起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識MVP：如何制定產品戰略（全局性謀劃產品發展）
編輯導語：產品戰略是企業對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃，是企業營銷組合中最基本、最重要的要素，直接影響和決定其他組合要素的配置和管理；本文作者詳細分享了關于如何從全局視角謀劃產品發展，制定產品戰略，我們一起來了解一下。
產品是企業的生命，產品是企業健康發展的基石，是企業與代理商、經銷商以及消費者溝通的橋梁。
產品，一個至關重要的經濟要素，通過產品與貨幣的交換獲取利潤，承載著眾多企業家的夢想；可見產品是一個企業發展的命脈。企業是否有好的產品，產品能否適應市場的發展和需要，是決定企業得到持續發展的核心動力。
產品不僅要適應市場，還要引領市場。企業要有超前意識，按市場發展趨勢不斷開發新產品；這就需要從全局視角謀劃產品發展，制定產品戰略。
一、持續性創新
在如今這個競爭激烈的時代，企業現狀不容樂觀；當所有人都用同一種方法尋求成功時，你要怎樣殺出重圍，進行全新的突破？答案無疑是“創新”，創新通常分為三類：持續性創新、顛覆性創新和開放性創新。
所謂持續就是延續，繼續。持續創新是一種漸進的創新。它建立在現有的產品、現有的市場和現有的技術基礎設施之上。它的主要任務是不斷地改善產品和不斷地專業化。
如蘋果手機逐年依次發布了iPhone 5S、iPhone 6、iPhone 6S、iPhone 7、iPhone 8、iPhone X等一系列升級產品；再如微軟的操作系統，由最初的Windows 1.0，經Windows 95、Windows 98、Windows 2000到Windows XP等，如圖2-15所示。
圖2-15? Windows系統持續性創新過程
持續創新在創新的過程中，并不完全否定原有的技術，往往會借用原有技術的部分甚至核心要件，在其基礎上進行進一步的修復與完善。實際上，在持續創新的過程中，其對原有技術的發展會基于現有市場與網絡的方便之路，迅速地達到商業化的目標，在獲取利益的同時留住顧客，也將技術留在了市場上，讓技術起到持續的商業創造作用。
持續性創新是產品戰略的基本組成部分， 它基于市場需求、基礎研究、應用研究，或綜合已有的科學技術，通過引入新工藝、新技術、新管理方法，并引入生產系統，實現產品服務迭代升級，以求持續地開拓市場、占領新的市場，從而更好地滿足市場需求。持續性創新在互聯網行業尤為常見，比如提升“用戶體驗”、“版本升級”、“新增功能”等都是持續創新的表現。
注意：以持續創新的觀點來看，初始創新者未必能從創新中獲益最大，而模仿者獲競爭對手可能受益最大，如慧聰網是中國電子商務服務的先行者，而阿里巴巴卻從中獲益更大，這一現象對我們產業競爭策略的制定有很大啟示意義。
二、顛覆性創新
相對持續性創新對產品的流程優化、功能增加、迭代升級、體驗改善，提升市場競爭力。顛覆性創新所指的是引入新技術、產品或者服務推動變革，在市場競爭中獲得絕對競爭優勢，起到“替代”的作用。
持續性創新與顛覆性創新的不同體現如圖2-16所示。
圖2-16? 持續性創新與顛覆性創新
顛覆性創新案例很多，360免費殺毒軟件沖擊了瑞星、金山毒霸、卡巴斯基的按年付費模式，從賺用戶的錢到賺廣告費這是商業模式的顛覆性創新；阿里巴巴依托互聯網及信息技術開發阿里巴巴、淘寶、天貓等電子商務平臺從線下商場、代理商、零售商哪里搶占了大量批發及零售市場份額（2019年上半年達到24.7%），這是技術應用顛覆性創新。
隨著3G\4G\5G網絡通信技術的突破及普及應用，騰訊的QQ\微信逐步成為了人們最主要的通訊工具，對移動\聯通\電信的計時通話市場造成了巨大沖擊，這是技術顛覆性創新；在“創新戰略”中我們提到，顛覆性創新不僅來源于技術突破式創新，還來源于商業模式創新，多數顛覆性創新是技術突破式創新和商業模式創新共同作用的結果。
顛覆性創新雖然可以給企業帶來巨大的利潤，甚至是主導市場的地位，但是也面臨巨大的投資風險，一但失敗損失也很大；在巨大的利潤誘惑驅使下，眾多初創企業卻依然趨之若鶩，我建議創業者在選擇顛覆性創新戰略時一定要做可行性評估，特別是“能力”評估，制定配套的“能力戰略”確保顛覆性創新成果可以落地。中小企業在采用顛覆性創新戰略時也要慎之又慎。
大型企業雖然有顛覆性創新的條件，但其自身已在行業中處于有利位置，缺乏顛覆性創新的動力，往往對顛覆性創新采用的是防范的態度；然而從市場的實踐來看，往往是因為這種傲慢的態度，使那些采用顛覆式創新的創業企業有了可乘之機，上演了一幕又一幕“兔子搬倒了大象”的好戲。
對大型企業而言，顛覆性創新意味著員工要迅速適應不同的生產開發或者市場營銷方式，常出現“船大難調頭”的局面。
克萊頓在《創新者的窘境》一書中也指出，大企業在顛覆性創新領域困難重重，缺乏環境基礎，往往以失敗告終。多數大企業通常采用開放性創新戰略，通過授權、投資、并購的方式來應對顛覆性創新。
三、開放性創新
20世紀80年代以前，企業之間的競爭遵循的是“撲克規則”：每個企業都對外保持高度的神秘感，企業對研發信息的保密幾乎上升到了國家機密的程度（不知底牌）；只要擁有一項核心技術，就可以“一招鮮吃遍天”（好牌致勝）。
80年代以后，企業之間的競爭遵循的則是“象棋規則”：企業不再神秘，企業有多少“家底”外界都一清二楚，對研發信息沒必要也無法保密（知道底牌）；每一次競爭都可能是致命的，企業經營必須小心謹慎、步步為營，必須準確把握未來的態勢演變（打法致勝）。
在知識經濟時代，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭，在這種背景下，“開放性創新”正在逐漸成為企業創新的主導模式；該觀念指出，企業應把外部創意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協調內部和外部的資源進行創新；不僅僅把創新的目標寄托在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合伙、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來盡快地把創新思想變為現實產品與利潤。
相對封閉性創新（常稱之為：內部創新），開放性創新的基本原則有者本質的不同，如圖2-17所示。
圖2-17? 封閉性創新與開放性創新
開放性創新是將企業傳統封閉式的創新模式開放，引入外部的創新能力。在開放性創新下，企業在期望發展技術和產品時，也能夠像使用內部研究能力一樣借用外部的研究能力，也能夠使用自身渠道和外部渠道來共同拓展市場。
這種方式能快速的融合新知識、新技術、新能力，提升產品市場競爭力；因此，開放性創新已經成為企業的必然選擇。
四、產品結構策略——波士頓矩陣
波士頓矩陣，又稱市場增長率—相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創；波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。
市場引力包括整個市場的銷售量（額）增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。
銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場占有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場占有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景，如圖2-18所示。
圖2-18? 波士頓矩陣
本法將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“明星類產品（★）”、“問題類產品（？）”、金牛類產品（￥）”、“瘦狗類產品（×）”。
其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“金?！碑a品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。
波士頓矩陣對于企業產品所處的4個象限具有不同的定義和相應的戰略對策：
1）明星產品
它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。
采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位；發展戰略以及明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。
2）現金牛產品，又稱厚利產品
它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資；因而成為企業回收資金，支持其他產品，尤其明星產品投資的后盾。
- 把設備投資和其他投資盡量壓縮；
- 采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金。
對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度；對于現金牛產品，適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。
3）問題產品
它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。
例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品，對問題產品應采取選擇性投資戰略；因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。
4）瘦狗產品，也稱衰退類產品
它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。
對這類產品應采用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰；其次是將剩余資源向其他產品；第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其他事業部合并，統一管理。
波士頓矩陣應用：
核算企業各種產品的銷售增長率和市場占有率，銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率，時間可以是一年或是三年以至更長時間；市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。
基本計算公式為：
本企業某種產品絕對市場占有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
本企業某種產品相對市場占有率=該產品本企業市場占有率/該產品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率
繪制四象限圖：以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限；然后把企業全部產品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。
定位后，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。
波士頓矩陣的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的產品投資組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品的投資，緊縮那些在沒有發展前景的產品的投資。
五、產品市場策略——安索夫矩陣
策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。
安索夫矩陣是以2×2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標，如圖2-19所示。
圖2-19 安索夫矩陣
1. 市場滲透
以現有的產品面對現有的顧客，以產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率。
采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量等，采用產品差異化戰略來加強客戶忠誠度。
同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規模和縮減部門成為不可避免的應對措施。
2. 市場開發
提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。
3. 產品延伸
推出新產品給現有顧客，采取產品延伸的策略，利用現有的顧客關系來借力使力；通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。
4. 多元化經營
提供新產品給新市場，此處由于企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略；其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等核心知識上取得某種綜效，否則多元化的失敗機率很高。
安索夫認為企業戰略的核心應該是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動。這給我們制定產品戰略提供了良好的指導：先要現在市場中找準自己的位置，然后根據企業經營目標，結合企業自身條件選擇相應的產品發展及營銷策略。
六、產品生命周期——迭代矩陣
產品迭代是指產品快速地適應不斷變化的需求，不斷推出新的版本滿足或引領需求，永遠快于對手一步；產品迭代是產品生命中非常重要的一環，好的產品迭代，能夠讓產品結合市場、用戶需求等因素達成進一步優化，達到延長產品生命周期，甚至成為一款優秀產品。
多數產品經理通常關注的是產品版本的迭代，而要想做好產品版本迭代首先要做好產品迭代規劃。
相比產品版本迭代關注具體需求和細節而言，產品迭代規劃更加宏觀，它通?？紤]的是產品全生命周期的迭代策略。在產品的不同生命周期產品迭代的側重點不同。
憑借多年積累的產品管理經驗，結合本書為大家提供的產品管理方法，根據產品生命周期的不同特點，為大家繪制了“產品生命周期管理策略矩陣”供大家參考，如圖2-20所示。
圖2-20? 產品生命周期管理策略矩陣
每一次的產品迭代跟產品的從0-1一樣，都要經過市場研究、產品創新、MVP開發、上市發布這些關鍵過程，并遵循產品戰略和管理規范；只是在不同的產品生命周期關注的重點不同，采用的策略不同，選擇的戰略不同。
內容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》專著，作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業產品專家。
本文由@長乘 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
- 目前還沒評論，等你發揮！
