編輯導語：一個知識庫的搭建對于運營團隊來說是極其重要的，當你進入一個新的運營團隊時，應該如何迅速的跳動團隊積極性、提高團隊工作效率呢？本文作者回顧自己構建To B運營部門集體智慧的經驗和心得，為我們總結了這份運營團隊知識庫構建寶典。

作為一個資深的運營，當你開始挑起大梁，成為運營部門的負責人，該怎么建立一個有能動性的優秀團隊？該怎么把自己的運營經驗，復制留存，形成方法論？

抑或，當你新加入一家公司/接手一個團隊，該怎么讓你的團隊精益求精，不管手下的同事怎么流動，你始終都能把控好節奏，讓團隊保持穩定，保證工作質量？

當然也有可能，你只是對目前所在團隊的工作氛圍、整體素質感到不滿，而公司規模沒有大到能夠建立自己的培訓機構，也沒有多少預算請外部咨詢機構，你該怎么辦？

——這就需要我們學會打造運營團隊的集體智慧。

本文就是過去筆者在無預算無支持的情況下構建To B運營部門集體智慧的經驗和心得，如果你也想要以最小成本，促進自己和運營部門的成長，構建起有生命力的團隊知識庫，讓自己和公司都受益，那么希望本文對你有所幫助。

本文思考源頭：

1. 項目管理思維：輸入——方法/工具——輸出
2. 人工智能知識圖譜
3. 人力資源管理中的培訓體系相關知識

構建集體智慧是一個動態的系統，可以用項目管理中的過程組管理視角的”輸入——輸出”方法來看這個過程，不斷地輸出，經過集體的加工，輸出了作用于團隊和公司進步的智慧成果，而這些成果，又成為其他同事的輸入，由此循環往復。

本文分為4個部分，模型如圖：

一、輸入

由于你很有可能跟我過去一樣，供職于一家創業型公司，產品都是從0到1開發的，更不要說什么員工手冊等完善的資料了。所以我們想要構建集體智慧，首先就要從盤點自身開始，盤一盤自己有哪些隱形知識可以轉化為顯性知識。

1. 你的技能樹

運營的能力維度太多了，內容運營、渠道運營、媒介合作、活動策劃等等，我們不太可能是一個全能型選手，所以要盡早梳理自己的技能樹，從而了解自己的專長和短板。

1）了解專長

至少要清楚自己是什么類型的運營人，運營人的類型可以分為這樣四種：數據策略型、文案策劃型、項目統籌型、資源獲取型，我們可以根據自己的從業經驗和學習經驗，找到自己的定位，然后把經驗總結出來，可以是思維導圖，也可以是文案，作為部門培訓的素材。

2）清楚短板

除了擅長之處以外，還要明確自己的短板在哪里，這時候不是要你去把短板也吃透，而是掌握基本的判斷能力，對于同事的工作質量和效果你能夠判斷得出來問題在哪里，可以提供改善的建議就很不錯。

如有余力，補齊短板，成為全能型選手當然是極好的。

2. 團隊技能樹

1）團隊診斷

中小型B2B公司的運營，有可能是與市場團隊融合的，也有可能是附屬于產品的，能有一個獨立的運營團隊已經很不錯了?；诋斍皫孜贿\營同事的經驗和能力，可以評估出作為一個團隊我們還缺何種類型的人才，做出團隊的技能樹診斷。

2）補團隊的短板——招有技能向的人

招人的時候注意當前團隊的短板，四種類型的運營人才，缺哪一種，在新招人的時候就可以側重哪一種。畢竟我們沒有辦法什么活都自己干，需要有專長的人各司其職，才能把運營做好。

3）團隊培訓

• 常規培訓：主要包含圍繞產品新功能、新業務場景等各方面開展的日常培訓，這一部分通常由產品或產品運營崗負責。
• 新人培養方案：中小型公司通常也不會有校招，那種一次性招一批人加入，然后統一培訓的情況比較少。單獨花一段時間來為1-2個人做培訓，也是比較奢侈的，尤其是有些老板可能恨不得新人到崗第一天就上手干活。所以，以最快捷的方式讓新加入的同事能夠了解我們所在的行業，掌握崗位要求，上手工作，至少剛開始需要有一套學習資料/培訓課件給到TA，后期的成長與進步就有賴于集體智慧的構建過程了。
• 培訓課件：那么這些學習資料/培訓課件從哪里來呢？這時候，前面所說的梳理自己的技能樹后形成的經驗資料就派上用場了，加上行業研究資料與產品相關資料，可以作為初始的培訓課件。當然，如果你沒有梳理過自己的經驗和工作方法論，從0開始做培訓課件又費勁又慢，我們也可以從外部找。

3. 外部資源

1）資料整合

可以圍繞崗位所需的技能或者某一個專題，搜集一些本公司可參考的案例和方法論，匯總整理一下，形成一套培訓課件。后期在此基礎上，結合本團隊的實踐迭代更新。

2）課程學習

也可以直接拿培訓機構的課件來用，如果你自己之前買過課就更好，如果沒有，就跟公司申請一下是否能為部門購買課程，比請咨詢機構成本是低多了。

3）書籍閱讀

• 運營類
• 品牌類
• 文案類
• 市場營銷類
• 產品類
• 跨學科類

網上的大佬們書單已經列得夠多了，我就不贅述了。建議以專題式學習為主，對癥下藥。暢游書海之前，推薦閱讀《如何閱讀一本書》，幫助你提高效率。

二、方法與工具

明白了有哪些渠道可以作為集體知識的輸入后，要知道不是光看看資料就夠了，將這些知識內化成自己的、本團隊的才是最重要的，這里我建議兩條腿走路：

1.兩條腿走路

1）結構化

一方面是指，將知識結構化。面對繁冗的信息，除了甄別之外，最重要的就是能夠提煉出邏輯，定框架，這樣才能將大量的知識有序地吸收。

另一方面是指，將工作結構化。例如寫文章，不同行業的特性不同，適合的文案類型也不一樣，按照自己的產品/品牌，結合過往經驗，梳理行文框架。無論什么行業，幾乎所有的內容都可以結構化分析。

我們可以總結出幾種最適合團隊操作的內容題材，分別梳理行文框架，然后一個一個搞熟練。當新人加入，通過結構化，也能更快上手。在這里推薦一本經典神書《金字塔原理》，看了就知道有多么神奇。

2）流程化

• 部門生產流程化：這一部分要展開說，篇幅就太長了。簡單而言就是，梳理各崗位的SOP，質量控制的關鍵節點作為核心關注的流程。在工作過程中，出現問題則及時進行修正，記錄在案例庫中。
• 跨部門協作流程化：跨部門協作主要包含了兩個部分，一個是產品方向的協作，另一個是業務方向的協作，也就是與產品研發團隊和銷售團隊協作，除此之外，還有與外部合作的情況，比如媒介溝通。明確溝通與協調流程，這樣在某一個環節出現問題的時候，就可以追溯，找到問題，進行改進。長此以往，就可以形成一個問題登記冊和經驗教訓登記庫了。

關于如何進行合作的分享已經很多了，搜索關鍵詞即可找到。建議從兩個方向來借鑒，第一種方式，學同類產品運營的經驗；第二種方式，就是借鑒 To C運營的。

流程舉例：

• 設計對接流程
• 需求溝通流程
• 客戶案例打造流程
• 解決方案制作流程

2.自生產機制

如果一直是你一個人在產出，那也太累了。畢竟如果是在中小型公司，即使是運營的leader，通常也還是要做很多執行工作的，沒有那么多時間去做團隊建設等方面的職能性事務。

所以我們要讓團隊的同事們一起加入到集體智慧建設中來，讓團隊實現自生產，解放自己的勞動力，我們該如何實現團隊自生產？

1）巧開周會

除了復盤和疑難腦暴外，我的做法是設置學習與分享環節，讓部門的小伙伴提前準備，做一個5-10分鐘的分享TALK，分享的內容可以分為兩類：

• 第一類是工作經驗或技能方面學習心得的總結分享，這些經驗心得的思維導圖或文檔便可以填充到知識庫里。
• 第二類是不做嚴格的限制，以職場成長為主的自由話題皆可。

這種短暫的分享，不僅可以讓主講人溫習日常工作中的心得，讓聽眾們多了學習知識的機會，聽眾們的正向反饋還能讓分享者感受到鼓勵的力量。最關鍵的其實不是這短暫的周會時刻，而是幫助伙伴們養成學習與總結的習慣，能夠將隱性知識轉換為顯性知識，以輸出倒逼輸入。

2）專題培訓

對于某些需要系統性學習的模塊，組織主題型培訓是必不可少的，培訓人可以由有專長的同事擔任，也可以由你自己來負責。如果你的人脈較好，能邀請外部大佬來公司培訓就更好了。通常需要提前準備，如梳理腦圖、制作簡潔的PPT、整合資料包等。

關于這一部分，人力資源管理中培訓的兩種構建方式值得學習：職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ）

• 職內教育：指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果；
• 職外教育：指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。

職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓，是最科學的方法。除此之外，過程中所有的素材都沉淀在協作工具里，參與者們共建即可。

三、輸出

明確了三大來源和兩大方法后，具體可以積累出哪些東西呢？主要可以分為兩個部分，第一個部分是各類規范手冊，這是團隊知識庫的基石；第二個部分是真正的團隊知識庫。

1.規范手冊

為什么強調規范的重要性？

那是因為現在仍然有不少運營從業者沒有新聞倫理與合規方面的意識。而很多生命周期還不長的公司，可能也都不具備這些，所以我認為有必要提出，這是避免運營工作混亂或出現風險的基礎。

主要可以包含這些內容：

1. 運營原則，如：廣告法常識、侵權處理辦法、負面輿情管理原則、客戶服務原則、各平臺規則等；
2. 崗位SOP說明書；
3. 協作流程等。

2.團隊知識庫

根據不同的運營崗位或者運營職能，制作不同的手冊，手冊的內容應當包含各模塊的經驗技巧，隨著團隊的自生產和外部環境的變化，不斷填充與更新。

• 產品運營手冊
• 渠道運營手冊
• 內容運營手冊
• 活動運營手冊

以內容運營手冊為例，可以包含：

• 行業報告集錦
• 主要的幾大內容平臺攻略
• 歷史爆款內容總結分析
• 不同類型內容的參考模板
• 用戶/客戶畫像分析
• 客戶案例生產實操指南等

四、檢驗

如何判斷我們的集體智慧構建過程是否健康，是否有效？

以公司戰略為導向這種高大上的話就不說了，我們的目的是做點實事兒，有利于工作效果提升也有利于自我提升的那種。所以我總結有三個方面可以作為判斷我們這個集體智慧構建過程質量高低的標準：

1. 是否滿足了公司近期需求
2. 是否多層次全方位
3. 是否充分考慮同事們的自我發展需要

如果不以公司需求為導向，那么你們一個部門經常開會培訓，老板可能會覺得你們在集體摸魚。

另一方面，如果工作效果、實際產出不佳，那么光梳理知識庫，不專注于解決問題那都是白搭。運營大部分情況下關注的是業務的增長問題，為了解決企業的短期困難和長期困境，為提高整體業績而努力，團隊知識庫只是見證著這一過程的果實。

同時，如果大家都不理解為什么要做這些麻煩事兒，一點都不配合的話，“團隊自生產”就無從談起。因此，讓大家都理解這是有利于公司，也有利于自己的職場發展的好事兒，是取得團隊配合的基礎。

我們可能沒有精力對團隊知識庫的整體構建過程做全方位的細致評估，但是可以借鑒柯氏培訓評估模式的精神，對整體做簡要評估，以此修正跑偏的部分。

柯氏培訓評估模式，簡稱“4R”，主要內容：

• Level 1：反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度；
• Level 2：學習評估(Learning)：測定被培訓者的學習獲得程度；
• Level 3：行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；
• Level 4：成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。

后來發展出的第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。

五、結語

在最壞的情況下，假設你們的產品沒成功，這一套集體智慧構建的流程和良好習慣，是你能夠帶走的寶庫，也可能是團隊內的伙伴們除了工資以外能夠收獲的最有價值的東西。

因為他們也在不斷成長，當加入了新公司新團隊，他們也可以將這一套集體智慧的機制帶到那里，影響新團隊。這樣就實現了更大范圍的知識傳播，是不是還蠻有成就感的？

當然我們肯定還是期望自己供職的公司能夠做大做強的啦！關于ToB運營我還寫過以下兩篇，歡迎批評交流～

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作者：吳美儀，二線思考，以社科視角思考TMT領域，顯性運營，記錄運營體悟；公眾號：事外。

本文由 @吳美儀 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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