對第三方虛擬商品供應平臺的理解
編輯導語:如今隨著互聯網的不斷發展,如今很多事情都可以在互聯網完成,并且很多都是通過第三方虛擬商品供應平臺實現,這種模式也可以更好的促進發展;本文作者分享了關于對第三方虛擬商品供應平臺的理解,我們一起來了解一下。
筆者從2年前開始負責公司的“第三方虛擬商品供應平臺”孵化項目(以下簡稱供應平臺),從0開始建設,第一次負責項目,少不了會踩坑和走一些彎路;在這過程中切身感受到從執行層產品經理到負責一款產品的變化,其中最大轉變是觀察和思考產品的角度。
對于執行層產品經理而言,更側重“如何做、怎么做”,產品設計為了更好的達到某些指標,如客戶續費率、訂單成功率等等。
而負責一款產品的時候,工作模式則由業務部門提產品需求,或產品leader安排任務,轉變為自己去發現問題、挖掘需求、輸出需求,這一過程,需要更多的思考產品應該要“做什么”,由被動變為主動。
心態上也有了些許變化,以前更關注產品功能實現,現在更關注整體產品的生命周期,格局和視野也得到了提升。
下面是過去2年對項目的理解和思考:
一、什么是第三方虛擬商品供應平臺
在講第三方虛擬商品提供平臺之前,我們先來看看什么是虛擬商品。
虛擬商品是非實物領域中的數字產品,可用于交換虛擬商品生產商的商品和服務。
如充值了100元話費,則可享受運營商提供的電話、短信、流量上網等虛擬服務。
目前市場主要的虛擬商品類別是:文娛類,如視頻、音樂的會員服務;游戲類:如游戲角色、技能、道具等;通信類,如話費、短信包和流量包等;生活服務類:如衣食住行的代金券、優惠券等。
而第三方虛擬商品供應平臺,則是整合全品類虛擬商品貨源,連接上游生產商與下游客戶,為客戶提供一站式的商品銷售服務及增值服務。
簡單來說,是一個承上啟下,撮合生產商和客戶產生交易行為的平臺。
供應平臺通過商品、訂單、庫存等API接口,與上游生產商和下游客戶系統打通,實現底層數據交互方式的在線交易,如下圖所示。
二、核心業務模式是什么
從業務模式來看,供應平臺屬于B2B2B模式(第1個B指上游生產商;第2個B指撮合交易平臺,即供應平臺;第3個B指客戶的網站/平臺),并處于該模式中的中間位置。
由于互聯網行業里存在大量的虛擬商品生產商,以及高度分散的客戶,供應平臺以合流動性最強、運營模式最輕的商品信息流為切入點,搭建虛擬商品交易市場,建立交易關系鏈(這種關系鏈與微信鏈接人與人,百度鏈接人與信息的本質是一樣的)。
讓上游生產商和下游客戶產生聯動,促進供需雙方高效、規?;慕灰?,提升信息流和資金流的流通效率,供應平臺也借此獲得發展空間。
三、對客戶(需求側)的價值是什么
客戶通常是各大消費場景,如電商平臺、積分商城、酒店、銀行等,供應平臺最終通過這些消費場景服務用戶。
1. 庫存采購轉變為訂單采購
一般情況下,大部分客戶都先進貨再售賣,采購目的是為了補充庫存防止缺貨,但這在一定程度上,可能會造成庫存積壓,采購計劃較難適應需求變化。
如果客戶系統直接對接供應平臺,可改變供需方式,由庫存采購方式,轉變為訂單驅動方式采購,采購行為將緊緊圍繞運營、活動等需求。
網站A促銷需要采購一批視頻會員、打車優惠券等20種兌換碼作為禮品,這時,運營人員向視頻網站公司、網約車公司采購兌換碼的目的,就是為了補充庫存。
在活動過程中,如果活動效果不佳,禮品未能全部發放,可能導致浪費;也有可能活動效果超出預期,但禮品不夠,導致活動早早結束或者臨時補充采購禮品。
訂單采購是一種準時化的訂單驅動模式,當需求產生時,以恰當的時間、恰當的數量供應對應的商品,不僅可及時滿足活動需求,還可消除庫存和不必要的浪費,達到降低采購成本和避免庫存積壓的作用。
2. 采購關系的轉變
在傳統的采購模式中,由于生產商響應個性化需求的能力極弱,不能滿足客戶的個性化需求,導致客戶與生產商即使合作,也只關注采購行為本身,難以建立深度合作的伙伴關系,與生產商只是短期的、松散的買賣關系。
與只能供應商品的生產商相比,在商品供求關系不變的情況下,供應平臺為了獲得更大的經濟效益,會更關注客戶的個性化需求,可提供SaaS活動工具或定制化服務,將商品嵌入活動場景中,從而提升響應客戶需求的能力,達到提高采購量的目的。
而客戶借助供應平臺的賦能,讓自身具備足夠的“功能體驗”和“服務品質”,從而改善和提升用戶體驗。
某女性社區網站用戶活躍度在持續降低,計劃在“女神節”做拉新和召回活動,中獎用戶可在一個禮包同時領取多個虛擬商品獎品,需要相應的活動工具支撐,活動工具要么自行開發,要么外部購買。
一般情況下,生產商只提供商品資源,而供應平臺除了能解決商品供應和豐富度的問題,還可提供抽獎、刮刮樂等活動工具,解決客戶的運營需求。
供應平臺不僅整合上游優質生產商,還能給客戶提供各種商品資源和個性化服務支持,輔助客戶完成對終端用戶的服務。
而客戶則是發現終端用戶的需求或定制需求,并將這些需求反饋給供應平臺,從而滿足終端用戶所需的服務。
客戶與供應平臺不僅僅是簡單的、短期的采購關系,而是從一般買賣關系,向長期合作的采購關系轉變。
3. 提高運營效率
當客戶需要更多虛擬商品資源來滿足平臺用戶選擇時,由于上游貨源極其分散,如果直接和各生產商逐一洽談商品的供應,不但工作量非常巨大,而且對接效率極低。
還可能因為采購量少而生產商不愿意合作,也就意味著客戶平臺商品品類的多樣性,受限于對接生產商的效率。
網站A新上線積分商城,希望涵蓋生活服務、視頻會員、購物消費等100多種虛擬商品,為擁有不同積分數量的用戶提供兌換商品服務。
如果網站A直接找生產商供貨,意味著要與100多家生產商洽談線下供貨,甚至要對接生產商的系統,十分麻煩。
如果引入供應平臺,僅需一次對接,客戶就能夠迅速擴充品類和獲得豐富的虛擬商品資源,將客戶與生產商“一對多”的模式,簡化為“一對一”的模式,減少對接工作量,提高運營效率。
四、對生產商(供給側)的價值是什么
1. 提高交易效率
從市場角度來看,供應平臺是生產商的銷售渠道之一,在我們的常識里,生產商直接對接客戶是交易效率最高的方式,因為每多一個中間環節,意味著交易效率的降低。
但實際上,生產商往往更聚焦于生產,憑借生產資源、創意、技術、品質、獨特性等優勢,把產品做出來,扮演著創造價值的角色。
如果生產商直接與數以萬計的終端用戶打交道,意味著生產商要從創造價值的角色,兼顧或轉化為傳遞價值的角色。
這就要求生產商必須具備專業的營銷能力、鋪設龐大的銷售網絡、售后團隊等,否則,交易效率和服務質量可能十分低下。
視頻網站做視頻內容,屬于創造價值;電商平臺賣視頻會員卡,屬于傳遞價值。
而作為定位于傳遞價值的供應平臺,不僅只是通過信息撮合傳遞,賺取信息差的利潤;更重要的是根據客戶的需求,憑借自身的經驗、營銷能力、個性化服務能力,甚至各種關系網絡,整合多方資源為客戶提供解決方案。
這可抹平很多交易過程中的摩擦問題,提高交易效率,可能比生產商自己干更加出色。
正是由于供需雙方存在天然的交易阻力,最高效的交易方式反而是在買賣雙方中引入供應平臺(中間人的角色),這可能與我們的常識不相符。
2. 規?;|達潛在用戶
生產商想要實現銷售增長,規?;|達潛在用戶是必不可少的。
如果生產商在缺乏足夠專業知識或銷售資源的情況下,自建銷售渠道通常需要若干年,是一種巨大、長期、復雜的關系網建設;再加上成本壓力、銷售壓力等因素,只依靠直銷或者代理,可能已經不能滿足業務發展的要求,甚至會錯失市場時機。
而供應平臺通過不同消費場景平臺所搭建的渠道分銷網絡,可幫助生產商推動商品進入目標市場,最大化的觸達潛在用戶,讓交易更容易的發生。
某知識付費平臺的會員卡,通過某電商平臺進入市場,這些觸達的100個人當中,也許只有10個人會轉化購買,這并不是規?;挠|達潛在用戶。
如果供應平臺分發到多個垂直讀書分享平臺,那么觸達的100個人中,可能有40個人會轉化購買,觸達的潛在用戶更加多了。
供應平臺將商品賣點與消費場景平臺相匹配,通過精準銷售渠道去占領目標市場,最大限度的觸達潛在用戶群體和提高轉化率。
五、供應平臺(平臺側)的價值是什么
1. 為公司主營業務導流
公司主營業務是話費資源服務商,隨著獲客成本越來越高,如何保證增長引擎不熄火,成為公司最關心的問題。
供應平臺通過提供全品類虛擬商品供應服務,將與公司的話費主營業務發揮一定的業務協同效應,進一步完善虛擬商品的供應品類。
并且通過多樣化服務、多業態融合,與客戶建立多個觸點,為客戶提供更多更全的虛擬商品交叉銷售服務,提升變現潛力。
更重要的是,供應平臺實際上是關系鏈的匯聚點,掌握著客戶下單采購的流量入口,公司可利用供應平臺擁有的客戶資源,為話費主營業務進行導流,進一步擴展話費業務,并隨著客戶的累積,將形成雙邊規模效應。
2. 未來發展方向的思考
供應平臺雖然涉及多方的利益關系,但本質上依然是賺取中間的差價,一旦只考慮賺交易差價的錢,就有可能踏上傳統渠道商、經銷商的老路,發展上限極低。
在如今供過于求的市場環境下,單純的商品供應已無法滿足客戶價值提升的需求,客戶需求已從以往的商品供應,轉向技術和運營等增值服務。
正是由于很多客戶沒有能力和精力去開發消費場景應用,供應平臺可承載這些需求(如提供積分商城、企業福利、抽獎活動等SaaS場景服務工具);告別行業價格戰,以“商品+服務”的形式進行輸出,將商品與消費場景相對接,成為客戶向終端用戶提供虛擬商品服務的綜合服務商。
而供應平臺則利用各種消費場景的滲透能力,充分發揮供應效率,只有與上下游的粘性足夠強,這些增值服務也將有助于提高供應平臺的交易量。
六、總結
以上是個人對項目的理解,可能很多人會說,這不就是一個二道販子平臺嗎,但判斷一個平臺的價值所在,關鍵在于它能否為供需雙方提高效率和降低成本,以及對公司內部其他業務的關聯作用。
作者:青木,B端產品經理;公眾號:青木產品筆記
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