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榮耀標識流程與規范只是一個保障的工具，而不是一種方法論
規范和流程，通常是建立在已經出現過問題或影響的情況下。
開個宗明個義
世上本沒有路，走的人多了，也就成了路。
魯迅先生寫下的這段文字，其實對于所謂的運營規范和運營流程，是很有意義的。
前兩天在朋友圈看到一個動態，笑死我了。
你們公司只有6個人，也在瘋傳張小龍《警惕KPI和流程》文章，要認真學習和反省，話說首要任務，是不是把人數做到1000人以上？
我非常開心地點了贊。
為什么呢？
其一，很多話，別人說出來是傻逼，但張小龍說出來就成了真理。
其二，一旦一些話成了真理，信眾就會不分青紅皂白全盤接受。
譬如，如果有一天，筆者有張小龍一半的牛逼，我估計很多人和人爭論的時候就會甩出我的文章：
你看！大神也是這樣說的！
但很可能，這篇文章的結論已經被我自己甚至其他人推翻過了的，也是可能的——只是你并不知道而已。
要聊運營的流程和規范，首先必須明確：
- 這個話題下沒有絕對真理；
- 流程和規范都是應運而生，而不是任何時候都必須有；
- 沒有掉過坑里，不存在規范；沒有出過問題，不存在流程。
然后，需要大家思考：
- 對于運營來說，流程和規范是必需的嗎？
- 流程和規范建立的過程究竟該是什么樣？
- 怎樣讓流程和規范不要成為約束，而成為推手？
接下來，我就開始瞎扯淡了。
無坑不規范，無責無流程
規范，是為了防止不規范；流程，是為了防止責任不清。
如果不明白這兩個前提，那么，一切討論都是沒意義的。
我們用活動策劃案的規范來舉例子好了。
如果你讀過《從零開始做運營》，你應該記得我提供了活動策劃案的標準結構：
- 活動主題：活動文案的一部分，讓用戶看的懂，明白你的活動是什么主題，是否對他有吸引力。
- 活動對象：明確你的活動針對的群體，讓用戶看的懂，讓自己抓得住，讓領導認可。
- 活動時間：活動的開始時間、結束時間，獎勵的發放時間、領取時間。
- 活動描述：活動文案的一部分，讓用戶看得懂，決定要不要參與，怎么參與。
- 規則詳情：活動文案的一部分，讓用戶看得懂，讓開發看的懂，一部分內容是在前端展示的，另一部分內容讓開發知道活動如何實現。
- 投放渠道：讓市場看的懂或者你自己看的懂，要有投放時間、投放渠道的選擇、預算。
- 風險控制：讓開發看得懂你的風險環節是什么，有無對應的措施來解決。
- 監測指標：涵蓋大多數相關指標，包括投放渠道的監控、用戶參與情況的監控、獎勵發放的監控，等等?？梢詭椭阍诓榭磾祿臅r候找到問題點，并且啟發你去解決這些問題。
- 成本預估：一個活動要多少錢，單人成本多少。不一定非常準確，但是必須要有這個意識，活動有不花錢的，但是如果要花錢，你要明白一個活動的容量有多大，對指標的幫助在哪里，為了這些利益，你需要公司拿出多少錢來支持。
- 效果評估：有成本就有收益，你的活動的目的對網站/產品的那些指標是有幫助的，如何體現，你要考慮，讓領導認可。
- FAQ：可以另外準備一個文檔，提供給客服或者相關人員，幫助解決用戶在參與活動中產生的困惑。FAQ要詳細、標準。如果活動規模大，光FAQ還不夠的時候，你要提前準備客服的培訓文件，并積極進行溝通。
事實上，這個結構本身就是各種坑趟完了之后的結果。
活動主題、活動對象、活動時間、活動描述、活動規則（其實還有獎品設置，但策劃案中丟到成本里去考查），這些內容主要是針對用戶的，部分是針對開發的。如果在這些部分里有遺漏或者殘缺，那要么開發看不懂，要么用戶看不懂，但肯定一定會出問題。
投放渠道，這是要求運營人員在做活動策劃時充分結合活動對象以及相關預算，去做對應的投放，如果遺漏或者殘缺，要么你是大平臺，自己有搞得定的資源，要么宣傳十有八九要出問題。
風險控制、監測指標，這是給開發和運維人員看的，同時你自己要心中有數，知道哪個監測指標出現異常時其背后的原因是什么，因為一旦設置了這兩項，一個比較完整的流程中，就會對應有報警機制，出現警報，你總要知道問題可能在哪兒，以及找誰處理。
成本預估和效果預期，這是給領導看的，你們家領導不是張小龍，所以錢一定不會白花，在達不到張小龍或者馬化騰的心態和level的情況下，領導追求ROI是必然的，而你追求ROI就是必須的，如果你沒有成本管控的意識，成本預估你一定是一臉懵的，而如果這里懵了，估計十有八九，風險你也不知道會出現在什么地方，那么監測指標你一定設計不出來，或者胡亂設計。
FAQ，這是給運維、客服、你自己，或者加班的同事看的，碰到問題，當別人找你咨詢的時候，你總要有個答復對不對？不做FAQ的運營，一定不是一個資深的運營，因為他搞不懂活動與客服之間的關系，所以，做這行一定不夠久，否則客服一定把他抽死。
你會發現，規范的確立，大多伴隨著錯誤、事故、負面影響。
如果沒有這些不好，那么規范是沒有必要建的，畢竟張小龍說了10人小團隊效率高啊，一個bug從提出到修改完成到測試上線，用不著24小時。
是的，那也是因為那產品當時沒高層care，才能任由小團隊這么干，否則，真出了發布事故，責任誰負？
喔，抱歉，我談到了流程了。
那就談流程吧。
流程的核心在于「可追溯」、「可定責」。
你說，開發難道不能自己開發完了之后打包更新到服務器么？
可以的，但是，測試誰來？覆蓋不到常見的異常流程出了岔子怎么辦？運維誰來？一共有100臺服務器，開發每臺服務器自己傳？傳錯版本包怎么辦？
所以，如果專業的人來做專業的事兒，至少出了問題，打板子打在相關節點身上，而不是打在所有人身上。
譬如這樣一個場景：
甲要修改某件商品的價格，結果少打了一個0，系統里沒有設計自動檢測價格異常的功能，只是需要甲的領導M審批。
M覺得甲一直很靠譜，正好趕著開會，甲又催上架，心說沒事兒，審批通過了。
結果商品庫存都給刷爆了。
老板追究下來，甲死定了，M也逃不掉。
因為M審批了流程。
但如果沒有流程，完了，死無對證。
所以，流程是為了分清責任在誰那兒。
效率與公平
規范和流程，通常是建立在已經出現過問題或影響的情況下。
所以，規范和流程，都是為了規避同類問題的再次發生而產生的的，其目的是為了盡可能的確保效率與公平。
但實際上，基于風險控制而設計的規范與流程，不可避免的對效率會產生影響，而且不論多牛逼的公司，結果一定是降低了效率。
這很正常。
張小龍也知道吐槽，10個人的團隊，有個什么問題，隨便走兩步就能拉到負責的人，白板一些，嘴上一聊，齊活兒開搞，結果100來號人的團隊就開始需要預約開會解決問題了，這效率當然比不上小團隊。
不說別的，一個team里，一個產品一個運營一個開發一個設計，好歹出了啥問題都知道找誰聊。
你變成4個產品4個運營4個開發4個設計試試？搞不好你一天下來，都沒機會看到16個人同時在座位上。
但是否沒有解決方法呢？
其實有的。
做法也很簡單：
把規范和流程真的只是作為一個保障的工具，而不要把它變成方法論去操作。
說不好聽的，我上面寫的活動策劃案必須是這個結構么？
未必啊，你只要能夠覆蓋到我說的可能的坑，你怎么寫都行。
如果你被規范束縛住了，你就是真傻。
說不好聽的，一定要等流程通過才做事兒么？
未必啊，有些流程你就應該把它當作是一個事后備案來操作。
譬如，你是一個負責短信通道的運營人員，整天接別人的發布需求，標準流程，你要接到需求單才能做事情。
可是，誰規定了需求方不能事先先和你溝通清楚文案，然后再和領導走流程簽字確認呢？
喔，當然了，如果你們已經是超過幾千人的大企業，你當然可以這么干，因為前期溝通的成本太大了。
但是，凡事其實都可以考慮的更加高效和簡單一些。
這是我的看法。
#專欄作家#
張亮，微信公眾號：zhangleo1983，人人都是產品經理專欄作家。知乎大V，互聯網從業者；《從零開始做運營》作者。聊產品聊運營，偶爾深度。分享一切有益有趣的內容。
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小公司不講流程是對的，但公司一旦到達某種規模（500人左右吧），跨部門配合就需要流程做支撐，不然就協調扯皮會把人累死的。不能指望所有人都以老板的心態在工作，從公司層面考慮問題；每個人和團隊基本上都是從自身的角度和利益出發，局部最優不等于全局最優，這也是流程存在的價值。