編輯導語：對于運營人員來說，在一個項目中需要注意很多方面的問題，比如B端產品不要只在意賣給誰，更重要的是要考慮服務誰，這樣才可以讓產品更加暢銷；本文作者分享了關于B端新媒體運營中的一些經驗，我們一起來了解一下。

咱們干運營的，誰不想參與的都是成功項目呢？

然而成功項目可遇而不可求，在漫長的職業生涯中，大概率還是會接觸到失敗的項目。

研究成功的項目固然能學到很多，但失敗項目也并非一無是處，如果肯花時間去復盤總結，相信從中也必然能產生一些新思考，以此警示自己，避免重蹈覆轍，未嘗不是一件好事。

接下來，就簡單分享自身所經歷的兩個B端項目，聊聊它們踩過的坑，并給做B端新媒體運營的伙伴們一些小建議；大多是個人觀點，希望能提供幫助和方向，也歡迎在留言區參與討論，大伙共同進步！

一、只知客戶，不管用戶

先介紹一下A項目：在一個比較小眾的行業領域，核心產品是B2B電商平臺，供采雙方大多是傳統企業，過往交易大多在線下，相關線上競品較少。

項目做起來有難度，但不是完全沒可能。

主要原因有兩個：

• 政策推動，國家鼓勵行業轉型，也支持相關產業互聯網發展，從大環境來說是有利的；
• 傳統線下交易無法滿足企業發展，再加上線下交易灰色地帶多，企業也迫切需要解決，產品是有需求市場的。

但在內外看起來都利好的情況下，這個項目還是沒做起來，核心產品也消亡了，拋去一些不值得討論的，深究其失敗原因，只注重客戶，忽略用戶是關鍵。

展開之前，想問一下看到這的B端運營：你們覺得B端產品所服務的人都有誰？

有些人立刻想到既然是做B端，那肯定是企業老板！

這個答案不算錯，卻并不完整，因為B端產品大多數情況下所服務的對象不單單指企業某個人，而應該是企業中多個群體。

企業老板只能代表決策者這個群體，這些人可以被稱為產品的客戶，但產品實際的用戶卻是企業中的管理層群體或使用者群體。

這便是B端產品和C端產品的一個區別：C端產品的用戶便是客戶，B端的用戶卻不一定是客戶。

以A項目為例，供應端客戶不提，產品的采購端客戶是建筑企業老板，服務的用戶卻能分的很細。

有掌管企業經營命脈的財務部門、有幫公司賺錢的業務部門、也有負責材料采購的采購部門，甚至是工程負責人都會使用到產品。

最為關鍵的一點是：用戶雖然沒有決策權，卻有一定的話語權，能影響決策者。

當時A項目便忽略了產品的用戶群體，只重視老板決策者層面。

為了實現年度目標，提升注冊量，產品投入大量時間和人力去搞一些聽起來很先進很少見的功能；雖然方便了產品的宣傳和推廣，短時間內確實吸引來很多企業老板的關注和試用，但開發資源的浪費卻也埋下了一個隱患，便是產品操作體驗和基礎功能的不完善。

銷售、渠道、客服處的投訴電話越來越多，運營所針對提出的優化需求卻因為排期緊張而后延。

新功能高大上卻不實用，基礎功能毛病不斷操作復雜，最終導致產品在付費轉化或續約階段受困。

很多企業老板表示產品很不錯，功能新穎超前，但很多員工和管理表示產品用不習慣，操作太耗時，經過協商，決定先不續約，等產品優化好了，再好好談（客套話，大家都懂）。

后續產品雖然快速優化用戶體驗和基礎功能，可惜行業圈子就那么大，口碑崩壞，愿意來嘗試和付費的客戶越來越少，只好被放棄。

從A項目可以看到，雖然產品的用戶不能決定第一次用不用你的產品，這是老板決定的，但后續要不要續費使用，他們則可以提出改變決策的意見。

對B端新媒體運營的建議：作為公司新媒體運營，其實非常接近產品的客戶和用戶，無論是決策者企業老板，還是內部使用者，一般試用期間很大程度會關注公眾號等內容渠道，此時便有兩個可以發力的地方：

一是主動調研：只有主動接近用戶，才有機會獲取真實需求和意見反饋，從而幫助運營團隊積累“彈藥”，等到和產品提優化需求時就拿出來，必定是最好的理由。

常見的調研辦法是舉辦相關線上活動或在推文中附帶調研表等，如何調研這塊不展開，有興趣的可以在網上搜索學習一下。

二是學會用內容輔助產品：遇到項目開發資源確實緊張，但產品操作需要指引時，新媒體運營可以多做些內容上的輔助；比如產品的注冊登陸操作流程不清晰，那么就寫一篇通俗易懂的注冊操作指南，發給有需要的用戶減少操作難度，緩解情緒等。

在產品成長前期，新媒體運營的工作應該多圍繞如何為用戶提供實際價值，而非單純求曝光求閱讀量；如此才能幫助產品度過困難，要不然產品都沒人用，公眾號文章寫的再好也無力回天。

二、急于求成，打法全靠拍腦袋

再來說說 B 項目。

先介紹：B項目的核心產品是一款企業經營管理SaaS，和A項目同屬一個行業，同樣傳統的用戶，行業內有類似競品，但大多數是企業自用或還沒推廣。

相比于A項目要考慮供采兩端客戶，B項目的客戶較為單一，且需求清晰，但可能正是因為一切看起來都比較好辦，導致大問題產生：盲目自信，節奏失控。

在A項目種子用戶試用階段，確實幫助解決了客戶的痛點，小范圍內的行業口碑也算不錯，后續按理應該繼續優化產品，穩扎穩打消化已有渠道的客戶；但不知何種原因，在一次重要的項目發展規劃會議后，整個節奏陡然加速。

先是外部短時間內招了一批渠道團隊，進行全國各個省市的渠道開拓，內部則要求市場和運營團隊加大宣傳，連續做了幾場產品宣導會。

起初確實有成績，在一兩個省份獲得不少企業注冊試用，但隨著數據量增多，產品穩定性受到了挑戰，一些之前未暴露的問題接二連三地涌現出來。

功能不穩定還能各種理由應付一下，但陸續產生的大大小小的bug則影響很大，影響企業自身經營管理，再加上推廣期間答應客戶的新功能遲遲無法上線，口碑一降再降，棄用客戶增多。

此外，由于迅速擴張的打法來的突然，實際的執行人員短時間內對拓展地域也沒進行深度調研，就忽略區域保護等行業特性問題，部分區域雖然耗費大量人力財力，卻始終攻不下來。

雖然后面快速調整，及時止損，暫停了對外推廣，不過前面所付出的代價太過沉重，項目一蹶不振，幸虧背后的資本強行拉了一把，才沒有跌倒爬不起來。

事后才得知，這個打法完全是那場項目發展規劃會議中臨時拍腦袋決定的，原因竟然是大家都覺得產品已經非常不錯了，完全符合商業化的要求，不得不說盲目自信害死產品??！

在《運營之光》一書中，作者將產品的發展階段分為4種類型，分別是探索期產品、快速增長期產品、成熟穩定期產品和衰退期產品，并對不同類型其的關注點都進行了說明。

簡單總結，就是在探索期產品運營目的不是為了快速增長，而是做好前期準備，快速增長期才是占領市場快速獲客，成熟期則更關注變現、精細化運營，衰退期是做好留存維護，提升續簽等。

相比于C端，B端由于客戶屬性或行業特性等原因，其產品的發展階段之間相隔時間會更長，產品B的失敗雖然與盲目自信的打法有關，但其本質還是誤判了產品成長階段，在本該準備、積蓄能量的時候急于求成。

對B端新媒體運營的建議：遇到這種情況，蠻無奈的，畢竟產品整體發展規劃和節奏大多是管理領導班子的決策，除非你有一定話語權，否則很難去改變什么。

好好配合工作，爭取在這段時間內學到更多，畢竟產品快速擴張期能學到很多增長知識。（個人閱歷有限還沒發現什么好辦法，有想法的可以留言討論一下）。

三、運營缺乏話語權

相信很多B端運營看到這都想吐槽。

B端大多數企業的核心部門往往是渠道或產品部門，一個負責獲客，一個負責產品，都是業務頂梁柱。

運營則擺在一個相對尷尬的位置，前期使不上力，中期只能打配合，唯一能揚眉吐氣的便是后期，但又有多少B端產品能撐到后期呢？

運營缺乏話語權，就會出現兩種現象：老板一言堂和開不完的會。

聽起來像吐槽，卻也是真實的，比如A項目，當時老板多次將產品和運營團隊分開、合并、再分開，導致雙方溝通成本直線上升，有時候運營提個需求都賊費勁，影響運營對產品開發進度的了解，產品也無法從運營這邊獲取最新的用戶信息。

B項目則恰好相反，總是開會，各抒己見，卻沒得結果。

每當有戰略性規劃或策略調整的時候，就會不斷要求開會，運營團隊出的方案會得到各方質疑，一個說你們互聯網進入傳統行業不懂實情要這樣做，一個說互聯網現在流行XX你們得那么做，一來二去，老板都被說暈了，迷糊中便采用某個人的想法也不一定。

對B端新媒體運營的建議：遇到這種情況，努力幫助運營團隊做出成績吧！只有出了成績才有話語權，這是不變的道理。

如果實在無法忍受，那么另謀出路未嘗不是一種解法！

四、結語

文中很多內容都沒有展開，比如如何調研、產品發展階段重點等，這些內容更希望伙伴們能夠自己去主動學習，這樣印象會更深。

這3點原因不僅存在于B端，在C端也常見，運營工作不容易，還是希望大家能保持熱情，在工作中發現動力，獲得成就感。

最后，還是老話：馬兒不思考容易變成騾子，到那時“是騾子是馬，拉出來溜溜”就是個笑話了。

愿我們始終保持思考，一塵絕騎。

本文由 @三水一點艮 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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