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編輯導語：產品戰略，對產品的發展有著非常大的影響。產品戰略是否足夠優秀或者是否具備前瞻性，甚至能決定一個產品的生死。那么對產品經理來說，我們又該如何把控產品戰略，制定對應方案呢？筆者認為要掌握絕對優勢，“一厘米寬，一公里深”。

作為一家企業服務賽道的創業公司，我們團隊內部保持著高頻次的溝通，每周一次產品戰略討論，讓小伙伴都能明確公司的定位、核心競爭力以及當下應該聚焦的最重要三件事。

當然，不可能一開始所有人都能明白和理解我們最終要到達的遠方，放在云上的會議記錄文檔可以幫助新加入的成員快速同頻，問題也沒有我們想象的那么難解決，群策群力的模式調動了大家的積極性。

真正優秀的人，既能看到星辰大海，又能感知細雨塵埃，培養出一群優秀的人，才可能讓我們走得更遠。

非資源型項目，從0到1的過程最理想的情況是“釘子策略”，在一個單點上取得突破 ，向縱深挺進并占據一定的生態位置，形成點對點的競爭優勢后，再開始擴大半徑，橫向發展。

做產品和打仗有高度的相似性，借鑒戰爭法則與軍事藝術，要掌握絕對優勢，“一厘米寬，一公里深”。

一、對于產品而言，多核心等于無核心

做產品的人都知道，任何一款好的產品并不是功能上做的有多完美，而是更早的占據了用戶心智，當用戶產生需求時，第一時間就能想起它，本質上是產品的定位策略決定的。

提到打車，想起的就是滴滴，其實滴滴也有其他業務，比如城市的智慧交通系統、無人駕駛，但起步初期主要解決的就是用戶高峰期打車難的痛點。作為主業務，它貫穿了滴滴所有業務的脈絡，為其他業務直接或間接輸送資源。

我記得2月初為公司招聘產品候選人時，當時面試的一個小伙子很有特點，雖然沒有同行業工作經驗，但是對于產品的想法天馬行空，筆試階段為我們公司描繪了一幅浩瀚藍圖，從多個角度來看這份產品規劃都沒有問題，但從最基本的常識出發，他的邏輯就不成立。

任何公司都不敢說自己資源充足，哪怕是BAT，資源這個因素在創業（產品研發）初期并不是積極影響因素，正如我們現在看商業社會 ，沒有哪一個產品是完全覆蓋了我們生活中方方面面需求的，多少年來，在自然生存法則的教育下，術業有專攻，不會出現恒久的巨無霸。

做產品久了，最容易忽視基本的常識，一棵樹可以有多個枝丫，但是只有一根樹干，是樹干為枝丫輸送了養分。

58依靠信息分類而生，通過招聘、房產、汽車而爆發，同樣美團依靠團購起家，孵化了外賣、酒店、電影，枝丫的繁茂離不開樹干的養分，對于產品戰略而已，多核心等同于無核心，沒有“尖”的釘子是扎不破牛皮紙的。

二、選擇更大的市場，選擇更弱的對手

交了一年多的學費，才真正明白這個道理，為什么要選擇大市場，并不單純是因為市場大錢多，而是大可以容錯，允許創業者去犯錯是難得的機會，等于生命值加成。

高容錯率和高回報杠桿，在小市場做第一名可能還不如在大市場做第一百名，多少細分賽道的龍頭老大比不上游戲行業的前百名。

做推才蛙時，我們選擇的賽道是小而美的白領內推，2018年整個網絡招聘一年的市場總額才107億人民幣左右，被三位大咖（智聯、前程無憂、58）分走80%，其余20%里區域型招聘平臺作為強勢的地頭蛇拿走17%，留給我們所有新進入者的市場份額不到3%，我們拼命廝殺，掙的錢還不夠花的錢多，天花板低到超乎想象，所以越做越痛苦，越做越難受，除非跨界搶蛋糕，不然得餓死。

選擇了某個市場是件很神奇的事，仿佛畫了一個無形的圓圈，讓產品形成天然邊界，邊界可以被打破，打破邊界意味著削骨換肉的重建。

熟悉我們的朋友肯定清楚，虎蛙從推才蛙切換到藍領送工，一方面是社交招聘基因的沉淀，另一方面也是我們把骨頭打碎了重新拼湊出來的結果，中間經歷的困難挺多的，絕不只是物理上的暴擊，更多是心力交瘁。

產品邊界不是說一款產品只能做某一件事，而是產品都有自己無法跨越的天然邊界，決定能否出界的，是兩端的場景匹配與基因連接。我們能夠從推才蛙切入到藍領送工SaaS，核心的基因是社交招聘（熟人關系鏈）的底層互通，在兩個不同人群的場景落地同一套方法論。

產品的方向決定了戰場，也決定了敵人是誰，如果有選擇，建議挑選更弱的敵人，無論是從投入產出比來考量，還是作為練手，一開始都不建議打巨頭。

現代商業社會就好比各方諸侯稱霸的時代，作為一個剛成立的小軍事團體自然要選擇可以輕松打下來的城池，站穩腳跟，先活下來。三國初期，那一年如果諸葛老先生讓劉皇叔打得不是新野，而是曹丞相的青州，估計三國殺得變成二龍爭霸了。

三、要么搶占第一，要么開創不同的“第一”

做戰略本質上是在決策取舍，做什么，不做什么，先做什么，后做什么。我記得《大空頭》里描寫房產次貸危機的一個短句，“每次金融危機發生時，都有人說這次不一樣，但背后市場的博弈都一樣，人性從來都沒變化過”。

721定律，頭部占據著市場70%的份額，第二名20%，剩余選手共分10%。商業競爭很殘酷，如果產品不能在現有賽道里占據第一的位置，那就要想辦法去創造另一套定義標準。

比如有人靠賣系統賺錢，有人賣系統不賺錢依靠流量實現盈虧平衡，典型的案例就是殺毒軟件行業。

瑞星依靠賣殺毒軟件賺錢，360依靠免費獲取海量用戶，通過用戶帶來的流量變現養活公司，如果不能在產品上創新，那就在模式上創新。記住一句話，“能夠讓用戶買單的與眾不同才是真正有價值的差異化”。

關注長期，避免因為短期選擇犧牲未來利益，用獨有的資源優勢來最大化拉開差距，構筑競爭壁壘并獲得長期生存能力，未知世界的開始是已知世界的盡頭，產品人，咱們享受持續創造的快樂。

對于虎蛙目前的產品戰略，可以分為三個階段，探索計劃、星火計劃和燎原計劃，每個階段的計劃目標不同，探索計劃跑通技術服務商的模型，星火計劃要實現水源地的分流導向，燎原計劃要解決的用工短缺的效率問題，讓“人力”資源配置利用率最大化。

看清楚終點和未來在哪，要有耐心，畢竟這不是一場短跑！

#專欄作家#

大井蓋先生，公眾號：八點四十，人人都是產品經理專欄作家。前某廠PM總監，現創業公司CEO；關注企業服務和金融賽道，愛好廣泛，歡迎一起交流探討產品或創業相關問題。

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