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編輯導讀：如何做CRM規劃？大部分人會用經典的水平的CRM規劃方法，按戰略規劃、運營管理和系統落地三個維度，從客戶、營銷、服務和業務四條主線進行CRM規劃。本文作者則介紹如何從業務價值角度去做CRM規劃，希望對你有幫助。

筆者在寫本篇文章之前聲明一下：寫案例淺析并不是評判過去的項目做的好還是不好，因為每個項目都有時間局限性，在當前可能有很多提升空間，但在當時可能是最好的選擇。筆者寫這些文章是為了介紹在數字化時代，我們分析和規劃CRM的一種新思路。

下面是CRM經典的整體規劃的一個示例。

Figure 1 傳統CRM規劃示例

如上圖所示，該CRM規劃是非常經典的CRM規劃方法，即水平的CRM規劃方法。按戰略規劃、運營管理和系統落地三個維度，從客戶、營銷、服務和業務四條主線進行CRM規劃。

這是水平的CRM規劃方法。其優點是考慮的非常全面，覆蓋了CRM方方面面， 放之四海皆可，可以通過該方法給廣譜客戶做CRM規劃。但這種方法的問題也很突出：

• 不是業務價值驅動，沒有業務價值引導，很多時候為了做而做，很多功能產生不了價值。
• 因為從一開始就不知道自己想得到什么，所以無從判斷CRM規劃是否有用，經常會導致一個咨詢做完了又接一個咨詢的結果。

那讓我們換個角度，從業務價值角度去考慮如何做CRM規劃。筆者在之前文章《構建數字化時代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》中介紹了如何規劃CRM項目。

Figure 2 全生命周期CRM交付法

如上圖所示，最重要的轉變由聚焦軟件功能到聚焦業務價值產出。我們先放棄從功能入手的傳統方法，而從業務價值入手去規劃一下CRM。從業務價值入手去規劃CRM分成四個步驟：探尋、定位、模式和行動。

1）探尋：從業務分析入手，挖掘核心業務價值提升點

在CRM項目中，絕大多數BA都會規避探討業務，而是從CRM功能上去引導客戶，比如愛問客戶管理流程是什么，客戶購買流程是什么，痛點等？這個也很好理解，BA一是會憂慮客戶發現自己對業務不熟悉，二是怕把范圍擴大，無法結項。但問題是如果我們連方向都沒弄清，那我們又如何判斷我們細化的CRM功能是有用的。

Figure 3 挖掘核心業務提升點示例

如上圖示例，在以業務價值為導向的CRM規劃中，我們首先要了解客戶的業務分布，找出客戶的核心業務，以及未來潛力最大的業務。從這些業務中發現哪些地區、哪些領域、哪些行業、哪些產品或方案存在問題。上圖示例中，企業是在1，2線城市中，核心業務遇到了新勢力的巨大挑戰。

2）定位：分析原因，尋找方向

這個過程是個性化的過程，但一般來說客戶業務高層一定會知道原因。假設公司A是做B2B生意的，1，2線城市碰到的問題是由于這類項目金額大，周期長。在很多1，2線城市中，競爭對手一般提前幾年就布局，大手筆投入，到招投標時已形成很大優勢，從而在這些城市中很難贏得大單。

3）模式：用RMB-PT模型尋找解決方向

Figure 4 RMB-PT模型

如上圖所示，我們可以根據RMB-PT來規劃如何實現業務價值。

1）洞察與資源

分析：我們的能力以及和對手的差距

• 已有資源：A公司“核心業務線1”有獨立事業部負責，一線城市都有獨立銷售團隊和售前團隊。
• 洞察差距：主要競爭對手與重點1，2線城市有戰略性協議，有固定資產投入承諾，有知名專家團隊，提前參與規劃。

2）模式

建議：我們如何轉型才能贏得市場

• 管理模式創新：由分散式每個1，2線城市銷售團隊獨立打單，變成全國統籌模式。建立全國營銷和交付中心，對重點1，2線城市，由營銷和交付中心統一協調和管理大客戶、項目售前、售中和售后過程。
• 資源協調模式創新：抽調公司內部最優秀的專家團隊到營銷和交付中心，針對重點1，2線城市，專家資源由營銷和交付中心統籌安排。
• 合作模式創新：除了傳統合作伙伴外，與各大科研院所、標準組織等建立合作關系，參與其標準制定和預研規劃項目。
• 投入模式創新：對營銷和交付中心的投入不與項目金額掛鉤，不要求短期回報，而是與1，2線重點城市市場規模成正比。
• 人員能力創新：除了公司本身專家團隊外，建立外聘團隊，聘請國內外知名專家，如千人計劃專家，知名研究機構中學術權威等，形成強有力的外援。
• 考核模式創新：對營銷和交付中心的考核，不以短期銷售額考量，而是基于與競爭對手相比，針對1，2線重點城市，在方案上、關系上的優勢和緊密程度，以及未來2年孵化商機的大小和數量相關去考核。

3）引爆點

未來2到3年從競爭對手手中拿下3到5個1，2線重點城市，同時確保本身優勢1，2線重點城市不丟。

4）行動：通過CRM管理模型落地

流程、組織和考核：

傳統CRM規劃，一般第一期都會推薦銷售過程管理功能。但我們從以上業務價值角度去分析，可以發現目前客戶急需的是大客戶管理功能。所以我們會圍繞著大客戶管理，去設計流程、組織和考核。

Figure 5 大客戶管理（ESP+）

如上圖所示，大客戶管理的相關內容筆者在《營銷和服務數字化轉型 CRM3.0時代的來臨》中做了詳細介紹。

數字化工具：

這時候才進入數字化平臺的選擇階段，也就是軟件選型的階段。

所以我們不做前面的業務價值分析，那就無法指引軟件選型。企業CRM選型時，往往自己也不知道怎么做才能實現企業價值，所以通常會對比軟件的所有CRM功能和架構，但基本比不出太大的結果，因為頭部CRM產品功能不會相差太大。但在本文示例中，如果我們聚焦在通過業務價值角度去分析評估，去規劃CRM，就很容易得出結果了，CRM大客戶管理功能是當務之急，以及需要的功能就是如何更好支持六類模式創新：管理模式創新、資源協調模式創新、合作模式創新、投入模式創新、人員能力創新、考核模式創新。

總結：筆者本文介紹了基于業務價值的CRM規劃的方法與傳統CRM規劃方法的不同。并且通過一個示例，從探尋、定位、模式和行動四步介紹了如何運用基于業務價值方法去做CRM規劃。

作者：楊峻。現任微軟資深數字化轉型專家。曾任海爾全球服務數字化轉型和信息化建設總負責人（主導了海爾10年來最大規模的服務再造項目 – HCC），IBM GBS 客戶關系管理數字化創新解決方案中國區總負責人。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議