ToB產品的MVP還是要細分市場，如果公司做的是解決方案，那么產品會比較完善，而且有細分行業的解決方案和產品，這一類適合決策鏈路較長的大型項目；如果公司推進的是小B的產品，可以通過小B的客戶磨練產品和需求，從而達到快速商業化的地步。
在B端不要一味的追求MVP原則，反而解決客戶問題才是需要思考的路徑。
#專欄作家#
張沐，《運營思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，微信公眾號：運營官張沐。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經允許，禁止轉載
題圖來自Unsplash， 基于CC0協議
2B是資源驅動型，尤其是上游資源。有訂單有資金來，管你是MVP還是渣渣產品