B端產品為何成少敗多?經歷兩個失敗項目后,總結了3點原因

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編輯導語:對于運營人員來說,在一個項目中需要注意很多方面的問題,比如B端產品不要只在意賣給誰,更重要的是要考慮服務誰,這樣才可以讓產品更加暢銷;本文作者分享了關于B端新媒體運營中的一些經驗,我們一起來了解一下。

咱們干運營的,誰不想參與的都是成功項目呢?

然而成功項目可遇而不可求,在漫長的職業生涯中,大概率還是會接觸到失敗的項目。

研究成功的項目固然能學到很多,但失敗項目也并非一無是處,如果肯花時間去復盤總結,相信從中也必然能產生一些新思考,以此警示自己,避免重蹈覆轍,未嘗不是一件好事。

接下來,就簡單分享自身所經歷的兩個B端項目,聊聊它們踩過的坑,并給做B端新媒體運營的伙伴們一些小建議;大多是個人觀點,希望能提供幫助和方向,也歡迎在留言區參與討論,大伙共同進步!

一、只知客戶,不管用戶

先介紹一下A項目:在一個比較小眾的行業領域,核心產品是B2B電商平臺,供采雙方大多是傳統企業,過往交易大多在線下,相關線上競品較少。

項目做起來有難度,但不是完全沒可能。

主要原因有兩個:

  • 政策推動,國家鼓勵行業轉型,也支持相關產業互聯網發展,從大環境來說是有利的;
  • 傳統線下交易無法滿足企業發展,再加上線下交易灰色地帶多,企業也迫切需要解決,產品是有需求市場的。

但在內外看起來都利好的情況下,這個項目還是沒做起來,核心產品也消亡了,拋去一些不值得討論的,深究其失敗原因,只注重客戶,忽略用戶是關鍵。

展開之前,想問一下看到這的B端運營:你們覺得B端產品所服務的人都有誰?

有些人立刻想到既然是做B端,那肯定是企業老板!

這個答案不算錯,卻并不完整,因為B端產品大多數情況下所服務的對象不單單指企業某個人,而應該是企業中多個群體。

企業老板只能代表決策者這個群體,這些人可以被稱為產品的客戶,但產品實際的用戶卻是企業中的管理層群體或使用者群體。

這便是B端產品和C端產品的一個區別:C端產品的用戶便是客戶,B端的用戶卻不一定是客戶。

以A項目為例,供應端客戶不提,產品的采購端客戶是建筑企業老板,服務的用戶卻能分的很細。

有掌管企業經營命脈的財務部門、有幫公司賺錢的業務部門、也有負責材料采購的采購部門,甚至是工程負責人都會使用到產品。

最為關鍵的一點是:用戶雖然沒有決策權,卻有一定的話語權,能影響決策者。

當時A項目便忽略了產品的用戶群體,只重視老板決策者層面。

為了實現年度目標,提升注冊量,產品投入大量時間和人力去搞一些聽起來很先進很少見的功能;雖然方便了產品的宣傳和推廣,短時間內確實吸引來很多企業老板的關注和試用,但開發資源的浪費卻也埋下了一個隱患,便是產品操作體驗和基礎功能的不完善。

銷售、渠道、客服處的投訴電話越來越多,運營所針對提出的優化需求卻因為排期緊張而后延。

新功能高大上卻不實用,基礎功能毛病不斷操作復雜,最終導致產品在付費轉化或續約階段受困。

很多企業老板表示產品很不錯,功能新穎超前,但很多員工和管理表示產品用不習慣,操作太耗時,經過協商,決定先不續約,等產品優化好了,再好好談(客套話,大家都懂)。

后續產品雖然快速優化用戶體驗和基礎功能,可惜行業圈子就那么大,口碑崩壞,愿意來嘗試和付費的客戶越來越少,只好被放棄。

從A項目可以看到,雖然產品的用戶不能決定第一次用不用你的產品,這是老板決定的,但后續要不要續費使用,他們則可以提出改變決策的意見。

對B端新媒體運營的建議:作為公司新媒體運營,其實非常接近產品的客戶和用戶,無論是決策者企業老板,還是內部使用者,一般試用期間很大程度會關注公眾號等內容渠道,此時便有兩個可以發力的地方:

一是主動調研:只有主動接近用戶,才有機會獲取真實需求和意見反饋,從而幫助運營團隊積累“彈藥”,等到和產品提優化需求時就拿出來,必定是最好的理由。

常見的調研辦法是舉辦相關線上活動或在推文中附帶調研表等,如何調研這塊不展開,有興趣的可以在網上搜索學習一下。

二是學會用內容輔助產品:遇到項目開發資源確實緊張,但產品操作需要指引時,新媒體運營可以多做些內容上的輔助;比如產品的注冊登陸操作流程不清晰,那么就寫一篇通俗易懂的注冊操作指南,發給有需要的用戶減少操作難度,緩解情緒等。

在產品成長前期,新媒體運營的工作應該多圍繞如何為用戶提供實際價值,而非單純求曝光求閱讀量;如此才能幫助產品度過困難,要不然產品都沒人用,公眾號文章寫的再好也無力回天。

二、急于求成,打法全靠拍腦袋

再來說說 B 項目。

先介紹:B項目的核心產品是一款企業經營管理SaaS,和A項目同屬一個行業,同樣傳統的用戶,行業內有類似競品,但大多數是企業自用或還沒推廣。

相比于A項目要考慮供采兩端客戶,B項目的客戶較為單一,且需求清晰,但可能正是因為一切看起來都比較好辦,導致大問題產生:盲目自信,節奏失控。

在A項目種子用戶試用階段,確實幫助解決了客戶的痛點,小范圍內的行業口碑也算不錯,后續按理應該繼續優化產品,穩扎穩打消化已有渠道的客戶;但不知何種原因,在一次重要的項目發展規劃會議后,整個節奏陡然加速。

先是外部短時間內招了一批渠道團隊,進行全國各個省市的渠道開拓,內部則要求市場和運營團隊加大宣傳,連續做了幾場產品宣導會。

起初確實有成績,在一兩個省份獲得不少企業注冊試用,但隨著數據量增多,產品穩定性受到了挑戰,一些之前未暴露的問題接二連三地涌現出來。

功能不穩定還能各種理由應付一下,但陸續產生的大大小小的bug則影響很大,影響企業自身經營管理,再加上推廣期間答應客戶的新功能遲遲無法上線,口碑一降再降,棄用客戶增多。

此外,由于迅速擴張的打法來的突然,實際的執行人員短時間內對拓展地域也沒進行深度調研,就忽略區域保護等行業特性問題,部分區域雖然耗費大量人力財力,卻始終攻不下來。

雖然后面快速調整,及時止損,暫停了對外推廣,不過前面所付出的代價太過沉重,項目一蹶不振,幸虧背后的資本強行拉了一把,才沒有跌倒爬不起來。

事后才得知,這個打法完全是那場項目發展規劃會議中臨時拍腦袋決定的,原因竟然是大家都覺得產品已經非常不錯了,完全符合商業化的要求,不得不說盲目自信害死產品??!

在《運營之光》一書中,作者將產品的發展階段分為4種類型,分別是探索期產品、快速增長期產品、成熟穩定期產品和衰退期產品,并對不同類型其的關注點都進行了說明。

簡單總結,就是在探索期產品運營目的不是為了快速增長,而是做好前期準備,快速增長期才是占領市場快速獲客,成熟期則更關注變現、精細化運營,衰退期是做好留存維護,提升續簽等。

相比于C端,B端由于客戶屬性或行業特性等原因,其產品的發展階段之間相隔時間會更長,產品B的失敗雖然與盲目自信的打法有關,但其本質還是誤判了產品成長階段,在本該準備、積蓄能量的時候急于求成。

對B端新媒體運營的建議:遇到這種情況,蠻無奈的,畢竟產品整體發展規劃和節奏大多是管理領導班子的決策,除非你有一定話語權,否則很難去改變什么。

好好配合工作,爭取在這段時間內學到更多,畢竟產品快速擴張期能學到很多增長知識。(個人閱歷有限還沒發現什么好辦法,有想法的可以留言討論一下)。

三、運營缺乏話語權

相信很多B端運營看到這都想吐槽。

B端大多數企業的核心部門往往是渠道或產品部門,一個負責獲客,一個負責產品,都是業務頂梁柱。

運營則擺在一個相對尷尬的位置,前期使不上力,中期只能打配合,唯一能揚眉吐氣的便是后期,但又有多少B端產品能撐到后期呢?

運營缺乏話語權,就會出現兩種現象:老板一言堂和開不完的會。

聽起來像吐槽,卻也是真實的,比如A項目,當時老板多次將產品和運營團隊分開、合并、再分開,導致雙方溝通成本直線上升,有時候運營提個需求都賊費勁,影響運營對產品開發進度的了解,產品也無法從運營這邊獲取最新的用戶信息。

B項目則恰好相反,總是開會,各抒己見,卻沒得結果。

每當有戰略性規劃或策略調整的時候,就會不斷要求開會,運營團隊出的方案會得到各方質疑,一個說你們互聯網進入傳統行業不懂實情要這樣做,一個說互聯網現在流行XX你們得那么做,一來二去,老板都被說暈了,迷糊中便采用某個人的想法也不一定。

對B端新媒體運營的建議:遇到這種情況,努力幫助運營團隊做出成績吧!只有出了成績才有話語權,這是不變的道理。

如果實在無法忍受,那么另謀出路未嘗不是一種解法!

四、結語

文中很多內容都沒有展開,比如如何調研、產品發展階段重點等,這些內容更希望伙伴們能夠自己去主動學習,這樣印象會更深。

這3點原因不僅存在于B端,在C端也常見,運營工作不容易,還是希望大家能保持熱情,在工作中發現動力,獲得成就感。

最后,還是老話:馬兒不思考容易變成騾子,到那時“是騾子是馬,拉出來溜溜”就是個笑話了。

愿我們始終保持思考,一塵絕騎。

 

本文由 @三水一點艮 原創發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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  1. 寫的好好!仿佛在說我們公司嗚嗚

    來自廣東 回復
    1. 加油!相信你能找到混得更好的!

      來自廣東 回復
  2. 寫的真好!

    來自廣東 回復