基于上篇文章，你可以理解了運營中常見的應用技能，但是還沒有辦法全面了解運營的全貌，閱讀這篇文章，可以知道產品、客戶維護和整個ToB產品的運營體系。

01?產品決定一切

ToB的產品為解決用戶需求而生，很多產品經理為了解決用戶的問題，不斷的疊加新的功能，導致產品越來越臃腫，越來越難用，后入職的產品經理根本不知道產品的來龍去脈，也沒辦法在產品上迭代。

于是，公司推倒重來的次數越來越多，浪費了公司大量的時間、人力和物力，最終做出來的產品和原來的產品并沒有本質上的差異，只是產品功能堆砌的仿佛更合理了一些。

也有一些產品經理在研發產品的過程中，自己并沒有太好的思路，只會借鑒友商的產品，對于友商的功能也不做深度的思考，只能做到人有我有，沒辦法做到人無我有，人有我優的境界。

這類問題出現導致產品越來越四不像。如果產品經理借鑒了行業內最優秀的產品，成熟的產品體系，也是不錯的選擇。不過大多數的初級產品經理，沒辦法理解友商功能的使用場景，也理解不了一個優秀的、成熟的產品背后的商業邏輯，這也是大多數創業公司做ToB產品失敗的原因之一。

如果想要做出行業內頂級的產品，那么指望一個拿著溫飽線的工作、剛畢業的學生顯然不科學，頂級的產品就需要有頂級的人員來締造。

公司期待著又便宜又好的人，逆襲行業內的其他廠家，這是公司走的最多的彎路，也是給產品商業化挖了最深的坑。

如果你的產品經理選擇了一個高速發展中的產品作為參考的對象，自己沒有深度思考能力，也沒有行業積累能力，只能是參考了別人的過渡性功能，他們利用這個功能只是為了解決當下的問題，而不是永久性的解決方案。

你把別人過渡性的功能，當成了自己的永久性解決方案，產品在使用過程中總會有很多不合理的地方，而友商在一段時間后把當前的功能下掉，你們的產品依然沿用著臨時解決方案，最終導致產品在正確的路徑上越走越遠。

產品上線之后，會有越來越多的用戶使用產品，也會給產品提出很多的功能上的需求，現在的一些ToB產品經理，要么完全按照用戶的需求來做，要么完全讓用戶走排期，一般都排在三個月之后，把所有的產品不完善衍生出來的用戶需求，都轉移到客戶成功或運維團隊的身上。

這也是極其不負責的做法，這種方式浪費了很多公司的資源，也導致其他同事怨聲載道，同時也會打擊銷售、售前的積極性。

如果，ToB的產品經理如果不能到一線去，如果沒有很深的行業積累，如果沒有深度思考能力，如果對用戶需求沒辦法很好過濾和抽象能力，那么他所締造出來的產品是不可能跟上友商，更不可能超越友商的。

對于一個并不成型的產品，在市場上也會有一定的接受程度，但是如此以往，產品很難做成行業內的優秀產品，也很獲得客戶的認可，爭取在大客戶中取勝，占領更多的市場。

ToB產品經理，在經驗不足的時候可以摸著友商過河，產品即使不成功，也有了相關產品的經驗，可以去下一家接著做產品經理，但是老板就會被一個不成熟的產品坑的關了門。

因此，在做ToB的產品時，盡量遵循一定的商業規律，讓優秀的人做優秀的產品，花到一定的價錢才能招來優秀的人。

02?讓客戶持續掏錢

ToB的產品并不是讓用戶一次性掏錢，而是讓用戶持續性掏錢，現在用戶的獲取成本越來越高，很多產品用戶在第一次掏錢是不賺錢的，只有用戶續費的時候才賺錢，如果因為某些原因讓客戶在使用之后流失，就得不償失了。

很多公司也在傾其之力打造用戶的忠誠制度，而用戶的忠誠一定是建立在你已經滿足了用戶的需求，解決了用戶的問題。

讓用戶持續掏錢可以從兩個方面來看，第一：讓用戶來年續費，第二：讓用戶購買新的產品。在萬物上云的前提下，用戶持續付費成了驗證產品能力必備的環節。

因此，保證用戶不流失，那么要求客戶成功團隊要了解客戶而且構建客戶的流失預警，避免在最后環節導致客戶的流失。

首先明確一點，客戶成功團隊并不是客服團隊，也不是用戶的傳話筒，現在很多客戶成功團隊把自己搞成了客戶的出氣筒、對內傳話筒。這樣的客戶成功就喪失了客戶成功的意義。

不少的團隊期望，在客戶即將續費時，給客戶發一個打折的優惠券，可會就可能會乖乖的續費，這種C端的操作手段不適用于B端的用戶，如果一年的時間中客戶都沒有享受到快感，那么一個優惠券是不可能打動用戶的。

讓客戶持續續費的前提需要了解客戶在想什么以及他們想要什么，而且要隨時注意客戶的最新的需求。隨著客戶的業務發展，他的需求一定會有新的變化，而且也可能會產生新的需求，在當前的狀態下能不能很好的了解客戶的需求，預測他下一步需要的解決方案以及可能需要的工具，并最好對應的產品介紹，解決方案梳理，在客戶之前給客戶進行講解，激發客戶購買新產品的欲望。

這就要求客戶運營同學，除了平時解決問題之外，還需要做好客戶關系，能夠第一時間獲取客戶的最新動向?？梢愿鶕蛻舻男聞酉?，提供公司內部的新產品，以此給客戶提供更完善的服務，如果真正實現了客戶的應用閉環，ALL IN 你們的產品，那么客戶的轉移成本會很高，客戶續費會更加穩定。

如果在續費的時候，客戶真的要跟你們說再見了，或者客戶拒絕接受你們的新產品?？蛻暨\營人員可以去翻一翻一年的工作日志，先從自身找一下原因，是產品能力不滿足，還是服務沒有到位，導致用戶對產品不滿意，對公司不信任，在這種態勢下，一定要積極去挽回客戶，以和平的心態和客戶溝通，保持不卑不亢的態度。

一切都是商業行為，有可能會影響自己的績效，但是，自己也沒有必要低聲下氣的去挽回客戶。

最好公司可以分析以往的流失客戶，構建客戶的流失預警機制，或者是用戶不在提需求了，不再聯系了，從產品使用角度上來看，用戶最近的登陸明顯減少了，數據大量的導出，特別是頻繁的調用API接口等，這類異常的行為都有可能會導致客戶的流失。

有了客戶的流失預警，在客戶行動之前，自己先行動起來，避免客戶到期流失。

而客戶穩定續費和購買新的產品，一定是基于原來的需求，解決了客戶的問題，打造了更加完善的內部閉環制度，保障客戶利益第一。這也需要銷售人員不能為了單子過多的給客戶承諾，提高客戶的預期值。

只有產品真正能夠解決客戶問題，售前、銷售、支持人員隨時跟客戶保持溝通，解決客戶的問題，滿足客戶不同解決的需求，在售后支持人員能夠給予客戶使用上的支持，新需求的對應解決方案，客戶才有可能產生續費的行為，才能購買新的產品，以此來提升整個產品在市面上的競爭力，提升用戶的購買力。

03?ToB的運營體系

目前ToB的運營體系和ToC是完全的不一樣，ToC的產品滿足了客戶需求，有對應的操作手冊，客戶基本上沒有太多的售后問題，除非是產品有問題，需要對產品進行退換貨，而且對于易耗品，客戶重復購買的可能性比較大，特別是臨時的優惠券刺激用戶的二次購買。

但是B端產品的再次購買的周期會比較長，而且再次購買產品時，也不太容易更換產品廠商，特別是現在萬物上云，所有的數據都存儲在了云端，更換產生需要有較大的成本。

而B端用戶的整個流程很長，涉及的部門也很多，內部流程搭建對于完成運營體系有很大的幫助。

04?對于運營人員要求

由于資本的降溫，市場的完善，競爭的激烈，ToB的市場也比較純粹，小公司就是為了賺錢，大公司是為了未來賺錢。用戶數量不再是衡量產品成功的標準，只有收入才能決定公司能否存活下來。

這一切的前提需要運營人員是一個綜合性、業務性很強的操盤手，而且具備一些運營思維及商業思維。

ToB的運營人員不再是運營技能的搬運者，也不再是單個環節的執行者，而應該有一個全局觀的“解決方案”專家。

運營人員需要與銷售人員一起去見客戶，與售前同事一起打造解決方案，與售后人員一起把客戶服務好。如果沒有對應的崗位，運營人員也能補上去，把事情做好。

因此，運營人員不再是坐在后臺的操盤手，而是沖在一線的人員，深入用戶中，了解用戶的需求，了解不同決策人員之間的想法，了解各級人員的利益關系。能夠擔負起公司的整體的業務收入。

在工作中，運營人員要是僅次于產品經理或與產品經理一樣，深入了解每個功能的背后意義，可以解決客戶哪些問題。了解客戶的業務模型和當前的困境，知道產品如何解決當前的問題，以及產品的邊界在哪里。

運營人員要在業務中使用產品，特別是在交付中能夠知道產品的整體流程。最好能夠從獲客到交付以及售后的整個環節上都能有所體驗，如果有機會的情況下，還是期待運營人員能夠進行內部輪崗。雖然這樣做會比較苦，比較累，但是運營人員能夠協助公司的人員拿下客戶，提升自己的綜合能力。

首先運營人員完成業務的閉環，才能在工作中發現問題、總結問題、找出問題的解決方案，優化整體的流程，不斷的迭代流程。一旦運營人員體驗完了整體的流程，在后期與其他同事的對接中，也會知道在工作中遇到的困境，能夠快人一步的找到解決方案。

除此之外，運營的技能，比如渠道運營、內容運營等，也能獨立工作，并把運營技能與公司的業務流程合并，知道在某個環節上運營技能如何輔助公司完成業務增長。如果是初級運營人員，則要完成領導交代給的事情。

05?搭建閉環流程，完成增長

公司本沒有閉環，有了運營也就有了閉環。

我覺得這個事情應該是運營承擔起來，按照目前公司的架構，有市場部、銷售部、實施部、客成部，一般這些部門都獨立于各條業務線，這也會導致公司出現一些問題，特別是銷售部門，由于銷售賣全公司產品，都會去賣自己能夠快速出單，而且及其熟悉的產品，導致新的產品線很難得到好的資源支持。

而且各條業務線為了搶奪其他的資源，極易形成內卷，導致有資源的業務線發展的更好，申請不到資源的業務線逐漸萎縮。

也有一些公司并沒有運營部，只有產品部和研發部，公司缺少了運營這個閉環，業務線的產品和賦能部的部門進行溝通的時候缺少一個環節，導致對外的同事不了解產品的真實狀況，全公司的業務賦能部就會盲目的樂觀，感覺產品可以解決客戶的一切問題，過度給客戶許諾，導致后期在交付和維護的過程中產生很多不必要的麻煩。

運營人員的介入就很有必要，運營人員可以在產品和研發之外構建業務的閉環體系，由于運營人員做了公司的基礎工作，了解整個產品的業務發展模式，解決了業務中的問題，構建公司的業務閉環。

公司的一切閉環都是為了業務增長，而構建閉環是運營能夠直接上手的工作可以優化的更好，不能上手的工作，需要賦能其他的公司做好業務的賦能。

這是運營對業務部門的賦能，通過運營人員把產品的邊界，產品的能力，以及產品可以解決的用戶問題，很好的融合到公司的各條業務線，避免因為大家不知道或不了解產品，延伸出來的其他麻煩事情，造成產品的口碑不好，即使實現了短期的業務增長，從長期看，這些做法對公司的業務增長是有損害的。

如果運營人員不能按照要求，深入一線、了解業務，做一些臟累差的活，那么這個賦能體系也不能形成一個良好的閉環，極有可能因為某個原因導致理解偏差，業務與正確的增長方向背道而馳。

除了對業務部門完成增長的閉環之外，還需要業務內部完成整個閉環，在這個閉環中離不開外部閉環流程的內容反饋。

客戶的需求由其他的同事傳遞給運營或產品人員，要對客戶的需求進行深度的業務分析，如果是通用型的需求則要規劃產品功能，并快速迭代版本上線，對于較大的功能點還需要進行內部培訓，由前端的人員引導客戶進行使用，并把拿到客戶的反饋，看看是否真正解決了客戶的問題，如果客戶的需求沒有解決或有了新的需求，又需要完成新一輪的業務線內部的閉環。

運營人員是產品需求的接收口和輸出口，內部的整個閉環的流程是需要把控進度的，避免因時間耽誤了客戶的上線。

不過現在的ToB公司有一定的誤區，覺得自己的產品就是完整的，可以解決一切的問題，客戶的需求沒辦法在產品中加進來，導致客戶需求滿足不了，來年續費成了大問題。

通過構建兩個業務閉環，完成整體的閉環流程，在工作中不斷的迭代這兩個流程，使之能力達到最大，賦能業務的增長飛輪，如果你忘記了增長飛輪，可以去看第一節的內容。

ToB運營體系的搭建也不是一朝一夕的事情，如果沒有半年時間的積累，還是現在各個崗位上做好各自工作，發現了問題之后尋找問題的解決方案，不斷的迭代這個運營體系，在未來的一天，一定能做好整個運營體系架構，通過完善架構能夠不斷的完成增長飛輪的各個旋轉，以此完整整個B端的業務增長。

B端運營與商業化特別近，做運營的人員最好了解一些商業化的邏輯，可以幫助運營更好的理解業務、搭建增長體系。

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#專欄作家#

張沐，《運營思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，微信公眾號：運營官張沐。

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