編輯導語：產品市場的界定困難重重，而且常常產生爭議。通常是指與某競爭產品具有替代關系的全部產品的范疇，也就是市場上可以與之形成有效競爭的商品和服務的范圍，所有可以與之形成有效競爭的商品和服務構成該商品或服務的產品市場。近年來，產品市場越來越火，它到底是干什么的？

1. 前言

隨著數字化轉型、新基建等概念的不斷深化，國內互聯網產業與市場迎來了繁榮發展，隨之而來的是國內企業的營銷體系快速發展與日漸激烈的市場競爭。與此同時，海外相對完整的管理方法與營銷經驗被越來越多國內企業所接納，并形成具備本土特色的管理與營銷體系，以期強化企業營銷與產品競爭力。

而在眾多概念中，「產品市場」被提及的頻次越來越高，雖然有著激烈討論，但始終缺乏相對完整統一的職責與能力解讀。那么，到底什么是產品市場？今天我們來聊一下。

2. 什么是產品市場

2.1 產品市場起源

雖然產品市場在近些年在國內互聯網行業逐漸興起，但產品市場（Product Marketing）的概念雛形最早可追溯到1992年。

時任哈弗商學院高級副院長Steven C. Wheelwright在其出版的《Revolutionizing Product Development》第一次提出產品市場的概念。在書中，Steven指出「企業可以創建一個將營銷、制造/交付和產品設計整合在一起的的結構體系，以便在原型創建的關鍵設計-構建-測試周期中，快速迭代并解決業務問題」。

而這一概念也在諸如本田、索尼等實業企業的實際生產過程中得到了有效驗證，并與TPS（Toyota Production System）等諸多管理概念、營銷概念一起，在企業發展過程中得到了廣泛應用，產品市場正式進入眾多企業的視野。

隨著互聯網飛速發展，巨頭企業新老交替，諸如Oracle、Symantec、Google、Microsoft等互聯網巨頭也將之引進自身營銷體系中，并結合互聯網特性進行完善與重構，逐漸形成我們現在所看到的產品市場。

2.2 產品市場定義

歷經多年發展，我們會發現產品市場所面向的產品、職責范圍、合作對象、交付形式不斷變化，但產品市場的定義概念卻始終未發生改變。

即“結合洞察與調研，明確產品定位/主張，制定產品路線圖，通過特定渠道以特定形式的營銷形式傳遞給目標人群，持續推進銷售以收獲商業價值，并將市場反饋進行解析，驅動產品迭代?！比绻子脦讉€常見概念來解釋，我們可以將至視作「KANO+U&A+STP+PMF+GTM」。

相較于早期產品市場，現有產品形態已從傳統實物延伸到數字化虛擬產品/服務，營銷形式在原有形式上擴充到數字化營銷。市場反饋形式更加豐富、即時，驅動產品開發迭代速度更加敏捷。在展開后續解讀能力與流程前，我們先解決幾個常見小問題，也許會在幫助大家更好地開始后面的問題。

2.2.1 產品市場是ToB行業特有的職位嗎？

當然不是，雖然產品市場在ToB行業日漸火熱，越來越多ToB企業開始設立相應崗位，但這并不是一個新興概念。正如上文所提，在很多相對成熟的ToC企業很早就設立了相關職位。

ToB產品市場的話題性逐漸凸顯，主要是由于ToB行業所需的專業知識儲備門檻較高，以及早期市場及流量紅利消退所帶來的競爭壓力背后的精細化運營需求日漸強烈，其重要性與稀缺性開始凸顯。

2.2.2 產品市場跟Growth到底是什么關系？

首先，明確我們所指的Growth是什么？我們最常接觸到的Growth主要包含四個要素：專業的增長團隊、優質的產品基礎、針對性的增長策略、快速的測試/迭代。Growth雖然時常與PMF等概念捆綁在一起，但其實質是精準、低成本高效的覆蓋用戶全生命周期的營銷/運營方式。在目前很多語境下，Growth的概念被泛化。

對于產品市場而言，Growth作為以數據驅動為核心的營銷方式，是產品市場GTM過程中的重要手段之一，幫助產品市場更高效的拿到相應商業結果。

2.2.3 產品市場與產品營銷、產品運營、市場營銷的同異

產品市場與產品營銷、產品運營的三者整體工作職責沒區別，都是Product Marketing。但在不同公司的組織架構、工作職責不盡相同，目前產品市場主要集中在市場部、運營團隊，以便拉近與銷售團隊的距離以及更加敏捷的展開營銷活動。

還有一部分產品市場歸屬于產品團隊，便于提供基礎商業化支持。這里有一個有趣的小現象，很多大廠的產品營銷更偏于產品GTM，而初創公司的產品市場有更多機會去制定產品路線。

市場營銷與產品市場相比，其核心目的是通過不同形式找到并觸達目標群體，告訴目標群體“我們是誰，我們是干什么的”。而產品市場則是協助產品團隊打造滿足目標群體需求的產品，并說服他們購買，創造收入價值，相較而言更加聚焦。

2.3 產品市場職責

結合前面的定義，其實我們對產品市場有了相對清晰的定義。那么通過招聘網站的一份資深產品市場的招聘JD，我們一起來看看產品市場具體的工作職責。

2.3.1 工作職責

• 與關鍵團隊通力合作，制定戰略級產品愿景與服務場景，為每個產品劃定開發和發展細分市場；
• 信息收集與跟蹤，包括市場信息，競品信息，產業/行業研究，客戶需求調研，以深入了解產品定價、未開發的產品機會、買家角色和當前用戶滿意度，通過分析潛在客戶現金和其他買家/用戶流程，衡量和優化與產品采用和使用相關的買家旅程；
• 通過與跨職能利益相關者合作，維護和管理競爭情報和比較；
• 對目標客戶群進行分類與分層，確定產品的初始核心定位與差異點；
• 結合用戶NPS、用戶訪談等信息對產品功能價值進行評估，驅動產品迭代；
• 制定定位聲明、產品信息和相關證據，通過確定吸引客戶的關鍵產品和功能價值，將新產品/服務與其他產品/服務區分開來；
• 開發銷售工具，讓一線團隊更加有效率的開展工作（包括演講材料，定制化提案，FAQ，話術腳本等等）；
• 開發產品營銷材料，包括案例，參數表，白皮書，產品說明，FAQ，產品特性表，競爭對比，以及公司官網所需材料等等；
• 開發產品推廣和客戶教育所需的培訓材料；
• 向內部銷售和營銷團隊進行產品演示以及發布，在適當的情況下協助銷售人員深入了解產品；
• 將產品的價值主張向業務拓展和銷售團隊進行布道，并共同開發客戶（培育KA客戶，拓展戰略伙伴等等）；
• 驅動和領導產品上市項目，并借機強化公司的思想領導力和技術領先性感知；
• 負責產品上市的全部策劃工作，與營銷團隊和產品管理團隊緊密合作，確保產品成功上市；
• 通過與跨職能團隊合作推出和推廣我們的產品，執行上市計劃；
• 將公司產品上市策略和整體營銷活動進行整合，以加速銷售線索和需求的挖掘；
• 通過與相關商業利益相關者合作，制定市場營銷活動、促銷活動和銷售技巧，掌握上市策略；
• 驅動并監控營銷團隊對于目標受眾的觸達與影響，并進行需求挖掘，包括對用戶社群的管理、參與，用戶需求和使用中的反饋。

2.3.2 任職資格

• 5年以上營銷經驗，并擔任過Product Marketing、顧問、產品經理等職務；
• 具有戰略領導能力，是一個有遠見的創造性思維者，在定位和推出滿足和超越業務目標的差異化產品方面取得過成功；
• 理解中國企業級市場，包括并不限于SMB，KA企業；
• 在沒有正式授權情況下影響跨職能團隊的能力，影響銷售、市場營銷和產品管理并與之合作的能力尤為重要；
• 對產品上市、新產品導入相關項目有實操經驗；
• 敏銳的分析和解決問題能力，能夠使用分析工具做出明智的、數據驅動的決策；
• 對直觀表達營銷內容所需的工具或方法有理解，如PPT，白皮書，Datasheet，網頁，視頻等等；
• 具有極強的口頭表達和寫作能力，并對細節十分關注；
• 具有豐富的演講和Demo演示經驗。能夠根據不同層級的需求進行針對性的產品價值闡述；
• 具有強大的跨部門溝通能力，出色的溝通和表達能力；
• 出色的組織和時間管理技能。

結合上述典型的產品市場職能與任職要求，我們可以看到產品市場需要具備面向商業洞察、產品設計、市場營銷、產品銷售四個不同象限的能力，即商業分析能力、領域專業能力、營銷能力、商務/業務能力，并與產品、銷售、營銷等不同團隊進行深度合作。

乍一看這些工作職能，也許很多人會覺得想要滿足這些工作職責需要至少2-3人小團隊才能勝任。但這都是產品市場必須具備的基本能力。這些能力確保產品市場對于以上四個團隊所具備能力、交付形式、交付價值具有體系化的了解，從而實現更好的緊密合作，實現合作效果最大化。

3. 產品市場工作模塊

3.1 商業洞察

雖然很多實際場景下，產品市場是在產品已經灰度測試或者臨近上線前才介入。但作為對商業結果負責的產品市場，其實在產品立項或者功能設計之初就應介其中，協助產品經理完成早期產品商業立項，這其中主要包括：

• 產品市場洞察
• 產品商業化洞察
• 產品路線圖

我們需要通過這三份報告實現以下三個目標：

1. 產品能夠滿足目標群體的特定需求，幫他們解決痛點，具有差異化市場定位；
2. 產品能夠帶來可預測、可量化的商業結果；
3. 通過市場、目標客戶、競爭對手的深入洞察，引導產品戰略/路線圖，使產品能隨著市場發展能夠持續快速迭代。

3.1.1 產品市場洞察

我們在進行產品市場洞察的主要目的是幫助產品經理找到某些目標群體的特定場景需求，幫助產品找到合適的定位，以及這些需求背后可能的商業價值。因此，產品市場洞察主要包括：市場需求&市場規模、競品格局（風險）&競爭優勢、投入產出評估。

3.1.1.1 市場需求&市場規模

每個產品的存在都是為了幫助解決某些群體的特定問題，因此想要挖掘更加具象、真實、貼近用戶場景的市場需求，我們可以通過采用第一方訪談、第三方中立調研訪談或者第三者觀察等方式對最初預定的目標受眾開展調研，直面用戶并記錄用戶行為并解決以下問題：

• 用戶在什么樣的業務場景下所遇到了什么問題以及延展問題，這個場景以及問題是否是高頻出現；
• 用戶如何解決問題，目前解決問題的方式是否存在優化方式（壓降成本/提高效率/效果提升等）；
• 用戶所需要得到什么樣的結果；
• 問題是否普遍存在（個體特殊問題/市場普遍問題）；
• 問題是否在未來越發凸顯且越被用戶重要（機會驅動演變成需要驅動）；
• 用戶是否有意愿為解決這個問題買單，這個意愿的優先級、可能的付費區間。

在挖掘市場需求的同時，我們也需要預測這一需求下的市場規模，這部分內容很多時候會出現在初創公司的融資計劃書中，因此回答以下問題需要包含現在、未來（短期）1-3年（中期）、3-5年（長期）三個不同區間的預測。

• 現有的市場規模有多大，增速預測如何？（宏觀市場/細分市場）；
• 現有的市場邊界在哪里（行業邊界/收入邊界/場景邊界/目標人群邊界）；
• 市場邊界是否會發生改變（收窄/擴張/被吞并）；
• 市場對應的行業展趨勢如何，是否有相似產品，以及這些產品其所處階段；
• 市場的上下游產業、衍生品、目標群體的發展狀況如何；
• 資本、政府、社會公眾對于這個市場的關注程度、接納程度如何；
• 目前這個市場成熟度如何，是否處于最佳窗口期。

在市場規模報告撰寫過程中，建議在開展市場規模測算前，慎重選擇數據源、統計口徑、分析模型，并在整個報告中作為統一選擇。

不建議直接選取一些第三方報告的數據進行匯總，因為不同研究機構的數據來源、統計口徑、分析模型的因子設計邏輯不盡相同。如果僅是“做個報告”，這樣選擇無疑是最高效的。

但想要真正意義的進行指導工作，這樣做很可能事倍功半。

在進行市場需求報告撰寫過程中，經常會有一些同學過度迷信IDC、Gartner等行研機構報告，但需要指出的是這些機構所輸出的報告并不能形成有效的細分市場指導或者商業建議。

相較于這些報告，我更傾向于券商、風投機構所產出的專業報告，其商業洞察與理解高于行研機構（非常推薦各位產品市場多看券商出品的深度研報，有助于建立商業邏輯）。

3.1.1.2 競爭格局（風險）&競爭優勢

當完成市場需求&市場規模報告后，我們知道了這一塊商業蛋糕到底有多大之后，那么就需要調研整個市場到底有哪些玩家以及這些玩家的實力情況，因為這可能直接影響我們產品的上市之后的表現。

因此，我們需要在調研過程中解決以下問題：

• 市場上的玩家數量是多少，體量規模的分布（公司規模/融資情況/公司估值/營收構成/投資方/營收增速）；
• 誰是主要競爭對手，其所占的市場份額、頭部企業滲透率（整體市場/垂直細分市場）；主要競爭對手的標桿客戶、標桿行業；
• 主要競爭對手上下游企業管理情況（銷售模式、產品模式）；
• 現有競爭對手的商業模式，產品結構，主力產品（營銷模式/銷售模式/交付模式、主打產品/粘性產品、高利潤產品/高流水產品）；
• 可能的跨界競爭對手是誰（資本/產業上下游）；
• 進入這個市場的門檻是什么（資本/技術/人力/時間）；
• 我們是否可以通過差異化獲得階段紅利（技術/資本/流量/品牌名譽）；
• 可能的客戶忠誠度；
• 我們是否處于領導地位。

在這一過程中，我們常使用SWOT、Porter’s Five Forces等模型對進行信息拆解整合，以便更加清晰了解雙方整體的對比情況。

由于內容來源相對繁雜，一般我們通過客戶訪談、公開信息、行業會議、行業報告、行業顧問等來不同消息源，幫助我們完成競內容收集，這一過程中我們不只是拘泥于以上問題，可以進行橫向展開，挖掘我們可能的競爭優勢或劣勢。

3.1.1.3 投入產出評估

在完成以上報告之后，我們對市場情況以及競品相關情況有了相對清楚的認知。

結合內外部數據，我們開始評估自身情況，一方面是參考外部相似產品的數據；一方面是同公司同類產品的相關數據，評估主要包括投入成本、產出效果、商業收益三部分，其中包括：

• 投入成本-基本成本（人力/時間/財力）；
• 投入成本-附加成本（合作伙伴/技術資產等）；
• 產出效果-對于客戶業務價值影響（人力/時間/財力/技術）；
• 產出效果-產品對于可能帶來的學習成本（人力/時間/財力）；
• 商業收益-收入規模、收入增速預測、收入穩定性、收支平衡預測；
• 商業收益-資本利用率、成本費用利用率；
• 商業收益-市場覆蓋率預測、ARPU；
• 競品相關投入成本、收益。

看到這里，可能很多人會覺得這一部分評估為什么要讓產品市場來做，應該是商業決策（BI）以及產品經理來進行。這里要說明，請不要忽視投入產出報告的重要性，因為它在一定程度上會指導我們進行后續的定價與銷售方式。

比如我們可以為了放棄短期利潤，追求市場規模；亦或者提高單體售價，維持較合理的人效比。在管理多產品線情況下，也幫助產品市場評估該產品的商業價值。

3.1.1.4 產品市場洞察交付

在產出這三個報告的過程中，我們會將不同維度內容進行整合，并針對不同分析目標采用到非常多的商業分析模型，比如：

• SPACE矩陣
• ECIRM戰略模型
• 戰略鐘
• 波士頓分析矩陣
• GE行業吸引力矩陣
• 三四矩陣…

在實際業務過程中，咨詢公司會使用這些商業模型會比較多，甲方使用會相對少一些且商業洞察在很多公司并不被重視。因為這一部分的研究工作量多，交付物是并不直接產出價值的桌面報告，且報告準確性與權威性不一定被完全信任。

但這一部分的意義在于幫助產品經理以及產品市場充分的考慮清楚，我們即將產出的產品到底具備什么樣的商業價值。

3.1.2 產品商業化洞察

在完成產品市場洞察之后，我們可能發現市場情況、競爭環境一片大好，現在也是進入市場的好機會，但我們肯定無法最開始時以大而全的姿態進入市場，需要先聚焦于特定市場需求逐漸展開，從而占據一塊穩定的市場份額。

而我們的產品其實目前已經有了大概雛形（產品形態、功能矩陣），因此我們需要結合現有產品雛形以及市場洞察去交付產品定位。因此，我們需要在產品商業化洞察報告完成以下幾件事，比如

• 產品形態
• 用戶畫像
• 定價與銷售方式

3.1.2.1 產品形態

結合前面的市場需求，我們需要先確定產品形態，因為這就決定產品最終可能的交付形式，因為這一步決定了我們的未來的營收與利潤情況，這包括：

• 這個產品到底是狹義的產品，還是解決方案，抑或是定制項目產品；
• 產品是否可面向所有用戶，還是特定用戶群體（中大規模/高凈值/標桿）；
• 產品是否可大規模復制以及推廣；
• 產品的交付難度如何（SaaS/快速交付/長期駐場）。

3.1.2.2 用戶畫像

如果說前面的產品市場洞察是相對宏觀，那么這里的用戶畫像就是我們最直接的買家和用戶。而用戶畫像也是每個產品市場在接手某個產品的（不管新舊）都要完成的首要必做任務。

因為我們在常見的ToB采購流程中會遇到各種角色，包括發起者、使用者、評估者、決策者、采購者等多種角色，我們需對不同角色在不同階段進行傳遞不同的產品價值。

因此，用戶畫像主要涵蓋四個主要內容即：

• 企業畫像
• 買家
• 用戶
• 購買鏈路

1）企業畫像

企業作為ToB業務所面向的第一主體，是產品的面向主體，因此我們需要梳理產品所面向企業的相關信息，如：

• 企業基本情況（公司規模/營收情況）；
• 企業所屬行業；
• 商業/業務模式；
• 常見業務場景；
• 購買方式（服務前一次性付費/服務后一次性付費/效果分成/按量計費等）；
• 區域特性；
• 技術/業務偏好（SaaS/私有化，公有云/IDC/混合云）；
• 行業中的標桿企業（行業影響力Top 5）；
• 產品采買團隊所屬；
• 采買主要角色；
• 采買周期預估；
• 主要的成交企業/潛在的成交企業。

2）用戶

產品的實際使用者，對產品采購具有一定影響力，關注產品的功能性以及易用性，即發起者、使用者，我們需要梳理如：

• 用戶所處的使用場景（關聯業務/場景描述/頻次等）；
• 需要解決的實際業務問題（效果/效率等）；
• 引發業務問題的牽引因素；
• 用戶自身成長需要（職業技能深度、廣度的拓展、社交拓展等）；
• 用戶能力評估（新手/專家）；
• 預算范圍。

3）買家

買家是指產品的付款人以及影響付款的人對產品起決策作用，但不一定是產品的實際使用者，其更關注產品投入產品比、對于業務的整體效能的提升與現有各種系統的融合情況（評估者、決策者、采購者）。

在買家里有著多種角色，比如業務團度TL、財務、CEO等不同角色，每個人需要解決的問題、評估維度、業務訴求、主要職責都不盡相同。因此，需要針對買家的不同角色需要評估其影響貢獻，在構建買家畫像過程中不僅是需要滿足業務需求，還需要考慮這些角色的個人訴求。

• 財務/采購：經濟成本；
• CTO/CIO：技術成本；
• CEO/COO：業務成本；
• 業務Leader：業務效果；
• High Level：政績效果。

我們在構建用戶以及買家畫像過程中，不僅需要完成上述的問題，還需要從三個不同維度進行描述，包括人本屬性（地域、性別、年齡）、業務屬性（職位、業務訴求、信息獲取渠道）、心理屬性（態度、價值觀），從而建立典型用戶/買家畫像檔案。

用戶/買家畫像檔案是一個動態的文檔，需要隨著產品迭代持續調整，而這個迭代需要產品經理、產品市場、銷售等團隊共同完成。這里需要注意的是雖然在早期調研過程中，存在深度訪談樣本量較少，訪談調研質量、內容不夠客觀等諸多問題。

但請不要憑借幸存者偏差去構建用戶畫像，因為可能會忽略實際用戶情況，以及對于用戶的購買意愿、忠誠度過于樂觀，這容易造成后期營銷落地困難等問題。

4）購買鏈路

購買鏈路撰寫與用戶以及買家畫像撰寫是同步進行的，常見購買鏈路包括產品流程鏈路、決策角色流程鏈路。這里只提供兩個粗維度展示，不同行業不同企業不同產品存在不同分支流程。

我們可以把前面的用戶及買家畫像填充到其中。而購買鏈路的意義在于指導產品市場了解需要在在什么時間、什么環節幫助營銷或者銷售團隊對什么角色提供什么樣的內容幫助他們推進商業轉化。也為我們后續商機運營提供基礎信息。

• 產品流程鏈路
• 決策角色流程鏈路

3.1.2.3 定價與銷售方式

在前面市場需求&市場規模、投入產出評估以及產品形態等報告中，我們對于未來營收、投入都進行了測算與研究。因此，我們進行定價以及銷售方式的制定過程相對簡單。定價過程中，我們關注整體的營收、成本、毛利、凈利潤等商業化指標。

比如我們關注產品毛利，那么可能就需要結合「產品單價*當年銷量預測*3年復合增長率」（最差/最優市場情況，3、5年復合增長分別測算）-「不動產投入+市場費用+銷售費用+售后支持費用+產品費用+人力成本+研發成本」，從而倒推產品定價，這一部分不做展開。

3.1.2.4 產品商業化洞察交付

3.1.3 產品路線圖

結合完整的產品市場洞察以及產品商業化洞察，我們對市場需求、用戶、競爭對手都有了清晰認知。產品經理也有著初步產品路線以及功能矩陣，所以我們需要協助產品經理開始梳理MVP版產品路線圖并制定產品優先級。

在落地執行的過程中，產品路線圖并不是一成不變，因為前期調研與預測不一定完全契合市場實際需求，產品不一定PMF。那么，我們該如何確定產品功能優先級，一般而言我們主要從以下維度進行考量：

• 市場普遍性（整體市場xx個用戶需要/xx%用戶需要/某行業xx%用戶需要）；
• 用戶成熟度（潛在用戶需要/忠實用戶需要/流失用戶需要）；
• 用戶貢獻（高收入貢獻用戶需要/低收入貢獻用戶需要）；
• 功能創新程度、技術卡位需要（技術先進性需要/技術壁壘需要）；
• 行業影響需要（戰略客戶需要/長尾客戶需要）；
• 品牌公關需要；
• 競品競爭力、市場發展速度（競爭需要）；
• 場景需求滿足程度；
• 功能上手難度；
• 功能完成度；
• 功能風險。

一般而言，產品路線圖按照月度、季度、年度不同時長進行劃分，并且以多角色評分表的形式確?？陀^性與全面性。

這樣的好處在于產品市場在制定Go to Market策略過程中，更好把控不同產品、功能的研發進度、交付情況能力、產品風險、產品優先級，確保不同功能都能獲得相應資源支持，確保營銷效果最大化。

不至于某階段產品或功能集中上線，造成推廣的手忙腳亂或者用戶疲倦。與此同時，產品路線圖需要定期進行迭代與更新，一方面是及時調整產品方向；一方面是挖掘更多的商業價值。

3.2 Go to Market

產品市場的前序商業洞察完成后，我們就要基于這些報告開始準備GTM策略。GTM主要包括三個部分：產品包裝、組織賦能、對外營銷。在這里并不展開每一部分怎么具體的落地，因為不同公司存在著不同的SOP。

3.2.1 產品包裝

GTM是一個持續觸達用戶全生命周期的過程，這就要求在認知觸達、心智培育、價值發現、續約/增購過程中，我們有大量營銷內容、產品內容幫助用戶強化認知，使其了解并認可產品及價值并持續使用產品去解決業務問題，還樂意分享給他人。

隨著營銷方式、營銷渠道逐漸豐富，在進行GTM過程中可以采取的方式愈發多元化，但競爭對手也可以采取同樣形式。那么，更具針對性的產品價值提煉成了贏得客戶的關鍵。

3.2.1.1 產品核心主張

我一直認為產品核心主張是最彰顯產品市場以及產品經理能力的具象內容。因為你需要清晰的產品定位和最高效的描述，在最短的時間告訴目標群體，你到底是干什么的。

這個內容在電銷、線上營銷中尤為重要，可能SDR還沒介紹完，網頁只瀏覽了第一屏的Banner，對方已經掛了電話或者關掉了網頁。因此，結合商業洞察，確定目標人群、使用場景、競品對比之后，我們來確定產品的核心信息，包括：

• 產品定位；
• 產品描述；
• 產品亮點功能；
• 核心價值主張。

在進行定位、描述、主張的過程中，我們從來不需要強調產品有多厲害，而是應呈現對于客戶而言，產品能夠帶來什么樣的業務價值以及跟競品的價值差異。

這里常遇到的問題，不只是對于用戶場景的挖掘與提煉，更重要的是基于使用者視角的語言習慣（也就是我們常說的用戶視角），這個語言習慣是產品市場能力差距的體現，需要持續培養。

3.2.1.2 產品基礎信息及物料

在確定基本信息后，我們開始與產品經理一起準備更加詳細的產品資料。而這些資料是產品定位、描述、核心價值主張的重要支撐：

• 一頁產品介紹；
• 產品特性表/參數表；
• 產品發布/更新說明（ChangeLog）；
• 說明文檔/幫助文檔；
• 用戶使用路線圖；
• 客戶案例/最佳實踐；
• 競品功能/參數對比表；
• 通用/行業解決方案；
• 產品/解決方案Demo（演示）；
• 客戶證言（文字/VCR）；
• Logo墻。

隨之這些詳細信息逐漸的完善，我們就可以去制作各類詳細地延展通用型基礎物料，產品、案例、解決方案不同方向，去覆蓋常見的基礎營銷場景。

• 產品介紹（單頁手冊/落地頁/PPT/EDM）
• 案例集（手冊/專題頁/PPT/EDM）
• 解決方案集（手冊/專題頁/PPT/EDM）
• 產品/解決方案Demo（演示/體驗）
• 產品培基礎訓課程（對內/對外）

產品相關物料在完成第一版內容后，需要跟銷售、營銷、售后等不同團隊共同評估并迭代，因為這些團隊不僅僅是這些物料的使用者，也是因為他們與用戶在一起的時間最長，對于用戶的理解更加深入。

對于產品基礎信息及物料的迭代周期可以跟結合產品迭代優先級以及對于業務重要性、工作量進行制定（比如我們可以隨時更新營銷落地頁，但我們不可能隨時更新產品介紹PPT以及線下物料）。

在更新的同時，同步所有相關團隊，確保所有團隊所拿到的產品基礎信息及物料內容是一致的，避免面對同一問題，銷售和售后給出的解釋不同（用好知識共享平臺就ok了）。

3.2.2 組織賦能

在完成產品包裝后，我們需要先進行公司內部的產品演示以及發布，將產品價值主張向銷售、營銷、售后團隊進行布道，協助不同團隊深入了解產品以及產品核心價值。

銷售、營銷、售后團隊通過各類必備知識與素材、培訓去了解產品，吸引新客戶和黏住老客戶；與此同時，結合他們實際營銷以及銷售過程中所遇到的相關環節，準備相關物料，即銷售工具包。

這里需要說明的是，產品市場通常提供通用型銷售工具包，針對個性化場景的需求可以讓售前或者銷售自行完成。組織賦能的目的不是對產品進行使用培訓講解，而是告訴銷售、營銷、售后團隊應該將產品如何賣、賣給誰、跟誰一起搭著賣（這一點在多產品線下尤為重要）。

3.2.2.1 內部布道

• 產品內部發布（內部感知）；
• 產品Demo sprit（內部演示/業務一線問題反饋）；
• 面向電銷/直銷銷售產品培訓（產品使用培訓/產品演示培訓/銷售方案培訓/話術培訓/激勵方案/成單及丟單分析/競對分析）；
• 渠道合作/生態伙伴培訓（同上）；
• 客戶成功/售后產品培訓（產品使用培訓/產品演示培訓）。

3.2.2.2 銷售工具包

除了前面提到的產品基礎信息以及物料外，產品市場需要為銷售團隊準備更多內容以應對購買鏈路中所遇到各種問題。

• 針對不同階段客戶的產品介紹話術腳本（電銷/直銷/渠道合作/生態伙伴/不同長短版本）；
• 競品對戰卡（單競品/多競品，單產品/解決方案）；
• 產品百問百答；
• 對接人畫像檔案；
• 行業/決策角色定制化體驗/演講材料（行業實踐等）；
• 技術文檔（性能測試報告、信息安全承諾書、保密承諾書）；
• 競品資料（項目提案、報價方案、協議合同、產品介紹、行業案例手冊）。

3.2.2.3 商務賦能

• 銷售模式/定價模式方案；
• 折扣/促銷方案；
• 報價單；
• 商務合同模板；
• 商標、專利、軟著申請；
• 標書/招標評分表；
• ISO9001等專業認證；
• 服務流程說明（售前咨詢服務流程、售中交付流程、售后運維流程）。

商務賦能部分，產品市場可以與售前支持、商機運營等同學共同完成。產品市場更多的是作為項目經理，推動相關物料交付，并結合業務團隊的需求推動迭代。

3.2.3 對外營銷

在完成內部賦能之后，我們就可以將產品推向市場。為了確保針對不同角色以及其所處的不同生命周期中，我們都能夠傳遞充足的產品價值。我們前期準備的相關內容可以因地制宜的進行服用，在這一過程中，我們希望在最短的時間讓客戶了解我們的產品價值，并產生體驗或者購買的欲望。

但營銷預算、營銷排期都是相對有限的，因此產品市場需要對產品或者功能進行評估，確保營銷的投入產出比。這一塊我們可以復用「產品路線圖」的相關評估維度與標準。

因為，不同優先級可能涉及到的營銷方式不同，這里我以市場營銷的常見角色進行簡單拆解。

3.2.3.1 品牌公關

品牌公關作為覆蓋面最廣的營銷手段，其主要集中在大眾媒體、專業媒體、行業媒體。

一般而言中小版本升級這一類低優先級，并不需要大張旗鼓地進行推廣。因為中小版本可能只是修復某些Bug、優化產品體驗，并不會對產品的業務價值帶來大幅提升，且受眾多為已有用戶。

但在新品發布或大版本升級以及標桿客戶的最佳實踐等場景，品牌公關是必須品。一方面通過輿情反饋了解目標群體以及大眾對于新產品的最初反饋，以便調整后續GTM策略；一方面品牌公關在銷售BD中大型客戶的過程中具有奇效，標桿燈塔作用明顯。

• 產品發布報道（發布會/通稿/專訪）；
• 行業客戶案例解讀（客戶專訪/企業專訪/贏單戰報）；
• 各類獎項、報告、認證、標準。

3.2.3.2 廣告投放

廣告投放作為目前ToB最為高效的Leads獲取渠道，超過80%的ToB企業都在使用營銷方式且預算足夠充足，因此用好廣告投放能夠確保我們獲取充足精準流量，這包括：

• SEM搜索引擎優化（百度、搜狗、360、Google）；
• 效果廣告投放；
• 品牌廣告投放。

其中SEM最為主流。作為最了解產品和市場的同學，這就需要產品市場需要為廣告投放提供兩部分內容：

• 相關產品的關鍵詞、長尾詞、衍生詞等相關詞包，設立投放單元和投放計劃。并根據產品的不斷迭代調整詞包以及創意；
• 相關落地頁的網頁布局、內容設計、轉化路徑設計。

廣告投放一般都有專門投放同學負責，但落地頁作為主要陣地，是每個產品市場的核心承載，好的落地頁能夠有效的轉化投放所帶來的流量，這就要求產品市場對交互設計、數據分析、文案有著較高水平。

3.2.3.3 內容營銷

內容營銷作為現在最主流的ToB營銷方式，被越來越多ToB企業重視，原因有四個：

1. 首先：自然人會天然抗拒粗暴的產品推銷，但對于能夠幫助他解決業務問題的優質內容，容忍度會高一些；
2. 其次：優質的內容營銷將為我們的產品或者網站帶來意想不到的長尾流量，潛在用戶會搜索查詢相關資料時都會查詢到我們的內容；
3. 再次：優質的內容營銷更容易幫助產品以及營銷形成卡位效果，占領目標人群心智，使產品在競爭中更容易取得語境優勢；
4. 最后：我們通過不同組合、拆解進行反復利用優質內容，放大營銷效果，最常見內容營銷形式包括：電子書/圖譜/報告/白皮書/出版物（方法論）；注冊-試用-活躍-留存-召回用戶全周期EDM（區分用戶不同角色、使用頻次、使用深度、使用功能情況）；案例集（客戶案例/最佳實踐）；免費試用（API接入、SDK接入）；Demo體驗（場景最佳實踐）；產品培訓/認證。

雖然內容營銷的內容形式以及優勢非常明顯，但缺陷也十分明顯。

一個是專業內容的產出周期更長、工作量/內容質量相較于其他形式要求更高，一個是我們在講“故事”的過程中，很多內容確實缺失無法落地（比如我們想推廣的某功能，吹得天花亂墜，可是連一個最佳實踐都沒有跑出來），這個都是需要協調產品經理、售后團隊或者產品市場自身進行輸出。

與此同時，內容營銷同樣需要數據驅動，找到目標人群最感興趣的內容命題，或者測試我們對外所營銷的概念觀點是否正確。

在上述的內容營銷手段中，EDM是其中最有意思以及復雜的，EDM不僅僅是一個大渠道或自由度更高的展現性水，更是一個復合型內容營銷手段。在EDM過程中，需要產品市場對不同階段不同角色的用戶有著深刻了解，詳情可以看之前寫過的「如何提高B端產品的EDM打開率？我遇到了6個大坑」。

3.2.3.4 活動運營

活動運營主要包括三部分：

第一部分：是各類自有活動的籌備，主要是結合產品功能優先級進行策劃；

第二部分：是各類行業協會、組織的參與，主要評估該類別所聚攏的人群是否為我們的目標人群，該類別是否能夠幫助我們觸達相關目標群體；

第三部分：是外部活動贊助的投入產出比評估。與此同時，在不同用戶階段我們也通過不同的活動形式傳遞不同的產品信息。在這里不做線上線下的區分，但常見的活動形式包括以下幾種：

• 媒體發布會（行業傳播）；
• 大型峰會（商機拓展/轉化）；
• WorkShop（商機拓展/轉化）；
• 定向閉門/沙龍（商機轉化）；
• MeetUp（行業傳播）；
• 公開課（商機拓展）；
• 外部會議演講（行業傳播、商機拓展）。

不同活動在很多情況下存在多個目的，這個結合具體的產品情況而定。

個人最喜歡老帶新的定向閉門，線索質量高、銷售參與度高、客戶參與度高，客戶調研反饋精準，效果普遍可預測。不管是新品發布還是老貨持續賣，都能得到不錯效果。

3.2.3.5 用戶運營

在對外營銷過程中，單純的“王婆賣瓜”并不能完全獲取用戶的認可，因此客戶背書與推薦分享極為重要，用戶運營成為了GTM重要組成部分，以社區、社群形式覆蓋用戶全生命周期。

售前解決用戶購買疑惑，提升產品認可度；售中提高用戶使用深度與使用次數；售后鼓勵用戶積極反饋與發聲，促進產品迭代并成為產品代言人，或者完成一定程度老帶新自服務。常見的用戶運營形式包括：

• 相關社區/社群（一線使用者/High Level）；
• 種子用戶、灰度體驗邀請；
• 產品比賽；
• 鼓勵分享產品最佳實踐（文章、演講、課程）。

在看到用戶運營價值的同時，我們也要注意到用戶運營也存在很多弊端，比如投入的人力成本、時間成本過大，產出價值不好評估，社群運營需要強體制管理，所運營群體與銷售團隊形成踩腳等等。我們需要評估用戶粘性、使用深度的同時，也需要評估所運營群體的商業貢獻。

目前而言，很多社群已逐漸成為部分團隊內容分發的渠道，這樣的運營方式在一定程度上不一定能帶來積極的反饋。

3.3 數據驅動產品市場

在講完了產品前期GTM的相關籌備內容后，隨著產品正式的上市推廣，我們需要量化相關營銷動作以及協同動作，以評估我們所帶來業務價值并評估其準確性。

產品市場作為連接產品和銷售團隊的橋梁，因此也需要進行產品與業務的雙線推動。因此，我們需要考量PipeLine以及產品迭代兩部分。

3.3.1 推動PipelLine

由于整個GTM策略以及相關物料都是由產品市場提供，因此對于PipelLine不同轉換環節都需要進行評判，比如：

• Leads數量（SEM投放新注數量、ROI，活動營銷、內容營銷所帶來的新注數量等）；
• MQL數量/SQL數量/Booking（SDR轉出量、銷售跟進拜訪情況等）；
• 最終轉化率/轉化周期；
• 勝率（產品客觀因素除外）；
• Upsell率、Upsell金額/續約率。

以上數據能夠有效反饋產品市場所制定的產品定位、主張是否準確，所準備的相關物料以及銷售工具包對于銷售等團隊的業務價值。如果相關指標不夠健康，需要及時溝通需求并進行調整。

3.3.2 推動產品迭代

Go to Market面向的對象不僅包含新客戶也包含著已有用戶，因此我們需及時將相關情況以及信息反饋給相關的產品經理，幫助他們進行產品迭代。

雖然在評估產品增長或者產品健康度時所需要的用戶行為指標或者評估方式不同（用戶活躍、用戶功能使用深度、NPS等等），但推動產品迭代時我們主要是反饋兩類信息，即產品體驗與產品功能價值。

3.3.2.1 產品體驗

我們進行GTM時經常會出現一種場景，就是用戶想要解決某些問題，也知道我們的產品能解決某些問題（或者不知道），但不知道怎用我們的產品。產品經理所設想的產品使用路徑和用戶實際使用場景存在差異，用戶的技能儲備、角色都可能產生使用摩擦，從而影響業務價值呈現。

因此，我們需要結合用戶的產品使用深度、使用頻次等數據指標評估是否需要在產品內容植入相關功能使用的OnBoardcard、彈窗，或者以站內信、EDM形式引導用戶。

甚至某些復雜、繁重的功能是否有必要進行相關公開課或者Workshop來降低用戶的使用門檻。與此同時，積極收集銷售團隊在客戶演示過程中的實際問題并進行統計分類，進一步優化產品體驗。

常見指標有：

• 產品活躍
• 產品留存
• 已有功能使用頻次/深度
• 新功能使用情況
• 老用戶流失/召回情況

3.3.2.2 產品功能價值

顧名思義，這是用戶以及買家選擇我們的最終目的。產品經理在很多時候會專注在售前售后的用戶需求上。

因此，產品市場在PipelLine以及對外營銷過程中收集反饋都能夠幫助產品經理更好的進行迭代，但在這一過程中，產品市場需要幫助產品經理進行評估，相當于再進行一次前文所述的商業洞察。

4. 產品市場的能力矩陣

前面講完了產品市場的各類工作內容，那么最后我們來歸納一下產品市場的所有需求。

4.1 學歷要求

一般而言，產品市場需要具備市場營銷或商科學位，里面不細分BBA、MBA、MarketingMA/MS，也不細分Integrated Marketing、Marketing Analytics、 Marketing Research這些學科分支。

4.2 能力要求

前文我們提到了產品市場在需要具備商業洞察、產品設計、市場營銷、產品銷售不同象限的能力，并講解了不同能力在不同工作內容上如何應用，大體總結如下表：

相較于其他市場營銷職能，隨著現在各領域的產品呈現垂直細分、場景化等特性，這對于產品市場的學習能力提出了越來越高的要求。一方面是專業知識門檻不斷的提升，一方面是技能域的不斷拓展。而在這一過程中，產品市場作為產品與市場的橋梁，其商業價值也將日益凸顯。

作者：是小鍋阿，公眾號：市場狗

本文由 @是小鍋阿 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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