中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

編輯導語：2016年，元氣森林成立，憑其“0糖0脂0卡”的宣傳迅速風靡全國，只用了短短4年時間，估值就從0飆升到140億。本文作者梳理了元氣森林在過去4年的成績，針對元氣森林身上與眾不同的地方，從六個方面為我們分享了研究成果。

好久不見了，我是yolo@增長黑盒。我與增長黑盒的小伙伴們花了兩個月時間，梳理了一下當紅飲料品牌元氣森林在過去4年時間里的成績，根據我們推算元氣森林2020年在零售終端完成了超過25億的銷量。

在和飲料行業專家交流的過程中，我們觀察到了一組有意思的視角：

• 巨頭飲料品牌對于新物種元氣森林的崛起非常好奇：巨頭飲料品牌有著固若金湯的渠道布局和極致的產品成本把控，為什么還能讓一個游戲背景的創業公司在飲料行業殺出來？
• 同時，我們聽了元氣森林操盤手的分享：元氣森林雖然還很小，但有著很大的愿景，直接對標可口可樂；但同時又對可口可樂現在的做法不太滿意，講了不少截然不同的價值觀。

這也激發了我們的好奇心，為了一探究竟，我們用了兩個月時間查閱百篇公開資料、訪談多位行業專家、分析百萬銷售數據、混入社群進行潛伏。

我們觀察到了元氣森林身上一些與眾不同的地方：

• 元氣森林的產品幾乎都是舊元素的新排列組合，每個產品幾乎都能找到其借鑒的創意原型；
• 元氣森林作為新品牌就敢定高價，也敢投入成本買貴的原料：元氣森林氣泡水每瓶原料成本是1元，遠高于傳統巨頭，就是因為采用的代糖“赤蘚糖醇”價格比較高；
• 元氣森林SKU研發速度和研發規模是同行的數倍，但只有5%的SKU上市了；
• 飲料是個ToB的行業，同行企業只有5%直營渠道，但元氣森林直營比例高達22%；
• 元氣森林主力產品剛跑起來就已經開始投資其他品類的品牌。

為了給大家詳細地解釋以上不同特征，增長黑盒將從以下6個方面，與大家分享我們對于元氣森林的研究成果：

1. 游戲老兵為何能跨界做飲料
2. 挖掘爆款的“套利思維”
3. 數據驅動的新品測試
4. 以用戶為中心的“補貼模式”
5. 扁平化的渠道管理
6. 用私域構建DTC渠道

下文會涉及一些元氣森林創始人的思維邏輯，增長黑盒僅作為客觀中立的論據引用，不做任何評價，大家自己挑一些覺得能復用的思路就行了！

一、元氣森林的前世今生

相信大家也有所耳聞：元氣森林的創始人唐彬森一直在從事互聯網&游戲行業，所擁有的資源和經驗完全不對口，為何有能力從0創辦一個飲料品牌？

我們發現唐彬森在創辦元氣森林之前，已經對于消費零售行業有了較深的理解，甚至對于軟飲公司的運營也有了經驗，可以說是有備而來。

2014年，他賣掉自己的游戲公司后，立刻成立了一家VC：挑戰者資本，運作到今天資金規模已經達到了80億。

細看其所投標的，可以發現唐彬森除了會支持自己的老員工進行游戲創業，更專注于消費零售賽道，像拉面說、熊貓精釀，挑戰者資本都在很早的時候便出手了——其中還包括眾多酒水飲料品牌，比如最近大火的觀云白酒。

投成一家公司，必然要研究行業和上百個標的，還有機會深度參與被投公司的運營，可謂是積累經驗的極佳方式。那么順著這條線往下挖，我們找到了更驚人的信息：唐彬森其實投資過一家與元氣森林及其相似的公司，早在2015年就開始運營了。

在挑戰者資本的portfolio中，可以看到這家名為“優選固本”的飲料公司，其業務模式、面向90-95后人群的定位跟元氣森林如出一轍。

（圖片來源：企名片，公開信息整理）

再來看它的主打產品“加一點”，“拒絕高糖分、拒絕高卡路里、拒絕增加脂肪”的三無理念，與如今元氣森林“0糖0卡0脂”的賣點定位也高度相似。

如果說上面兩點僅僅是巧合，那接下來的信息可以充分印證：從股權結構能夠看到，唐彬森的妻子許筱，竟然被安排去當了這家公司的股東，持股6%。這在挑戰者資本的歷史記錄來看，是從未有過的現象。而這個品牌從市面上銷聲匿跡的時候，正是元氣森林成立的時候。

（信息來源：企名片）

也就是說，唐彬森是非常嚴肅認真的投身于做飲料這件事，其實是懂這個行業的。當然，除了經驗之外，另一大必要條件就是錢。

與其它快消品不同，飲料行業的市場集中度非常高，各大巨頭紛紛占山為王。因此想打造出一個知名品牌需要非常多的營銷投入，比如：

• 碳酸飲料是可樂、百事兩個國際品牌的天下，分別占59.5%、32.7%；
• 茶類飲料中，康師傅、統一占比60%。

另外，飲料行業本質是個ToB的生意，非常依賴經銷商體系。這種即時性消費、沖動型消費的產品，大家購買場景主要在線下，線上比例一般也就占市場的4%。所以，就需要掏一大筆渠道費來上架到各種零售終端。而全家這種便利店，上架費用更是高的離譜。

而招募人才、從零搭建渠道和銷售體系，更是不能省錢：元氣森林早期從巨頭手里挖來了不少頂級專家。

唐彬森早就做出過輝煌的業績，一直不缺錢。13年前，他在北航畢業后成立了智明星通，專注于游戲領域，并在校內網的扶持下打造出當年爆紅的《開心農場》。隨后，他很快帶著這款游戲登錄facebook，一時間風靡全球。

跟緊第一桶金的節奏，智明星通先后開發出導航網站、殺毒軟件、手游《列王的紛爭》等，均成為當年海外的爆款產品。而2014年以26億賣掉公司后，更是在32歲徹底實現了財務自由。

雖然條件是充分具備了，但至于唐老板為何會誕生做飲料的想法，就很難去推測了。坊間傳聞，當年他看到身邊這些同事工作強度很大，所以天天喝飲料，像可樂、紅牛什么的，同時還對無糖飲料有著很高的訴求。因此他產生了“跨界”的想法，立刻就開始招募團隊去做了。

二、挖掘爆款的“套利思維”

我們向眾多專家都請教過一個問題：元氣森林增長的核心驅動力是什么？

而答案總是高度相似：產品做得好。我們的研究結論可能會讓大家失望了：元氣森林并沒有什么“一招鮮”的策略來打造爆款。

因為在飲料行業，一個爆款的出現是營銷、渠道、定價、時機等眾多因素的集合，不存在固定的“爆款公式” ，大家都是慢慢試出來的 – 不管是巨頭還是新品牌，在這上面是相對平等的。

而元氣森林，是通過流程的優化和創新，加速了“試”的過程，大幅提升了爆款出現的概率。從產品idea的誕生，到市場反饋測試，再到產品質量的投入，元氣森林都帶入了很強的互聯網思維。

先從產品idea開始分析：我們認為元氣森林最關鍵的產品戰略是地緣套利（geographical arbitrage）[1]。

“世界從來以及未來都不可能達到所謂的“扁平狀態”，而所謂成功的商人，比的就是誰能夠率先將利用信息落差而謀得利益”

首先提出這個理論的，是俄羅斯著名投資機構DST Global的合伙人Alexander Tamas。過去十幾年里，DST已經將其運用的爐火純青，先在美國投了facebook，然后把目光轉向互聯網不發達的地方找替代品，在早期就重倉了京東、阿里巴巴、小米等互聯網巨頭，還在俄羅斯、巴西等地挖掘出了獨角獸。

有意思的是，DST正是當年開心農場在海外老對頭Zynga的投資方。

2015年，在媒體人闌夕對唐彬森的一次采訪中，他本人對這套理論表示出極大推崇：一款產品只要能夠在一個市場取得成功，那么這也就意味著它有潛力推行到其他市場，人們通常憂慮的文化和習慣差異，并不會造成決定性的阻礙。[2]

回顧唐彬森早年做互聯網公司的經歷，可以發現無論是之前大獲成功的導航站、免費殺毒軟件還是手游，都是把中國成熟的流量模式，帶到了互聯網欠發達的地區。智明星通很長時間里有一半收入是來自于俄羅斯、巴西等國家，這些地方每10個人里就有一個在用智明星通的產品。

當然，這套13年前的打法，依然被復制到今天。舉例來說，唐彬森在2015年剛剛成立挑戰者資本，投資的老虎證券就是把美國公司etoro成熟的商業模式搬到了中國。而如今，老虎證券也在美股上市了。[3]

那回到元氣森林身上，這種套利就是把發達國家成熟的、已經跑通的快消品概念，拿到中國來再做一遍。根據資料記載，DST背后的邏輯是通過GDP和互聯網滲透率來判斷一套成熟的互聯網商業模式，能否被搬到另一個國家，以及增長空間如何。

如果對應到消費品賽道，飲料行業的規模決定了潛力，那么品類的滲透率就決定了其增長空間。在無糖茶、無糖碳酸飲料等領域，日本等其他國家明顯走在前列。根據中金的估算，2019年無糖茶在日本茶飲的滲透率甚至能達到80%以上。

毫無疑問，極度發達的日本消費市場充滿了套利機會。在元氣森林的無糖茶產品—燃茶面市之前，日本市場就已經有三得利的無糖烏龍茶、伊藤園的無糖綠茶等無糖茶飲了；而元氣森林的乳茶，或許靈感也來源于日本市場的伊藤園牛奶乳茶。

這其中一個很大的因素是國外巨頭的產品概念有很多并未在中國上市，但在本國賣的很好，或者已經進入了中國市場，但并未火起來。

正如美國廣告大師詹姆斯﹒韋伯﹒楊所說：創意，就是舊元素的新組合。

當然，要打造一個獨特的品牌，僅靠搬運是行不通的。這里面就有了基于品牌定位的第二種套利理論：其實”偽日系“風格是有意而為之。

2017年，羅振宇曾經邀請唐彬森去得到內部做培訓，他極力推薦的就是《定位》這本書，并提出了自己的“神經網絡”理論：用人的心智進行套利。[4]

他本人給出了一個例子：“當提到“日本”這個詞，神經網絡會讓我們聯想到“品質”，還會聯想到“無印良品”這個以“品質”聞名的日本品牌。而“名創優品”正是刻意地去跟“無印良品”建立聯系，讓你下意識會認為，“名創優品”和“無印良品”有關，也和“無印良品”的關鍵詞“品質”有關?！?/p>

這其中有兩個關鍵點：

1. 找到消費者心智的空白點，并與之建立聯系
2. 這個空白點必須有價值

可以發現，元氣森林目前的所有產品都圍繞0糖、無糖或不添加蔗糖展開。在“無糖專門家”的品牌定位下，所有產品調性都與之契合，這樣的一致性也有利于幫助元氣森林聚焦無糖飲料這一品類，聚焦關注健康的核心目標人群。

在當時的市場中，這不僅僅是“空白”，而且滿足了“價值”這一條。

（信息來源：奎艷品牌咨詢 ，增長黑盒)

三、數據驅動的新品測試

再牛逼的創意，要是得不到市場驗證也不過是一堆廢品，接下來產品測試才是最關鍵的環節。

分眾傳媒的董事長江南春曾公開提到，元氣森林早年測試了幾十種idea才確定了燃茶這個產品，而氣泡水更是測試了100多種，這總共才花了1年多時間。[5]

為何元氣森林能夠如此高效的進行新品測試呢？我們不妨先來看看傳統消費品公司常用的手段：焦點小組座談會（FGD，focus group discussion）。

它從所要研究的目標市場中慎重選擇6-8人組成一個焦點小組，由一名訓練有素的主持人以自然的方式與小組中被調查者進行交談、填寫問卷等，從而獲取被調查者對產品和品牌的看法。小組座談會通常是在設有單透鏡和監聽裝置的會議室完成的，參與者并不知道自己被監控。

它已經在快消行業應用了幾十年，自然是被驗證的科學方法。但這其中存在的問題有兩個：

1. 價格貴，交給尼爾森等頭部咨詢公司來做，價格要幾十萬；
2. 周期長，招募到適合的目標人群，非常耗時，一個項目執行下來要2-3個月。

所以傳統公司這一套搞下來，再加上各種繁瑣的審批流程，開發一個新款的周期可能要一年。

但根據元氣森林前研發總監葉素萍的說法，元氣森林的研發走的是快速試錯的研發路子。以口味為例，內部平均一兩天就做一次飲品口味測試，然后快速調整，整個研發周期控制在3-6個月，快的時候3個月就出產品了。[6]

因為元氣森林再次利用互聯網的打法進行“降維打擊”，把做游戲產品的那一套搬到了飲料產品測試上，用一手數據說話，成本低、速度快。

在互聯網行業，你肯定聽說過“A/B test”或者“multivariant test”的說法：即為產品界面或流程準備N個版本，在同一時間維度，分別讓組成成分相似的目標人群隨機的訪問這些版本，收集各群組的用戶體驗數據和業務數據，最后分析、評估出最好版本，正式采用。

也就是說，你可以為廣告banner設計若干個版本，先拿少量投放預算試試哪個點擊率高，最后決定用哪個；也可以挑一小部分用戶測試一下app里的按鈕顏色到底是紅的好還是綠的好。

不論在國內還是國外，這都是一套非常成熟的方法論，比如facebook每時每刻都有10000個測試在運行，只為提升哪怕1%的產品數據。

元氣森林其實是沿用這種思路來測試包裝、賣點、概念等。我們了解到，元氣森林有上百個SKU的“庫存”儲備，在不斷進行著測試和對比，一旦經過驗證隨時可以投入規?；a和推廣。按照唐彬森自己的話說，就是“今年還有95%的產品沒有推出”。

不過，這種數據驅動的測試方法并非一蹴而就，其實是慢慢摸索出來的，而且一直在迭代變化，目前同時會跑好幾套。從時間順序來看，大致分為這么幾個階段：

1. 口味測試

最早的時候似乎是沒什么章法，就是為了求快。包裝設計和配方研發找專家來做（比如燃茶就是找日本的研發中心），新款飲料出來之后先讓銷售去喝，如果大家覺得OK了就拿出去鋪貨。

但后來發現這事不靠譜，畢竟銷售跟真實的消費者還是有區別的。于是進行了第一次迭代，把產品拿給大學校園的學生去喝（90、95后），進行第一輪內測。

2. 電商測試

顯然，線上是能夠提供更加精確的數據來做測試。元氣森林會把經過初步驗證的產品先掛到電商平臺售賣，主要是天貓旗艦店和京東，通過后臺的數據指標來判斷一款新品是否達到了規模化的標準，然后再去線下渠道鋪開。

這種方法今天當然也在沿用，舉例來說，下面這款產品相信大家之前都沒有在商超里看到過，但天貓店每月卻有接近2萬箱的銷量。就是因為目前還在測試階段，不過數據似乎沒達到標準，所以線下沒有去鋪貨。

3. 便利店測試

既然線下是飲料銷售的主要場景，那么消費者在商店里的真實行為是最應該去測試的。

為了解決線下數據難獲取的問題，元氣森林使用了十分直接的手段：把新款擺放到競品的旁邊，然后利用人工盯梢或者攝像頭錄像的方式，記錄消費者選購時的行為。通過判斷抬頭率等數據，可以清晰的反應一款新品是否會受到消費者歡迎。

當然，為了讓產品更貼近自己的目標人群，便利店成了最好的選擇 – 比如元氣森林最早就是在便利蜂進行測試的。

4. 信息流投放測試

我們最新發現，元氣森林會在通過在今日頭條投放信息流廣告，來測試產品賣點。

比如，元氣森林未來可能會發布的一款豆乳，便投放了多個素材，分別凸顯了“高蛋白 高鈣”、“雙蛋白”、“未加蔗糖 低脂肪”、“低糖 低脂肪”等不同賣點，點擊之后會跳轉天貓旗艦店首頁，并無真實豆乳產品在售。

在圈選的投放人群基本一致的情況下，通過統計點擊不同賣點進入旗艦店的人數，便可以看出消費者對哪種描述更買賬。用這種方式來測試，顯然是數據維度更豐富、成本更低的。

5. DTC渠道測試

無論是問卷調研還是試吃，都是常用的測試方法。但按照傳統的方法來，一大難題就是招募合適的人來參加調研。所以，元氣森林在2020年開始運營微信私域，其主要目的也是低成本、高效的進行測試活動，并命名為“體驗官”活動。

例如，元氣森林會在「元氣會員店」（之前名為「元氣研究所」）小程序里發布新品測評活動。經常活躍在元氣森林小程序的多是忠誠用戶，他們便會主動申請試用，待中簽后僅支付運費便可拿到商品。用戶在收到商品后，在專門的試吃交流群內，元氣森林的產品助理會引導大家填寫問卷。

據觀察，目前測評過的產品主要有——用赤蘚糖醇制作的可代替白糖的「0卡糖」、低脂的「雞胸肉腸」、北海牧場新品「寶石杯酸奶」、「爆珠波波酸奶」，還有外星人功能飲料等。

最近，元氣森林也在嘗試利用大數據工具，對反饋內容進行分析，以挖掘更深入的洞察。

那為何元氣森林的互聯網基因可以被延續，而傳統的巨頭很難這樣做呢？

最重要的一點是：這種模式非常新，以至于難以形成共識的模型或經驗。傳統公司沿用了幾十年的方法，毫無疑問是經過時間驗證，且做出了有效成績。今天要應用一套完全不同的邏輯，其實說服力沒那么強 – 穩定的收益是優先級最高。

打個比方，為什么做金融的人很難去接受比特幣，就是因為這個市場太新，以至于股票市場上百年的經驗都難以套用。

第二點：組織架構的靈活性，在早期，元氣森林產品部門的人數一度達到全公司的10%，到了2020年全公司的產品研發人員依然有超過50人。

他們每天都在探索和設計各種產品概念，并進行測試，可以調動的資源權限也很高。而且，產品開發是以小組為單位，沿用了游戲公司常見的“賽馬機制”，通過競爭不斷激發創造力。

而反觀傳統公司，其實大部分研發工作是外包出去的，從產品包裝到品牌的策劃，都要交給專業的agency來做，而產品經理往往是寥寥幾人充當指揮官的角色。

這樣的好處是少數人就可以操很大的盤，公司掌握價值鏈條的最頂端，追求極致的規模效應。很明顯，如果打仗都讓雇傭兵出馬，或許能提升勝率，但自己是很難擁有一支特種兵部隊的。

四、以用戶為中心的“補貼模式”

如果說一款飲料產品做得好，那必然繞不開一個本質的問題：口感。就拿元氣森林的王牌產品氣泡水來說，它似乎解決了整個行業的難題。為什么呢？

無糖的健康飲料一點都不稀奇，可口可樂在1982年就推出了無蔗糖款，而百事可樂比它還要領先18年。但直到今天，幾乎所有大廠的無糖碳酸飲料使用的都是阿斯巴甜、安賽蜜等人工合成代糖，這帶來的問題就是難以滿足消費者對口感的需求。

因為從原理上來說，代糖的甜度越接近蔗糖，就讓人感覺越自然，所謂“口感”就會越好 – 但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150到250倍，很難調配出自然口感，同時還包含熱量（非0卡)。

但元氣森林卻用赤蘚糖醇成功解決了口感問題：因為其甜度只有蔗糖的60%-80%，非常容易還原出自然蔗糖。更重要的是，赤蘚糖醇也幾乎不含熱量。

氣泡水專利說明上來看，元氣森林首先通過測試找到了7-8%蔗糖濃度飲料為最佳口感，然后在通過赤蘚糖醇+三氯蔗糖的配比來還原。

（資料來源：天眼查)

那么，赤蘚糖醇19世紀就被發明出來，15年前就在中國工業化生產，為什么飲料巨頭們不用它呢？

答案或許很簡單：成本問題。我們通過市場公開數據計算可知，使用赤蘚糖醇的成本比阿斯巴甜要高100倍。這就引出了傳統飲料行業的慣性和存量負擔：以利潤和規模為中心，而非以用戶為中心。

飲料其實是一門“暴利”的生意，其最大的護城河不在于產品本身，而是商業模式帶來的高毛利。

比如可口可樂，常年毛利率超過60%，剛剛上市的農夫山泉，毛利率有55%，而最近提交招股書的東鵬特飲，毛利率也接近50%。把這種高毛利生意無限的擴大，才是眾多巨頭最在意的事。

就算消費者更喜歡赤蘚糖醇的口感配方，公司也不可能突然更換原料造成降低利潤率降低，還承受著新口味受眾人群太小的風險。從另一個角度來看，上市公司都要為利潤負責，為股東負責 – 恐怕誰都不想讓財報的數字變得難看。

而唐彬森在早年多次演講中，反復強調過一件事：這個時代是產品為王，而不是渠道為王。這是他在自己產品上交過很多學費之后總結出來的道理，大家可以仔細看看PPT上的第二行字。

那么，這是否意味著元氣森林會在產品上做到超額的付出呢？

為了驗證他是否言行一致，我們通過多方面的情報預估出了元氣森林氣泡水的成本：約2元。而經銷商拿貨（包銷）的價格是38-42元左右一箱（15瓶），即2.5-2.8元一瓶。

也就是說，元氣森林每瓶毛利最高約為0.8元（28%），與傳統飲料巨頭有著很大差距。

這部分多支付的成本，恰恰是補貼到了原材料上：根據公開資料，可以計算出每瓶550ml的可樂原材料成本約0.2元，而元氣森林至少要1元。尤其是在早期，元氣森林的赤蘚糖醇成本可能更高，因為采用了美國嘉吉公司的進口原材料。

如果再把營銷費用平攤到每瓶上面，元氣森林基本沒有什么凈利潤。再算上運營、渠道拓展等開支，我們推測元氣森林目前應該處于虧損的狀態?？雌饋?，元氣森林的確是抓住了這個機會：把用戶需求放在第一位，燒錢做補貼，貫徹產品為王的思路。

五、扁平化的渠道管理

分析完產品，我們來看看渠道：再怎么說，元氣森林都要依靠線下銷售與巨頭去硬碰硬的。

根據我們了解，元氣森林在2020年全渠道的終端銷售額大于25億，超過其制定的目標。從渠道特點上來看，元氣森林的電商銷售占25%，便利店35%，純KA占1%，而餐飲、學校等傳統渠道占40%左右（全國各地不一樣，僅做平均預估）。

我們預估，元氣森林2020年中已經在全國鋪設了超過70萬個零售終端，超過2000名銷售人員在維護經銷商。

經過研究發現，元氣森林與其它傳統公司在線下銷售的模式上并無太大區別，能夠在渠道上獲得突破的關鍵在于通過技術手段不斷實現扁平化管理，大大提升效率，管理方式上極具互聯網公司的特色。

早年唐彬森在公開演講中提到，小公司之所以能夠在巨頭的包圍下殺出來，就靠效率取勝。

他將其歸納為冪次定律：如果一個人有三個億，每天增長系數是1.1，另一個人有10萬塊，每天增長系數是1.2，那么一段時間后自然是后者更有錢。所以這個“系數”比基礎更重要。

對于大公司來說，資源是近乎無限的，因此所有問題都依靠錢來解決。員工的時間大部分也花在了“向上管理”層面，每天思考如何做ppt匯報、如何拿預算、幫老板完成KPI，其“增長系數”自然受到了很大制約。

不過，小公司在資源極度緊張的情況下保持高效的運作，卻能大大提高這個系數，成為取勝的基礎。當年，智明星通的YAC殺毒軟件，就是基于這個原理戰勝了擁有百倍預算的巨頭。

我們就舉幾個例子，看元氣森林是如何從管理上提升“增長系數”的：

1. 數字化辦公

從2018年起，整個元氣森林就已經是無紙化辦公了，包括生產、審批、報備等等。最初采用的是釘釘，基于阿里的框架進行了各種管理工具的開發，比如一線的銷售人員都可以用釘釘后臺的巡店系統，包括利潤、銷量達成的功能，通過手機可以看到業務人員的拜訪情況，還有周報、日報等工具。

到后來，公司開始啟用字節跳動出品的飛書作為OA系統。另外，還開發了獨立的巡店app，功能包含網點列表、路線規劃、費用簽收條、業務數據等，讓一線業務人員在巡店時能對所維護的售點進行合理的劃分，形成一條合理的行程路線。

這些看似花哨的工具，到底對效率有什么影響呢？舉例來說：銷售代表到大區，要經過5級層級，每級比如一個小時不批，會扣錢，所以批復文件、處理問題很快。一個活動申請，3個小時就能完成批準，而一個傳統企業要3-5天。

當然，除了公司內部，元氣森林還用數字化的方式來加強經銷商端的管理。下圖展示了供經銷商一鍵訂貨的小程序“元氣良品”，后臺的價格自然也是“千人千面”的。

2. OKR管理體系

近兩年，以字節跳動為代表的互聯網公司掀起了一股“OKR”熱潮。元氣森林很早就引入了這套機制，來取代傳統的KPI。好處就在于，目標更加聚焦，提升員工的自驅力。

舉例來說，大區經理可將最終目標O制定為XX億元的銷售額，而執行手段KR則拆分為網點數、城市開拓數、陳列數、冰柜投放等等。另外常見的兩個O是團隊建設培養，以及經營質量的提升。

另外，這個O的制定是從全國范圍一層層往下拆到個人，最終還要落實到業績考核上。這里比較復雜，就不展開講了。

3. 阿米巴模式

熟悉管理學的朋友一定對它不陌生，稻盛和夫在60年代就發明出了這種突破性的模式：把公司拆分成一個個小集體，全員參與經營，讓員工實現真正的“為自己打工”。

對于元氣森林整個銷售團隊來說，采取的正是該模式。每個區被拆分成不同的小組，所有經營的利潤團隊內部掌控，10-15%給大家進行平分，剩下的公司拿走。這樣就賦予了銷售人員極大的靈活性，一定程度上能夠掌控預算與產出。

對于傳統公司來說，全年的銷售費用，都是在上一年就定好了的。大區的銷售主管從總部申請預算額度，一級一級批復下去，中間可以優化調整的空間其實沒那么大。

對比傳統飲料公司，這種模式還是非常具有創新性的，比如農夫山泉在2019年剛開始落地第一個阿米巴項目。

4. 線下數據反饋

對于傳統快消公司來說，不夠“扁平”的一大原因就是經銷商不愿意給線下數據，導致一線情報有很長的延遲，而元氣森林正在試圖解決這個問題。

我們了解到，元氣森林采用了一家名叫“馬上贏”的數據供應商，能夠打通零售門店的POS機數據，直接獲取店面的交易訂單信息，從而拿到精確的銷售數據。在2020年，唐彬森背后的挑戰者資本，更是投資了馬上贏。

元氣森林最常用的數據指標就是“可樂指數”，來量化產品的銷售水平。因為只看自己產品銷售的絕對值，容易受到很大的季節性影響，所以需要一個穩定的參照物來衡量一款新產品究竟賣的好不好。

從行業數來看，經點款500ml可口可樂在全國零售終端的鋪貨率能夠達到80%，一年四季的銷量長期處于一個穩定規律。

通過與該指標的對比，元氣森林能夠以每周為一個周期，不斷監測新款上架后的銷售情況，從而判斷哪些產品不行，需要趕緊下架；哪些產品好賣，需要大力鋪貨 – 這種情報的及時性超過傳統手段數倍（數據敏感，這里就不放圖了）。

比如外星人能量飲料這款產品，最早是在一些便利店試點鋪貨的。但很快數據就監測到這個產品其實并不好賣，于是馬上就下架了，現在換上了外星人電解質水在測試。

當然，經銷商不愿意給數據這件事肯定沒有這么好解決。在2020年經銷商大會上，元氣森林宣稱要在今年投放8萬臺智能冰柜，實時監控各零售終端的產品銷售數據。比起可口可樂87萬臺、農夫山泉36萬臺的數據，雖然是差了很多，但也是必不可少的試水。

接下來，我們總結了元氣森林渠道上的兩大特點：重便利店渠道、電商渠道高比重。

做過飲料行業的人都知道，便利店鋪貨是基本不可能賺錢的，因為抽傭非常高，包含物流費、冰道費、營銷費等等，總計甚至能達到30%-40%。元氣森林選擇從便利蜂、7-11開始鋪貨，主要目的就是看中了便利店的增長空間，以及與目標人群的重合度。

從下圖可以看到，便利店是除了電商之外，增長最快的渠道，2020整體規模超過2500億元。

另一方面，以7-11為例，其客群構成主要是20-29歲的年輕人，兩個最大的群體就是公司白領和學生。

由于便利店的進入門檻較高，所以這個過程并不是一帆風順。在2020年之前元氣森林把這個工作完全交給經銷商來進行 – 還是公司給經銷商供貨，然后由經銷商與當地的便利店去談合作，大大提升了效率。

但中間畢竟隔了一層經銷商，渠道費用不透明，元氣森林還承受著經營質量下降和便利店倒閉的風險。因此，從2020起，公司開始將大型的CVS渠道收回公司直營。

我們最后來看元氣森林的電商渠道的運營狀況：

數據顯示，元氣森林的線上銷售比重是遠遠高于傳統公司的，比如農夫山泉的電商銷售只占總營收的5%。在2018年，元氣森林的線上銷售占比一度高達30%以上。其中，天貓和京東是最主要的銷售渠道。

可以看到，2020年毫無疑問是元氣森林爆發的時刻，僅天貓的銷售額就翻了四倍以上，高達4.5億元！我們分析發現，這主要還是歸功于營銷投入的大幅提升。

從電商數據里，很明顯能夠看出元氣森林是依靠爆款單品驅動的，其中氣泡水就占了將近50%。反觀其它商品，除了2020推出的乳茶，似乎都有些差距。

我們原本認為，電商既然是直營渠道，應該擁有很高毛利，相對線下來說肯定是能成為一個盈利渠道。但是后來卻發現，雖然運營活動是公司負責，但貨還是走經銷商渠道。

也就是說，元氣森林本身還是賺的經銷商的差價，與線下并未有太大區別。那么，線上的零售價本來就是比線下低的，在加上各種廣告投放費用、李佳琦帶貨的各種底價促銷，線上的毛利甚至還要比線下低。

我們推測，元氣森林是為了在擴展渠道規模的同時控制運營成本。

六、用私域構建DTC渠道

營銷并不是元氣森林的全部，但不可否認強大的全渠道營銷能力，是元氣森林成功的必要條件。根據我們推算，2020年元氣森林在線上+線下的營銷費用或超過6億元，按照營收占比來看，在飲料行業也算非常高了。

之前許多新興的快消品牌，都是通過“農村包圍城市”的戰略來突破巨頭封鎖。比如飛鶴奶粉，就是從3、4線城市開始打造高端奶粉品牌，最后反攻一二線。但元氣森林采取的是相反的策略，從城市包圍農村，而且緊緊圍繞Z世代的年輕人來做營銷。

這種“高舉高打”其實也沿襲了唐彬森當年做游戲的思路。

2015年，唐彬森在接受采訪時表示：“我們敢在創造20億收入時就掏出18億去做廣告投放，在紐約、倫敦、莫斯科等中心城市做品牌露出，這種從高往低打而不是反過來的做法，讓《列王的紛爭》成為中國歷史上最成功的一款出口游戲”。[2]

比如2020年，元氣森林投放6部綜藝和1部電視??；且聚焦女性用戶為主的芒果TV、湖南衛視等媒體及衛視；2020年底，元氣森林花了1.5億拿下2021年bilibili春晚的贊助權，B站粉絲直接從0漲到了150萬。

市面上分析元氣森林營銷策略的文章已經很多了，此處就不再贅述。但是，我們很想展開講講元氣森林近期在快速布局的一個點：私域流量。

元氣森林自2020年起便開始布局私域，不僅建立了自己的小程序商城、服務號體系，還使用了企業微信來加粉，并且持續在運營微信群。根據我們的數據監測，元氣森林在微信私域（企業微信+服務號）的用戶量已經超過20萬，而小程序近5個月的總營收接近1000萬。

雖然這并不能對于公司營收產生太大的貢獻，但如同前文提到的，這個DTC（direct to consumer）渠道卻是收集用戶反饋、測試產品概念的絕佳流量池。對于時刻都想貼近用戶的元氣森林來說，應該擁有很大的戰略價值。

接下來，我們就按照“引流-孵化-轉化”的私域工程模型，拆解一下元氣森林的私域體系是如何運作的。

首先是引流階段，主流的方式就是通過朋友圈廣告投放，將用戶引導至落地頁，然后導流關注服務號 – 活動的誘餌通常是新品發售，或者大力度優惠促銷。用戶想要領取優惠券，就必須添加企業微信客服，從而真正進入私域內，最后去小程序下單。

比較有意思的是，元氣森林的客服人設叫”小元子“，不知道這是不是向完美日記的”小完子“致敬呢？

按照我們之前的經驗來看，按照此鏈路運作的拉新成本是每個粉絲10元以上，那預估元氣森林可能花費了數百萬在私域引流上。

再來看運營階段。這里的形式就比較多樣化了：

• 以每天2-3次的頻率在群內推送大量產品信息，還是以優惠為主；
• 以1-2周一次的頻率，企業微信私聊推送優惠活動；
• 在小程序上發起”體驗官“系列活動，邀請用戶參與新品測評，并撰寫評價，形成一個內容社區。

最后是轉化環節。其實我們認為，元氣森林的重點指標應該不是私域的GMV，而是收集了多少用戶數據。所以，私域團隊應該沒有很重的銷售KPI。

與天貓等電商渠道不同的是，小程序銷售的商品SKU非常豐富，除了元氣森林自家的產品，甚至還上架了其它品牌的口腔護理用品、禮盒等等。

除此之外，我們還發現元氣森林在售賣會員卡，價格98元1年，主要作用就是省錢。根據數據監測，目前差不多有1萬人付款，感覺鐵粉還是不少的。

最后，為了讓大家有個全局的概念，此處總結一個最新的私域運營活動鏈路，從裂變送氣泡水開始拉新，直到最后下單或進入會員體系：

七、總結：從有限游戲到無限游戲

我們來總結一下，元氣森林通過產品研發、渠道管理、營銷推廣三個方面的創新，把互聯網公司高效的運作模式帶到了快消品行業，提升了試錯的速度，為爆款的誕生打下了基礎：

1. 套利思維：把國外成熟的概念帶到中國，并通過定位包裝來貼上“高品質”的日系標簽；
2. 快速測試：借鑒互聯網行業AB測試的思路，通過線上線下多種方法收集數據，測試出最有賣點的產品；
3. 用戶補貼：以用戶需求為中心，降低毛利提升口感，而不是片面追求規模和利潤；
4. 扁平管理：打造數字化的管理工具，應用互聯網化的管理方法，提升組織的運作效率；
5. 布局私域：在高舉高打做品牌營銷的同時，利用DTC模式貼近用戶，加速需求開發和產品測試。

但是，追求創新的代價就是風險。就算元氣森林再怎么尊重用戶需求，也不可能一直虧損下去，這個模型必須要跑正，所以元氣森林必須：

• 控制生產成本
• 提高給經銷商的出貨價格

由于元氣森林過去一直依賴代工廠，生產成本自然會高。另一方面，這種模式也導致了生產周期和終端銷售不匹配的問題 – 即淡季壓貨，旺季斷貨，過去常常發生今年三月賣去年九月貨的情況。

這樣一來經銷商的意見自然很大，解決的方式就是提貨的時候多送一批，那么又造成了出貨價格被分攤降下來了。

因此，元氣森林大力投入自建工廠，目前滁州一期自建工廠年產量在3000萬，年度產值達8.5億左右，可生產燃茶、氣泡水、乳茶、功能性飲料等飲品。而滁州二期生產基地、廣州肇慶新工廠2020年8月份已經開工，華北地區的工廠也在籌備中。借助數據團隊的優化工作，生產成本也能大大降低。

元氣森林的另一個問題就是過度依賴單個爆品。從2020年數據來看，氣泡水的銷售額就占了60%，燃茶30%，乳茶等其它的加起來占10%。

而在氣泡水當中，又是白桃味等少數SKU占大頭。整個氣泡水的市場預估不過100-200億，靠單一品類來完成2021年75億的銷售目標恐怕有點難度。這就需要元氣森林進一步加快爆品開發的流程，擴充產品線。

不過從全局上來看，元氣森林似乎從來就不是一條腿走路。按照唐彬森的說法，他想要做“中國的可口可樂”，甚至打造“一個消費品帝國”，所以拓展產品線是元氣森林一直都在做的事情。

元氣森林內部目前分為了多個事業部，包括飲料、功能飲料、乳品等，一直在布局元氣森林的子品牌 – 比如從2018年起，元氣森林就開始賣酸奶了（北海牧場）。

另外，元氣森林和挑戰者資本利用投資的方式，已經布局了更多賽道。比如我們發現，觀云白酒51%的股份實際上都由元氣森林控制，而2020年元氣森林還在內部啟動了一批專供白酒使用的銷售渠道。

元氣森林能否把一個有限的游戲，玩成無限的游戲？讓我們拭目以待！

參考資料：

• [1]The Emerging Online Giants
• [2]專訪唐彬森：只做把世界熨平的生意
• [3]中國本土外匯新勢力，唐彬森首談 “老虎金融”
• [4]羅輯思維得到著色筆記
• [5]江南春：商業的本質是贏得人心，而不是贏得流量
• [6]訪談｜「元氣森林」前研發總監葉素萍：爆款踩中的時間點最難復制
• [7]比糖還甜的「代糖」，真的可以放心吃嗎？
• [8]新首富之子美國籍！農夫山泉“太子鐘墅子”5500億

作者：yolo，John，婷丹；公眾號：增長黑盒Growthbox

原文地址：https://mp.weixin.qq.com/s/9I6bg4aez4P9ojB3_57MmA

本文由 @張希倫 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 元氣森林官網