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編輯導讀：互聯(lián)網(wǎng)公司注重戰(zhàn)略定位，但是很少使用定位理論。那互聯(lián)網(wǎng)公司是如何進行戰(zhàn)略定位的呢？本文將從三個角度對增長定位的底層邏輯進行分析，希望對你有幫助。

有一個奇怪的現(xiàn)象。

互聯(lián)網(wǎng)公司極其重視戰(zhàn)略定位，但很少使用定位理論。

我們從來沒有聽到中國互聯(lián)網(wǎng)前10名頭部公司創(chuàng)始人，公開使用定位理論來介紹自己的公司。

• 我是誰？
• 消費理由？
• 信任狀？

那互聯(lián)網(wǎng)公司（也包括傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)）是怎么進行戰(zhàn)略定位的呢？今天，我們就從三個角度解讀一下：

第一，互聯(lián)網(wǎng)增長戰(zhàn)略定位實戰(zhàn)；

第二，互聯(lián)網(wǎng)增長戰(zhàn)略定位十要素；

第三，互聯(lián)網(wǎng)增長與消費品公司戰(zhàn)略定位的本質差別。

一、互聯(lián)網(wǎng)增長戰(zhàn)略定位實戰(zhàn)

我們舉4個真實案例吧。

第一個是2C的，社交電商平臺-拼多多；

第二個是2B的，紡織品交易電商平臺-百布；

第三個是2C的，以天貓線上銷售為主-拉面說；

第四個是2B的，智慧食堂服務商-雄偉科技。

拼多多是怎么做增長戰(zhàn)略的？

• 從0-0.1，三箭齊發(fā)。分別做了拼水果、拼多多、游戲。
• 從0.1-1，以拼水果為抓手，跑通了商業(yè)閉環(huán)，成長為區(qū)域水果線上批發(fā)商。
• 從1-10，騰訊加持，中國最大的線下10元店線上流量入口。
• 從10-100，中國最大的水果線上批發(fā)商，中國最大的農產(chǎn)品上行平臺。
• 從100-至今，正在向中國最大的拼工廠聯(lián)盟而努力。

小結一下：

拼多多是先做用戶增長：產(chǎn)品優(yōu)勢不大，但是以水果來做選品切入點，眼光獨到。

對社交電商形成認知優(yōu)勢：產(chǎn)品形態(tài)和微信海量用戶形成了化學反應。

對社交電商形成比較優(yōu)勢：9.9元包郵，替代了全國線下10元店，易記易傳播易決策。

最終形成了有別于天貓、京東的差異化競爭壁壘：他們都是城市產(chǎn)品下鄉(xiāng)（賺農村的錢），而拼多多是農產(chǎn)品上行（幫三農賺錢）。

目前正在走淘寶向天貓品牌升級的的拼工廠戰(zhàn)略。

百布是怎么做增長戰(zhàn)略的？

• 從0-1，先做中國最大的紡織面料數(shù)據(jù)庫，形成戰(zhàn)略抓手。
• 從1-10，中國最大的紡織面料交易平臺。
• 從10-至今，用AIoT+SAAS賦能上游，建立智能云工廠。

小結一下：

百布先做的是中國最大的紡織面料數(shù)據(jù)庫：具有工具屬性和顧問式銷售雙重屬性。

非常類似2C領域的大眾點評：中國最大的餐飲消費口碑庫。

因為是工具屬性，大眾點評變現(xiàn)能力并不強，但是擁有中國最大線上餐飲流量，和美團外賣這個交易平臺一結合，就形成競爭壁壘了。

有了面料數(shù)據(jù)庫這個流量抓手，百布在紡織面料交易B2B上，就降維打擊了，很快交易量就領先對手，達到百億規(guī)模。

這時傳統(tǒng)的B2B交易平臺已經(jīng)不能威脅百布，最大的競爭對手是跨界的，叫智布互聯(lián)。它是從智能云工廠切入，自然而然地也能夠進行面料交易。

于是，百布分立出一個全布，就專攻智能云工廠，應對智布互聯(lián)的跨界挑戰(zhàn)。

拉面說是如何做增長戰(zhàn)略的？

從0-0.1，堂食中的日式拉面，既能賣得貴又能賣得快，那么有沒有一種在家可以吃的日式速食拉面呢？

這是戰(zhàn)略假設，實際上市場中已經(jīng)有規(guī)模不大，但是賣得還不錯的參照對標。

從0.1-1，在B站引爆了美食Up主，與第一批核心客戶，建立了關系，改變了對傳統(tǒng)方便面的客戶認知。

從1-10，正好趕上天貓的流量紅利，成為天貓高端速食面品類第一。

從10-到今，擴大全渠道全品類銷售能力（正在進行中）。

小結一下：

過去2-3年，很多互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)紅品牌從0-1的速度特別快，主要都是抓住了平臺流量紅利。

像拼多多抓住了微信存量用戶一樣，拉面說正好趕上了天貓流量紅利，天貓要成為全球最大的新品首發(fā)平臺，迫切需要大量的年輕人喜歡的有品牌調性的新銳品牌。

拉面說，在交易平臺之外，在B站做內容營銷，引爆第一批核心客戶群。

這個是值得稱道的，一下子就拉開了與傳統(tǒng)方便面的市場區(qū)隔，建立了亞文化特征的品牌調性。

目前正在從10-100的自我突破中，難度也是非常大的，戰(zhàn)略定位也會相應有一個非常本質的調整。

雄偉科技是如何做增長戰(zhàn)略的？

• 從0-1，從硬件科技入手，開發(fā)了智盤。餐具中有芯片，自動識別金額+營養(yǎng)成份，減少了單位食堂排隊時間。
• 從1-10，形成了多個硬件+軟件的解決方案，成為中國最大的智慧食堂服務商，騰訊、工行、清華等知名大單位都成為標桿客戶。
• 從10-100，已經(jīng)覆蓋了2500+單位，覆蓋員工400多萬人，每年餐飲交易額超200億之后，形成了競爭壁壘。
• 從100-至今，開始沿著客戶終身價值，開發(fā)員工福利電商平臺-福易購，形成新的商業(yè)利潤增長點。

小結一下：

互聯(lián)網(wǎng)公司商業(yè)模式一般都會有三步：

流量導入-關系沉淀-價值變現(xiàn)。

雄偉科技盡管是2B的，也符合這個商業(yè)模式。

它從硬件科技入手，飛快地搶占了客戶資源——流量導入。

隨著客戶滿意度的提升——關系沉淀。

員工食堂花不掉的錢，通常都在食堂小賣部以零售方式消費。

于是，雄偉科技就內部孵化出一個平臺-福易購。

福易購的從0-1，就是線下食堂小賣部的線上流量入口。

福易購從1-10，就是企業(yè)福利團購平臺，目前正在放量快速增長中。

福易購與傳統(tǒng)的做企業(yè)團購的，或者做員工福利商城的區(qū)別在哪呢？

兩個指標就夠了，就是員工餐飲是員工福利，是剛需高頻，以致于員工食堂小賣部線上流量入口的頻率高達：三個月內，人均訪問量9.5次，訂單數(shù)7.9個。

一個零售交易量才剛剛起步的平臺，單憑這兩個指標，就是完勝對手的競爭壁壘。當然了，母公司雄偉科技客戶池是競爭壁壘的底層邏輯。

二、互聯(lián)網(wǎng)增長戰(zhàn)略的底層邏輯

互聯(lián)網(wǎng)公司有數(shù)據(jù)，有畫像，有流量，有技術，有新商業(yè)模式。他們在戰(zhàn)略定位上，考慮的要素就復雜得多。

通常有十要素：

產(chǎn)品、客戶、場景、市場。這4個是增長策略要素。

銷售、營銷、品類、品牌。這4個是增長運營要素。

戰(zhàn)略、商業(yè)模式。這2個是增長杠桿要素。

1. 增長策略要素

增長策略要素，是我們在做增長之前，就要研發(fā)好的一組商業(yè)基礎策略。

1）產(chǎn)品，是目標客戶特定需求的解決方案

產(chǎn)品，不能只是功能的集合，或者是賣點的羅列。產(chǎn)品一定要有三要素。

產(chǎn)品等于目標客戶特定需求的解決方案。

我們把這個定義，叫做產(chǎn)品三要素：

第一個是目標客戶；

第二個是特定需求；

第三個是解決方案。

顯然，產(chǎn)品三要素是一種增長策略的基礎性研發(fā)。

一部分天貓客戶，在意的是新品時尚；

一部分京東客戶，在意的是物流最快；

一部分小米客戶，在意的是高性價比。

2）客戶，是買點與賣點的化學反應

互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)線下銷售，最大的不同，就是沒有線下導購與現(xiàn)場體驗感。

所以，互聯(lián)網(wǎng)上賣貨：觸點即終端，文案即門店。

如果在2-3秒之內，客戶看到了網(wǎng)頁上有一大堆圖文，有6個產(chǎn)品賣點.其中，沒有一個能和客戶潛在買點，產(chǎn)生化學反應的，客戶就可能永久流失了。

所以，每個目標客戶群，都是某個維度最大產(chǎn)品賣點，與這個細分人群最大買點之間有化學反應，能夠高效快速匹配。

3）場景，是需求與產(chǎn)品的媒介

不管是不是互聯(lián)網(wǎng)公司，如果需求遠大于供給，我們是不需要強調產(chǎn)品使用場景的?？蛻魰凑帐褂妙l率，每隔一段時間，就會主動產(chǎn)生一個高欲望的消費需求。

反過來說，當供大于求時，客戶面臨著產(chǎn)品過剩和信息過載，不在具體的應用場景中，客戶的消費欲望就非常低。

現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)上越來越多的消費，是在低欲望的生活場景中，觸發(fā)的。什么意思呢？

你在朋友圈看到一個網(wǎng)友發(fā)的影評，可能就會讓你在沒有電影消費欲望的狀態(tài)下，觸發(fā)了你決策去看這部電影；

你在抖音看化妝視頻，突然主持人說這個口紅可以點擊下方鏈接購買，可能你也會在沒有口紅消費欲望的狀態(tài)下，因為限量限價的促銷，觸發(fā)了口紅消費決策。

我們必須要下沉到具體應用場景中，去洞察客戶需求和決策動機。因為，場景是需求與產(chǎn)品的媒介，是拉升級消費欲望的工具。

4）市場，是商業(yè)化路徑和用戶觸點

有些產(chǎn)品，并不是質量不好，也不是沒有目標客戶，可是呢，一直就不溫不火。

在拉面說之前就有好幾個做高端速食面的品牌，和三頓半咖啡同時起步的精品咖啡品牌就更多了，可惜這些都沒做大。

什么原因呢？就是這些品牌沒有像拉面說、三頓半一樣抓住天貓流量紅利，實現(xiàn)低成本營銷，他們找到目標客戶群的市場營銷成本太高了?？蛻粲|點太稀疏，導致訂單密度不足，增長速度才特別緩慢。

這里特別需要強調的一點是，互聯(lián)網(wǎng)公司普遍都重視異業(yè)跨界營銷合作。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)看來，這些都是錦上添花的花拳繡腿。

其實不然，這里是一個認知升級。

傳統(tǒng)意義上，我們都是以社會分工來確定產(chǎn)業(yè)范圍的，比如養(yǎng)雞和做快餐，就是2個上下游相關的但是是異業(yè)。

新經(jīng)濟不這么看，只要是服務同一個目標客戶群，游戲（網(wǎng)易陰陽師）和

快餐（肯德基）就是同業(yè)。

新經(jīng)濟的同業(yè)概念，大大地降低了用戶觸點的成本，擴大了品牌影響的受眾范圍。真不是錦上添花，而是雪中送炭。

2. 增長運營要素

互聯(lián)網(wǎng)增長運營=銷售+營銷+品類+品牌。比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要整合度要高，難度更大，更為復雜。

1）銷售，是商家找客戶

銷售有三大痛點：

第一，目標客戶是誰？

第二，客戶為什么買你？

第三，客戶買的是什么？

任何產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)之后，首先最重要的，就是流量運營。因為，互聯(lián)網(wǎng)本質上，就是流量的生意。

互聯(lián)網(wǎng)公司都有數(shù)據(jù)化的用戶畫像，所以，在銷售上，比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有優(yōu)勢。

但是互聯(lián)網(wǎng)也有自身的缺點，就是很多工具類應用，流量特別大，極其可能有上億的日活，但是找不到合適的商業(yè)化變現(xiàn)。

2）營銷，是客戶找商家

營銷有三大痛點：

第一，有沒有認知障礙？

第二，有沒有購買欲望？

第三，有沒有行為習慣？

任何產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，在流量運營之后，最重要的就是留量運營。

究竟有多少客戶留存下來了？

客戶下周會不會主動再來訪問我們一次？

流失的客戶，我們從哪里，用什么手段，還能找回來？

客戶半年都不來了，是什么原因？

除了流量運營和留量運營，還有兩個問題，也特別容易迷惑。

什么是品牌？品牌是客戶支付意愿。

什么是品類？品類是客戶決策路徑。

下面我們就來看看這兩個問題。

3）品類，是客戶決策路徑

客戶是怎么做決策的？哪些關鍵詞是客戶決策點？

比如智能手機剛剛興起時，商務、待機時間長、屏幕清晰、不發(fā)熱、玩游戲流暢等，都是客戶決策點。

漸漸地，市場在分化。蘋果主打時尚引領，三星主打商務；小米追隨蘋果，華為替代三星。

再后來，小米開始主攻用戶運營和范圍經(jīng)濟，華為主攻GPU軟硬件和客戶單一決策點。

到最后，華為把照相手機，打成了客戶最大的單一決策點；小米把年輕人第一部小家電，打成了圈層式消費決策點。

這樣就不難理解了吧？品類是客戶決策路徑，也是行業(yè)教育成本。

4）品牌，是客戶支付意愿

談到品牌，必須要講到客戶結構。

簡單地說：

客戶=流量客戶+關系客戶+行為誘導客戶+記憶啟發(fā)客戶+雙向篩選客戶+心智預售客戶

流量客戶，是指無法打身份標簽、無法低成本重復接觸、無法擁有行為數(shù)據(jù)的客戶。

關系客戶，是指可以打身份標簽、可以低成本重復接觸、擁有行為數(shù)據(jù)的客戶。

行為誘導客戶，是互聯(lián)網(wǎng)獲客的強項。

記憶啟發(fā)客戶，是廣告?zhèn)鞑サ膹婍棥?/p>

雙向篩選客戶，是品牌調性的強項。

心智預售客戶，是實現(xiàn)了心智錨定效應的類商業(yè)宗教。

大部分消費者，是靠記憶、誘導、錨定等心理賬戶來指引行動。如果是流量客戶跟渠道客戶，這個客戶往往很難再找回來?？蛻粝麓卧儋I我們的可能性就不牢靠、不穩(wěn)固、概率小。

而那種類商業(yè)宗教型的客戶，再次主動來找到我們的可能性更大。

實際上品牌最核心就是客戶有沒有復購，價格是供需關系決定的，如果客戶不斷地來復購，價格就會有品牌溢價。

我們經(jīng)常會說，品牌實際上是一個關鍵詞的沉淀。什么意思呢？

客戶想到你的品牌時，會聯(lián)想到哪幾個關鍵詞？

客戶想到哪幾個關鍵詞時，會聯(lián)想到你的品牌？

這幾個關鍵詞，能不能促進客戶決策？

3. 增長杠桿要素

在互聯(lián)網(wǎng)增長中，戰(zhàn)略與商業(yè)模式，包括企業(yè)家格局等，都是事半功倍的增長杠桿。

1）戰(zhàn)略，是認知優(yōu)勢與比較優(yōu)勢

達爾文說：能生存下來的，往往不是最強大的物種，也不是最聰明的物種，而是最能適應變化的物種。

在生物學上，這叫：物競天擇，適者生存。

商業(yè)上，也是遵守這個規(guī)律。那什么樣的企業(yè)，最能適應變化呢？

一是具有認知優(yōu)勢，二是具有比較優(yōu)勢。

具有認知優(yōu)勢的企業(yè)，能夠預測趨勢。具有比較優(yōu)勢的企業(yè)，能夠跑贏對手。

這兩個和戰(zhàn)略又是什么關系呢？

戰(zhàn)略的起點是抓住機遇。

戰(zhàn)略的終點是建立壁壘。

換成大白話說：

有認知優(yōu)勢容易抓住機遇，有比較優(yōu)勢容易建立壁壘。

2）商業(yè)模式，是具有穩(wěn)定預期的交易結構

不同的企業(yè)，經(jīng)營的內容真不一樣。

• 有的企業(yè)賣產(chǎn)品；
• 有的賣服務；
• 有的賣解決方案；
• 有的賣情懷；
• 有的賣流量；
• 有的賣IP；
• 有的賣大連鎖；
• 有的賣基礎設施，等等。

一個企業(yè)的商業(yè)模式究竟是什么樣的？

考察一個公司的商業(yè)模式，重點是考察產(chǎn)品結構、客戶結構、收入結構三者之間的邏輯關系和變量關系，最終形成一個穩(wěn)定的預期。

德魯克就說過：當今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

我們也來補一句：不僅僅是商業(yè)模式競爭，還包括企業(yè)家格局與心智模式的競爭。

我們來小結一下，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略定位，本質上就是要梳理好十大要素：

增長策略要素包括：

• 產(chǎn)品，是目標客戶特定需求的解決方案。
• 客戶，是買點與賣點的化學反應。
• 場景，是需求與產(chǎn)品的媒介。
• 市場，是商業(yè)化路徑和用戶觸點。

增長運營要素包括：

• 銷售，是商家找客戶。
• 營銷，是客戶找商家。
• 品類，是客戶決策路徑。
• 品牌，是客戶支付意愿。

增長杠桿要素包括：

• 戰(zhàn)略，是認知優(yōu)勢與比較優(yōu)勢。
• 商業(yè)模式，是具有穩(wěn)定預期的交易結構。

三、互聯(lián)網(wǎng)公司與消費品公司

戰(zhàn)略定位的本質差別：

傳統(tǒng)定位理論，往往局限在消費品公司為主。主要有以下幾個原因：

• 傳統(tǒng)定位理論，專業(yè)上以銷售為主，不涉及產(chǎn)品研發(fā)、技術迭代與組織能力建設。
• 傳統(tǒng)定位理論，以搶占用戶心智，更多的是讓用戶能：看得到，分得清，記得住。
• 傳統(tǒng)定位理論，以中心化的廣告?zhèn)鞑橹?，要么在央視，要么在分眾，要么在渠道，要么在貨架，實施飽和攻擊?/li>
• 傳統(tǒng)定位理論，對互聯(lián)網(wǎng)的使用，還局限在廣告發(fā)布和公關事件傳播上，價值使用有點邊緣化。
• 傳統(tǒng)定位理論，偏創(chuàng)意策劃，對數(shù)據(jù)輔助決策等互聯(lián)網(wǎng)工具使用極少。

互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略定位，是綜合性、全生態(tài)、全要素的動態(tài)博弈。

第一，比拼的是企業(yè)家的認知優(yōu)勢。

本地生活服務平臺，是第二代電商平臺。

無人駕駛汽車，是下一代智能終端。

過去3年是天貓新品流量紅利，今后3年是抖音、快手電商紅利。

這些都是戰(zhàn)略定位的底層邏輯。

第二，比拼的是企業(yè)整體的比較優(yōu)勢。

整個方便面行業(yè)在萎縮，為什么高端速食面可以大發(fā)展？

傳統(tǒng)白酒的初創(chuàng)期營銷成本是25%，為什么江小白是5%？

酷家樂是一個技術工具，為什么會吸引800萬設計師來使用？

你比行業(yè)平均水平要高的原因在哪？這種組織能力是怎么建設出來的？

第三，比拼的是客戶終身價值的開發(fā)運營能力。

與傳統(tǒng)廣告的記憶強化不同：

互聯(lián)網(wǎng)更強調的是行為誘導。

互聯(lián)網(wǎng)更喜歡把產(chǎn)品與商品分離。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營用戶是有數(shù)據(jù)有工具有手段。

互聯(lián)網(wǎng)客戶終身價值的挖掘效率，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)無法用搶占用戶心智來追趕的。

不是一個量級。

第四，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，也分為兩種：

一種是有前置競爭壁壘的，一種是后置競爭壁壘的。

簡單地說，就是用錢補貼就能把客戶搶走的，多半屬于后置競爭壁壘。只能客觀上形成壟斷之后，才有網(wǎng)絡效應，既而擁有強大的定價權。這種就需要階段性海量廣告投放。

比如去年暑假期間，據(jù)傳幾家頭部在線教育品牌在廣告上就花掉了百億之巨。這時，就出現(xiàn)了類消費品戰(zhàn)略定位的某種特征。

如果有前置競爭壁壘的，就不容易走到燒錢大戰(zhàn)這一殘酷競爭的局面，比如阿里、京東這么有錢，也沒辦法把拼多多給扼殺在搖籃里。

定位，不是萬能的，沒有定位是萬萬不能的。

千好萬好，適合自己，才是最好的。

#專欄作家#

曹升?灰度認知社創(chuàng)始人。主業(yè)是創(chuàng)新增長服務商，擅長從客戶視角透視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的增長邏輯與戰(zhàn)略機會。工作之余，潛心研修生活禪10多年。研發(fā)出大量獨家原創(chuàng)方法論，可能是國內唯一一個把正念禪修與商業(yè)決策融合起來的跨界導師，通曉客戶決策+增長策略+禪修創(chuàng)新的底層邏輯。

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