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導語：在深入各行各業研究了許久后，我們會發現：只有很少企業真正做到“以用戶為中心”。隨著生產力的發展，我們已經迎來消費者主權時代，而真正從戰略上開始行動的企業還是少數。在數字化的驅動下，這個時代到底發生了什么？企業戰略又該如何制定戰略呢？本文作者為大家介紹了消費零售企業如何制定“以用戶為中心”的數字化戰略和戰術系統。

一、企業要制定以用戶為中心的戰略

1. 迎接消費者主權時代

特斯拉成立18年，雖然其2020年的銷售量不足整個汽車行業銷售量的1%，但它的市值竟然超過了5大傳統造車廠商數百年的積累。2020年全球汽車銷量7803萬輛，市值第一的特斯拉只賣了50萬輛汽車，而市值第二的豐田汽車銷售了950萬輛汽車。

豐田的銷售量是特斯拉的19倍，而在市值上卻被特斯拉遠遠甩開：特斯拉在2020年的市值約7500億美金，而豐田的市值只有2000億美金。如此一換算，特斯拉每賣1臺車約等于150萬美金的市值，而豐田每賣1臺車僅等于2萬美金的市值，這意味著市場對于特斯拉的未來有著巨大的預期。

是什么原因造成了此懸殊的差距呢？

市銷率和估值高首先肯定是被資本炒上去的，但資本不是傻子，一定是看好特斯拉的商業模式以及在未來的盈利的能力。我們認為特斯拉和傳統汽車制造商有兩點區別：

1. 傳統汽車幾乎不收集用戶的行駛數據，而特斯拉全身布滿傳感器，可以全方位收集用戶駕駛的實時數據，理論上可以隨時改良個人用戶的產品體驗。這也奠定了特斯拉作為科技公司的基礎，使得其可以收取車主軟件服務費，而不只是一個賣汽車的耐消品公司。
2. 傳統汽車依靠經銷商4S店進行售前售后，體驗難以保證，而特斯拉沒有經銷商，由自己提供全鏈路閉環的服務。在售前，特斯拉以DTC的模式直接將汽車銷售給終端用戶，且特斯拉的線下店是以用戶體驗感為導向的，門店銷售沒有業績壓力。在銷售的過程中也沒有中間商賺差價，整車從生產到銷售的加價倍率也會更低，售后也是由特斯拉自己完成的，用戶在整個環節體驗是連續完整的。特斯拉這種做法在汽車行業是第一家，也是為數不多的幾家。

綜上，對比傳統汽車制造廠商，特斯拉有鮮明的特點：

• 更加高效地連接用戶、敏捷地學習用戶；
• 圍繞用戶提供體驗感更好的服務；
• 給用戶提供更有性價比的產品解決方案。

可以說所有汽車同行都關注產能規模和銷售利潤的時候，特斯拉卻在瘋狂燒錢去圍繞用戶打磨產品并且補貼資金到汽車服務上。這也導致其生產規模一直上不去，福特汽車在100年前日產能就能達到1萬輛汽車，而特斯拉年產能不過50萬輛汽車。

特斯拉這樣子的搞生產必然是不經濟的，不僅如此，它還花了很多錢搞產品研發并用來提升客戶體驗。企業不就是要做大規模賺錢嗎？特斯拉這種低生產效率、追逐高用戶體驗的做法到底符不符合商業規律呢？讓我們先看看商業史找找趨勢。

1776年，經濟學之父亞當斯密就提出：“消費是一切生產的終點和唯一目標，生產者是為了提升消費者權益而存在的?！?/p>

1935年，諾貝爾經濟學獎得主哈耶克在論文里提到“sovereignty of the consumer”，也就是“消費者主權”。簡單地來說，市場上生產什么應當是由消費者決定的。而它的反義詞是“生產者主權”，也就是說壟斷型的生產者，可以為所欲為。

在20世紀初期，汽車剛開始被量產的年代，福特汽車創始人曾經說過：“無論客戶需要什么顏色的車，我只生產黑色的?！?/p>

在1908-1913年間，福特的明星產品Model T有灰色、綠色、藍色和紅色，但在1914-1925年間，黑色就成為了唯一的顏色。

福特當年是最早流水線批量生產汽車的公司，據說裝配一輛汽車只要90多分鐘。生產多種顏色的汽車會導致流程變復雜并影響生產規模，自然也就不經濟。并且，在當時化學工業還沒有那么發達的情況下，只有黑色油漆干的最快，量產最劃算。

但隨著消費者主權的到來，即使是壟斷型企業，也必須要遵守客戶是上帝的原則。從長遠來看，一旦企業違背客戶意愿，就會逐漸喪失壟斷地位，只重視規模和利潤不能使得一家企業長久地盈利。

對于福特也一樣，雖然它有著非常輝煌的百年歷史，還是差點倒在了2008年的金融危機。雖然特斯拉在那一年也差點破產，但從那以后，兩者走上了截然不同的道路。截止2019年，特斯拉始終虧損，但仍大力投入研發下一代產品，提升服務質量。而福特則比較穩健，且12年來穩定盈利。

并且戲劇性的一幕就發生在2021年初，特斯拉宣布2020年全年首次盈利，主要盈利點竟是售賣碳排放指標。這是因為中美政府都開始限制汽車廠商制造化石能源的汽車了。傳統汽車廠商不達標，就需要去購買碳排放指標。

而福特汽車在2020年進行了全球重組，遭遇了12年來的首次虧損，且福特汽車的市值只有特斯拉的市值的7%。

2021年初，福特汽車宣布：他們將在未來五年陸續投入290億美金造電動車?；氐街暗膯栴}：特斯拉符合歷史趨勢和商業規律嗎？至少在我來看是符合的。

特斯拉并沒有急于擴大生產規模，而是花重金為用戶提供差異化的解決方案，這是一種“消費者主權思維”的體現。如果消費者不需要了或者只是一味生產同質化的產品，即使規模再大，也不能創造商業價值。

從財務的角度看，一方面特斯拉沒有著急賺當下的錢，另一方面又利用資本將未來的錢投入了產品研發并用更好的服務去補貼用戶，這是一種非常激進且長期主義的做法。

因為這樣的做法從早期來看就是詐騙，能這樣操作的肯定不是一般人，例如賈總就失敗了。

中國還有三大美股上市的新能源汽車廠商蔚來、理想和小鵬。不夸張地說，這些都是豪賭級別的玩法，以至于二級市場有人戲稱這三家為“電動三傻”。但我相信，只要長期遵循“消費者主權思維”，大家遲早都能跑出來。

在《喬布斯傳》中，喬布斯本人表達了深刻的洞見：為什么蘋果為什么敢于和壟斷型巨頭競爭消費者。

喬布斯提到：

“像IBM或微軟這樣的公司干得很好，它們進行創新并成為某個領域的壟斷者，但很快產品的質量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為是他們在推動銷售、改寫了收入數字，而不是產品的工程師和設計師。因此銷售人員最后成為公司的經營者，IBM的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂（Xerox），做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創造的激情?！?/p>

正如《基業長青》一書中提到的一點：賺錢只是企業的目標之一，基業長青的企業必須有利潤之上的追求。

插個商業小八卦：雖然馬斯克和福特汽車隔三差五就在Twitter上互相嘲諷，但特斯拉的Model SEXY系列毫無疑問是在向Model T Ford致敬。然而福特先注冊了Model E，所以特斯拉只能改成Model 3，于是變成了Model S3XY。

2. DTC模式是品牌戰略增長點

特斯拉除了瘋狂投入產品的研發，另一點也不可忽略，那就是他們把DTC模式帶入了汽車行業。

如果說DTC模式在汽車行業還比較罕見，那么在新崛起的快消品公司中，DTC的趨勢已經非常普遍了。DTC全稱是Direct to consumer，也就是企業直接將產品賣給終端用戶，與層層加價的傳統經銷商模式形成對立。

我們可以看到無論是一級市場還是二級市場，資本對于DTC比例較高的新物種都給予了更高的期待。

• 完美日記市銷率（PS）13，高于歐萊雅市銷率（PS） 6.45；
• 元氣森林市銷率預計（PS）在10-15，高于可口可樂（PS） 6.6。

同時，我們分析了很多前沿公司的戰略規劃，發現他們幾乎無一例外將DTC模式定位為未來主要的增長點。例如最近Adidas的CFO在投資者日披露了公司未來的計劃：Adidas將在在5年內，從經銷商模式轉為DTC模式。

其中，阿迪達斯直接向終端用戶銷售（DTC）的比例要在2025年超過50%。同時，電子商務渠道要在2025年銷售到80-90億歐元，換算一下約600億人民幣。

如果按照目前的預期去推算，2025年阿迪達斯DTC的銷售額大概有1200億，其中電商600億，剩下600億應該是直營門店的收入。DTC銷售額占50%，也就是說仍然還有1200億是經銷商模式下的收入。

3. 戰略就是要適應商業環境

企業做的好好的，為什么要痛下決心轉型呢？那必然是日子不好過了。

我本人是學生物的，經常會把企業的商業決策用生物學模型來解釋，在闡述商業競爭的原理上，我目前還沒有看到比物種起源里“適者生存”更好的解釋。

類比一下：商業市場就是生態環境，企業就是生活在生態圈里面的各個物種，消費者的錢就是企業生存所需要的能量來源。生物演化就是生存效率的軍備競賽，不適合環境的舊功能會退化掉，利于生存的新功能會留下來。

所以，舊的模式被替代，歸根結底就是它在新商業環境下的效率下降了。那么我們以中國為例，看看它的商業環境到底發生了什么變化？

在過去線下渠道為主的年代，線下媒體渠道集中，而線下銷售渠道分散。

傳統品牌講求大滲透的打法：先把電視媒體、紙媒和線下廣告都鋪滿廣告，然后全國招商建設五花八門的線下銷售渠道，把產品鋪滿全國的線下貨柜，從精神上和物理上占領用戶的心智。據統計，在那個時代3-5次廣告曝光就能帶來一次線下的購買。

如今線上渠道已經越來越主流，線上媒體渠道非常碎片化，而線上銷售渠道集中。

我們先來看線上媒體渠道，中國網民平均每天使用手機5個小時，并且線上媒體已經進入千人千面的信息流時代。按這個使用量推測，一個用戶一天就能閱讀數百篇文章或者500條短視頻，品牌在靠CMO加Agency的內容生產邏輯下根本無法生產這么多內容。

另一方面，由于信息都是由機器推薦的，用戶只需要簡單地滑動手指即可獲得信息，所以單次廣告曝光對用戶的心智改造也越來越弱，據估算線上廣告至少曝光30次才能帶來一次購買。

這也意味著：數量多、低成本、社會化的新內容生產邏輯成為了首選，傳統廣告不再是最主要的曝光來源，真正的戰場已經轉移到形態更加多樣的內容營銷上了。

線上銷售渠道也比較集中，基本上也就是天貓淘寶、京東、拼多多、微信小程序，光這幾個平臺就已經占了線上銷售總額的90%以上，占整個社會零售總額的25%以上了。所以，有一些新品牌僅利用線上電商平臺就能沖到挺大的規模。

另一方面，線上的商品展示目前也已經進入了千人千面的信息流模式了，這要求商家要以精準的目標用戶來進行運營。同時，貨架也是千人千面的，對于產品上新的要求也高了，已經不是線下貨柜那種簡單粗暴上貨就能夠占領用戶心智的年代了。

我們可以簡單對比下線上線下銷售渠道的差別。

線上一大優勢在于銷售渠道建設的剛性成本低。簡單來說，品牌去線下鋪貨需要很高的資金門檻的，其中租金和人力的投入是無法縮減的，這部分至少就占到了營收的20%-30%。

但如果在互聯網上進行銷售，其入門資金的要求要低的多，天貓開店只需要3-6萬RMB軟件服務費加上5-10萬RMB的保證金，算上客服和代運營的成本也就最多占到店鋪營收的8-10%。

而線上運營的主要支出在于“數字營銷”這塊的彈性費用，花多少完全看品牌自己的營銷預算，通常要占到店鋪營收10%-20%。

但無論怎么算，線上銷售渠道建設的門檻都要比線下的門檻要低，而且潛在的凈利潤更高。一定要注意，目前線上線下的競爭都很激烈，線上只是硬門檻略低，預期毛利略高。

這里我們可以以雅詩蘭黛小棕瓶為例來預估一下各大渠道的成本結構，數據統計來源華創證券的《商業貿易行業深度研究報告》。

但從另一個角度來看，已經在線下起家的品牌去線上銷售會相對容易，只要把給中間商的錢拿去投數字廣告就可以了；而線上起家的品牌去到線下需要讓出更多的毛利，價格體系會更難把握，索性線上線下做兩盤貨也是一種解決方案。

雖然線上線下相比各有利弊，但從長遠看兩者的收益會逐漸趨同，未來的商業競爭一定是沒有死角的全渠道競爭。

4. 全渠道競爭格局顯現

我們可以預見，DTC模式將在五年內會成為中堅力量。但著眼當下，在今天的中國，線下靠經銷商銷售的模式仍是社會的主流。

所以我在開頭提到：中國只有很少企業能真正做到“以用戶為中心”。因為絕大部分企業的絕大部分銷售渠道都不是自己掌控的，自然也就離用戶有一定的距離，所有”以用戶為中心”的運營動作也都會因此而變得遲緩。

以飲料行業來說，市面上的飲料品牌本質都是ToB的企業。主要營收來自將飲料批發給經銷商，而不是直接向終端用戶銷售飲料。無論是巨頭“農夫山泉”還是新生物種“元氣森林”，經銷商銷售才是主要營收來源。

飲料在線上線下消費的場景是不一樣的，線下商超消費主要就是當場飲用或者去體驗新品的。而線上購買主要是用來囤貨的，還有一種介于中間的就是美團外賣這種O2O到家的，在我看來也是偏囤貨性質的，畢竟不用自己去扛回家。

線下雖然現在還是主流，但我們認為趨勢毋庸置疑：元氣森林22%的線上化率已經遠超同行5%的線上化率，這也證明了新物種在DTC模式上的側重。更有傳聞，元氣森林將在線下鋪8萬個智能冰箱，更加敏捷地收集終端的銷售數據。

在未來，盡管中間商大概率會永遠存在，但是我們認為傳統企業的增長點必然來自直接向終端消費者進行銷售。簡而言之，企業離用戶越近，生存效率越高。

企業應當建立以用戶為中心的全渠道模式，在多種銷售渠道中進行投資博弈，不斷優化出一個綜合效率更高的渠道組合，而不是將雞蛋放在一個籃子里。這不是輕而易舉就可以實現的，需要整個企業統一戰線，舉公司之力才能完成。

（消費類型產品的銷售渠道分類）

二、企業要搭建以用戶為中心的戰術系統

戰略必須要能夠落地才有意義，DTC模式在全球已經有了不少成功的實踐。增長黑盒在研究了上百個企業增長的案例后找到了戰術系統中一些共性的模塊，今天我們就來分別介紹一下：

• 系統一：圍繞用戶的產品迭代系統
• 系統二：圍繞用戶的內容體驗系統
• 系統三：全渠道用戶運營的系統

（新物種全渠道競爭的工作模塊）

1. 系統一：圍繞用戶的產品迭代系統

在這個充滿了不確定性的時代，經驗正在快速失效，我們必須通過試驗快速迭代自己的認知。我們認為一個高效的產品迭代系統必須具備如下幾個特點：

• 數據支撐產品研發方向
• 圍繞用戶進行高頻產品測試
• 能夠積極響應用戶的需求

1）數據支撐產品研發方向

數據不是萬能的，但沒有數據只拍腦袋是萬萬不能的。

我們先看下宏觀數據：中國和美國現在都是接近40萬億RMB的消費零售市場，但不一樣的是中國的人均GDP才1萬美金，而美國的人均GDP是6.5萬美金。中國雖然離發達國家雖然還有著巨大的差距，但是潛力也大。

中國還需要多少年才有可能變成發達國家呢？

我從世界銀行的數據庫里把各個國家歷年來的GDP都拉出來看圍觀了一下（按照現價美元計算）。

按照世界銀行的說法，人均GDP2萬美金就是發達國家了。我看了英、美、意、德、日、澳、加、荷蘭、芬蘭等一眾發達國家，發現這些國家人均GDP從1萬美金到2萬美金，基本上都只用了5-10年，時間跨度大概也就是1980-1990左右。

那這些國家的GDP數據和產品研發方向有關嘛？有，且高度相關。假設中國經濟能夠持續穩定增長，“地緣性套利”這個理論將會很有參考價值。什么是“地緣性套利”？這個理論簡單來說就是：發達國家火過的東西，在其他發展中國家還會再火一遍。

這套理論來自于投資機構DST的一位合伙人Alexander，他們在2010年左右移動互聯網浪潮剛剛爆發的時候就大量實踐了這個理論。

在高互聯網滲透率的國家誕生的商業模式，在其他發展中國家有機會重做一遍。QQ、淘寶、百度等等中國互聯網初代巨頭都復制了國外的成功產品，并且做了很好的本地化改造。

在增長黑盒之前的研究里，我們就提到了元氣森林的CEO唐斌森多年前還在做游戲的時候就非常崇尚這套理論。這套理論不僅在互聯網行業可以被驗證，在消費零售賽道一樣可以被驗證。

這一理論在消費零售領域的核心假設是：隨著一個國家GDP的上升，某一類特定產品和服務的市場滲透率也會對應上升。所以，我們可以根據不同國家經濟發展程度的差異和不同產品服務的市場滲透率差異，去預測某一類產品和服務在新興市場未來的增長空間。

我們可以看下下方的圖片，來自《刀姐研究所》邀請華平資本執行董事沈威進行的分享《2021，新消費品崛起的機會有哪些？》。

其核心邏輯就是把中國、日本和美國的各個品類的消費空間進行對比，用來預判哪些賽道有潛在的增長空間。

簡而言之，發達國家在非常多的品類里，滲透率和市場規模遠遠高于中國。就拿汽車來說，美國每個家庭平均擁有兩輛車，中國每個家庭平均僅0.3輛車。除此之外，微觀層面上的產品功能和賣點的滲透率也同樣適用。

例如：在中國無糖型可樂和茶的市場滲透率遠低于其他發達國家。如果地緣性套利的假設成立，隨著中國GDP向發達國家靠攏，無糖型飲料的滲透率也會有相應的提升，市場空間是可以期待的。

例如元氣森林就專注定位于“無糖專門家”，風格自然也大量借鑒了日本（日本人均GDP是4萬美金），就連奶茶也不放過，也被標上了0糖、0脂、0卡（最近才因為標注有誤公開聲明改正了）。

原文研究鏈接：《12000字解讀元氣森林：套利與降維的游戲》

這其實也不難理解，畢竟有錢了就會追逐更加健康的生活方式。如果你能把發達國家1980-2020的消費品發展趨勢解讀透，可能你就找到了新興市場做消費品牌的入場券了。

順便提一嘴，我們發現投資科技的軟銀公司也有一套近似于地緣性套利的理論，就是孫正義在公司財報里反復提及“時間機器理論”（time machine management），感興趣的朋友可以自己搜一搜。

2）圍繞用戶進行高頻產品測試

當我們鎖定了一個可以突破的賽道方向，那么接下來就要圍繞細分人群產生的市場進行產品測試了。

創新的本質就是舊元素的新排列組合，這里就需要1%的靈感和99%的努力了，據說愛迪生當年做了6000次實驗才找到合適的燈絲材料。不夸張的說，沒有人在打造爆品上有致勝法寶，成功的背后必然有對應數量的失敗產物。

如果說大家打造爆品的成功率差不多，那么我們就需要盡可能降低試驗成本，提升試驗效率。

縮小試驗成本的方法1：鎖定細分市場進行測試。

細分市場（Niche Market）這個詞大概率也來源于生物學，生物學里面有個名詞叫生態位（Niche，讀作“膩濕”）。

生態位的含義是大自然里每個物種都有自己覓食、棲息、繁衍的固定位置。每個生態位里的物種都在優勝劣汰，最終各個物種均勻分布在生態位里，每個物種都有匹配那個生態位的獨特性狀。

（例如在云杉樹林中，3種鳥類可能棲息在不同高度的生態位里）

我對于市場營銷里“定位”的理解就是：給自己的產品在市場里選一個合適的生態位。

• 細分人群的選擇：新品牌普遍選擇年輕人群進行測試，年輕人更加“喜新厭舊”，追逐新事物。
• 功能賣點的選擇：新品牌的產品賣點追求健康、時尚、個性等元素，天然就有差異化的價值主張。
• 產品的定價策略：新品牌找到了相對真空的價格帶，有的做大牌平價替代品，有的做消費升級。
• 產品的銷售渠道：新品牌普遍從線上開始滲透，因為年輕人的線上化率高。

畢竟資源是有限的，往往集中力量打一點，才能發揮出最大的商業價值。

縮小試驗成本的方法2：Fake it until make it。

無論是精益創業還是增長黑客的書里都有提到產品市場匹配度PMF（Product market fitness），而產品試驗就是為了低成本找到PMF，其精髓就是“Fake it until make it”。（先做個假的，有人感興趣再真正交付）

產品研發的成本是高的，但這并不妨礙在產品出來前，先測試產品賣點能否在7秒內抓住用戶眼球。

我們之前有用爬蟲收集到元氣森林在某些地區定向投放的新品測試廣告，他們同時有好幾組產品賣點在同步測試。并且即使你點進去了廣告，也沒有真的產品賣，只是著陸在了元氣森林天貓旗艦店首頁。我們可以推斷，這只是單純地在收集用戶點擊廣告的數據，以此判斷賣點對用戶的吸引力。

諸如此類的低成本測試方法還有很多，我們同樣觀察到花西子、完美日記、元氣森林等品牌都有在微信私域里都在招募產品體驗官去測試新品。與用戶共創式的產品研發流程似乎越來越主流，還在堅持閉門造車式的產品研發流程就要當心了。

縮小試驗成本的有效方法3：使用ODM、OEM代工

新品牌的產品絕大部分都是由OEM/ODM廠商生產，通常新品牌普遍積累到了一定的規模才開始投資建廠，這樣做顯然更經濟也更效率。畢竟中國是世界工廠，專業的事交給專業的人。

例如元氣森林早期使用健力寶的代工廠，但據說旺季斷貨比較厲害，現在也開始自己建廠了，包括完美日記也是在上市之后才開始籌備去建工廠。

3）積極響應用戶需求

我去年聽了一場元氣森林VP的演講，分享者提到了一個元氣森林區別于可口可樂的做法：

元氣森林會根據消費者的意見，快速研發多種口味的汽水。例如元氣森林發現東三省的客戶會在后臺留言想喝荔枝口味的汽水，后來他們就專門為東三省上線了荔枝口味的汽水。

消費者會有這樣的需求據說是因為20多年前有個叫“珍珍”的荔枝味汽水品牌味道不錯，但后來停產了，元氣森林果斷滿足了用戶懷舊的需求。

而可口可樂等大廠幾乎沒有動力為消費者敏捷地去開發口味，因為多個SKU會導致主力產品被分流，規模效應下降，最終反映到財報上可能是吃力不討好。

可口可樂擅長利用規模優勢在2-3元價格段的產品里構建絕對的競爭力，這也使得新的競爭對手望而卻步。但元氣森林直接定價到了5-6元，大膽地進行了消費分層，并且專注于更健康的產品矩陣也確實從巨頭手上搶了些市場份額。

有意思的是：我們最近也看到了可口可樂推出的新款氣泡水，名叫AHA，賣點也是0糖、0脂、0卡。據報道有8個口味，這也是可口可樂14年來首個重磅推出的新品牌。

2. 系統二：圍繞用戶的內容體驗系統

高瓴資本創始人張磊曾發表過一個零售本質的觀點：內容即商品，零售即服務，所見即所得。根據我們的觀察，新物種品牌對用戶從前到后的體驗對非常關注。

• 既有務虛的部分：通過講故事傳遞差異化的價值主張
• 也有務實的部分：利用社會化力量將內容分發至全網
• 還有貼心的環節：提供差異化的服務，留住客戶

1）通過講故事傳遞差異化的價值主張

我們發現新消費品牌非常擅長講故事喚起目標的情感共鳴，當然這也源于它們深入用戶的決心。情感共鳴對于人類的影響是非常大的，這個影響是真實存在可以測量的，可以參考一下醫藥臨床實驗中的“安慰劑效應”。

所謂安慰劑效應就是：指病人雖然接受了無效的治療，但卻“預料”或“相信”治療有效，而讓病人癥狀得到舒緩的現象。

也就是說只要醫生給予病患積極的語言引導，哪怕只是給病患服用葡萄糖和鹽水等無效的藥，也能顯著提升某類疾病的治療效果。事實上這就是情感共鳴帶來的安慰劑效應，它激活了人類自我修復的機制，很多重金研發的藥物在臨床實驗中都無法勝過安慰劑，最終沒能上市。

回歸到做品牌，講好中國故事就是關鍵。

我們曾經和李子柒團隊的朋友有交流過，他們在打造IP和講故事上有著成熟的方法論。在IP上，他們按照”榮格12型”進行分類，并將自身IP定位在了純真者的界限里。IP調性提煉成價值觀簡化成一句話便是“人，詩意地棲居”，商業化的方向則配套為做“了不起的東方味道”。

據說一個民族的集體無意識就藏在這個民族的神話故事里，雖然我們這一代人已經是完成城市化生活的一代人了，但我們的基因里仍然有著農耕記憶，會幻想這樣的生活。

李子柒IP火爆全球的秘訣也就是精準喚起了人類寫在基因里的農耕記憶，這種烙印是經久不衰的。我相信人類即使移民火星，也還是會優先研究怎么種地。

（榮格12型IP品牌版）

同時，從講故事的角度，他們也推薦了一本經典書籍《千面英雄》。這本書將講好一個英雄故事拆解成了3大幕合計17個步驟，據說好萊塢大片都是這么拍的！

（《千面英雄》中的英雄旅程the journey of hero）

要知道中美的貿易協定中，中國每年要進口數十部美國電影，而中國影視文化對外輸出則相對不足。隨著國家力量的崛起，中國文化的輸出將會是未來另一個重要的工程。

2）利用社會化力量將內容分發至全網

近半個世紀，隨著媒介科技的變化，人類獲取信息越發的碎片化和娛樂化?！秺蕵分了馈芬粫兄赋觯河∷r代的書刊報紙代表著理性和秩序，而電視時代的內容則代表著娛樂化和碎片化。作者告誡人們要警惕技術壟斷。

但現實是這個趨勢更加明顯了，隨著手機時代的出現，娛樂化和碎片化的趨勢愈演愈烈。以前是一個家庭有一臺電視搶著看，現在是一千個人有一千個屏幕，每個人抱著屏幕從早看到晚，每天都側躺在床上（有充電器的那一側），咯咯咯地發出笑聲，半夜困到不行也不肯放下手機（以上現象如有雷同純屬巧合?）。

媒介科技的變化使得用戶僅需要滑動手指就能在手機上獲得感興趣的內容，但十幾秒的碎片化內容是很難改造用戶心智的。在當年的電視媒體時代，3次電視廣告的曝光就足以讓用戶產生購物行為，而如今信息流時代大概需要30次曝光才能帶來相似的效果。

這對于品牌營銷人來說，有兩方面的難題亟待解決：

• 營銷團隊需要大量的碎片化內容才能鋪滿各個媒體渠道，營銷內容的數量十倍甚至于百倍于傳統媒介。
• 不同媒體渠道的內容推薦算法有差異，需要根據數據甄別出哪些內容曝光效果好，哪些內容并不受歡迎，不斷迭代內容制作方法論，這里同樣有巨大的試驗成本。

如果只依賴CMO加上Agency的內容產能，則必然不能滿足于這個媒體碎片化的時代。

解鈴還須系鈴人，雖然智能手機的屏幕切分了用戶的注意力，但同時智能手機的攝像頭也降低了每個人的內容生產門檻。任何人拿著手機就能生產內容，就能直播帶貨，新物種品牌大多依靠線上的全員營銷加上社會化營銷來建設全網的內容渠道。

根據增長黑盒對于公開信息的挖掘，我們發現不少企業都在這樣增加內容營銷的杠桿：

• 尚品宅配是一家全屋定制的家裝公司，構建了專門的家裝的MCN，運營了300多個設計師IP，已經覆蓋1.2億粉絲。
• 寶島眼鏡將自己全國7000多名導購都培養成了KOC，并組建了一支內化的MCN，誕生了800個小紅書達人、20個抖音賬號、200個知乎達人、7000個大眾點評會員。
• 美妝護膚公司例如完美日記、林清軒等都是重度的全員營銷的企業，每個導購和客服都是直播的發起者，積極地走向用戶側變成了行商邏輯而不是傳統坐商等人來的邏輯。

（圖片來源于混沌大學）

據增長黑盒估算，全網大約有2000萬個媒體賬號簡介里留有自己的商務聯系方式，可能這些人就是這個時代的KOL/KOC，大家也可以把他們簡單的理解為是這個時代的線上銷售渠道代理商，KOL/KOC該怎么運營也是DTC品牌未來要解決的一個重要問題。

最后補一句，KOL的二八效應也同樣很明顯，我們曾經看了一個企業某個月的直播帶貨數據，頭部兩個KOL累計3場的帶貨數據約等于其他數百個主播累計1800場的直播的帶貨數據。

3）提供差異化的服務

在零售的行業，我們發現服務是非常重要的留客手段。

例如剛才提到的尚品宅配，不僅在全網構建了設計師IP，還介紹全屋定制的理念。還組建了一個萬人設計師團隊為所有客戶提供“0元免費設計”的服務，這個服務是他們重要的線上引流手段，并且他們內部還設計了一個“魚塘模型”用來培育這些客戶，最終將這些用戶引導至線下門店體驗。

3. 系統三：全渠道用戶運營的系統

增長黑盒認為品牌增長是“黑客與畫家”的結合：

• “畫家”用同理心洞察消費者，提出解決方案；繪制一個偉大的品牌夢想，提供能夠改造消費者心智的那股力量；在改造用戶心智的工作中承擔定性的工作。
• “黑客”負責收集全網的數據情報，結構化后交給畫家去洞察；自動化、規?；?、信息化地完成向目標用戶推送內容的動作，計算投入產出比；定量地實現改造消費者心智的過程，并衡量效果。

縱觀整個宇宙，人類能夠測量的部分遠小于不能測量的部分。所以對于一個品牌來說，“畫家”是永遠要比“黑客”重要的。但又因為技術的迅猛發展，人類世界的數據在指數級增長，所以“黑客”工作的重要性也在指數增長。

這也是增長黑盒的使命所在：那就是作為“黑客”為“畫家”們打造一套全域用戶增長的操作系統。

雖然改造消費者心智是一個黑盒，沒有人知道人腦內部購買決策產生的工作流程。但是通過營銷人這么多年的努力，最終實踐下來的經驗就是：只要針對消費者進行足量次數的內容曝光，最終消費者就會產生購買決策。

隨著信息爆炸，能夠促成購買行為的曝光量，從過去電視時代的3次，至少提升到了當下信息流時代的30次。所以，不是廣告行業失效了，只是廣告行業變得難玩了，需要有技術營銷背景的人把廣告投入變成量化交易：

• 投入就是數字營銷費用帶來的曝光
• 產出就是各大電商平臺產生的營收

基于這個原理，只要鎖定目標人群就OK，至于在哪曝光、在哪銷售的影響是次要的。這也是為什么消費零售企業都在往全渠道發展，因為無論渠道是哪條，最終的消費者都是那群人，我們只需要圍繞那群人去全渠道找曝光效率的最優解就可以了。

以線上為例，我們先看看公域和私域在曝光成本上的差異：

• 公域平臺就是廣告平臺邏輯：以抖音天貓為代表，按CPM收品牌的廣告費用，1000次曝光估計至少在100元RMB以上。
• 私域就是電信運營商邏輯：只收基礎通訊費用，例如微信聊天、電話短信等。一但拿到了用戶的授權聯系方式，觸達用戶只需要花費基礎通訊費用（4G流量費、電話費之類的）。只要用戶不刪微信好友、不拉黑你的電話，就可以隨時觸達用戶。

公域和私域還有一個重要的變量是平臺的貨幣化率：

• 公域的電商平臺例如天貓抽傭率可能已經超過8%了，并且每年都在增長，而國外的亞馬遜更高，在15%-20%左右；也就是商家每產生1元營收都會被抽走這么多（包含廣告&傭金）；
• 而在微信私域小程序銷售，抽傭幾乎只有微信支付的抽成千分之六，如果流水高可能降到千分之二。

我們再綜合起來看一下投入產出的模型。

完美日記三月份剛更新了財報，我們把2019和2020年的財報合并來看，這個品牌兩年共營收82.64億RMB，全渠道的銷售和營銷費用46.63億RMB。2019年他們的營銷費率只有40%，而2020年不僅需要對抗疫情也計劃上市，所以營銷費率上升到了60%。據我們估算，這些營銷費用大概率都砸給了全國1.2億年輕女性（18-28歲），可能帶來了3000萬-5000萬個消費者。

我們湊整簡化一下這個花錢改造消費者心智的過程：

1. 花費40億RMB，按CPM=100RMB，也就是可以換來400億次內容曝光；
2. 400億次內容曝光從1.2億年輕女性受眾中轉化了4000萬消費者（核心用戶是18-28歲的美妝初學者）；
3. 4000萬消費者兩年共產生了80億元消費。

這么算下來可能要1000次曝光才能成功教育一個客戶，但我們也并不意外，因為我們的一個朋友做過個實驗，就是用機器在抖音上批量生成大量內容去推廣幾十元的快消品，最后發現無論內容和產品是什么，大數定理下平均10000次播放才能產生一單購買。尷尬的是賺到的錢又低于盈虧平衡點，無法支撐制作這些內容花費的機器算力。

那么，現在我們有了基礎的計算模型，那具體的數字營銷推廣要怎么做呢？如果我們進一步拆解了，發現其大概呈現一個的三分天下之勢，這也代表了一個DTC時代的標準范式：

• 三分之一投放信息流廣告和社交平臺廣告，主要是抖音巨量引擎和微信朋友圈廣告。
• 三分之一投放電商平臺廣告，主要是淘系阿里媽媽的廣告系統。
• 三分之一投放給全網1.5萬名網紅去內容種草。（增長黑盒估算全網可能有2000萬KOL/KOC）

有了曝光，接下來就靠各類電商平臺成交了，我們也統計2020年的平臺電商生態下的GMV

• 視頻電商：正在快速崛起，抖音直播電商的GMV估計在2000億，快手直播電商GMV約3500億，之前幾年都在以數倍的速度增長。
• 平臺電商：阿里巴巴7萬億GMV（天貓、淘寶各占一半），京東不公布GMV，但我們估算可能在2.5萬億GMV，拼多多1.2萬億GMV。
• 小程序社交電商：1.5萬億GMV，但我們估算至少有1萬億來自京東、拼多多等平臺電商的小程序。所以，我們估算企業級的小程序電商規模在4000-5000億。

綜上，我們認為公域是適合用來獲客的，畢竟天然就是廣告平臺。

以美妝行業為例，公域獲取一個客戶下單的成本通常要上百元。私域由于需要拿到用戶授權聯系方式，所以大概率是用來做留存和復購的。通常來說，額外花費5-10元就可以把授權用戶用戶添加到微信里，客戶轉微信好友的通過率大概在20%。

從目前來看私域銷售一般也就占到全域銷售的10-20%，并且私域還是以導購為原型向客戶進行開單。快消品行業的私域產值的標桿我們認為有兩種計算模式，只是每個類目的具體數值有些差異：

1. 按導購人效計算：每個導購年產值通常在30萬元到120萬元不等。
2. 按消費者年消費金額計算：通常一個微信好友的每年貢獻60元到120元不等。

三、結語

以用戶為中心是一項費時、費力、費心的系統化工程，也是CEO的一把手工程。做難而正確的事情，企業增長的解救之道，就在其中。雖然疫情和貿易戰對中國的影響很大，但這也是契機，中國是去年GDP唯一正增長的國家。

增長黑盒在過去近3年時間里都在做企業數字化增長相關的基礎研究，我們也經常將中美進行對比。根據我的判斷，中國未來十年有兩個趨勢需要我輩去實現：

1. 進行全球貿易，在GDP總量上超越美國
2. 將中國的數字化水平提升到人類前所未有的高度

期待可以和讀到這篇文章的人們共同為這兩個目標做一些貢獻。

作者：Alan；出品：增長黑盒研究組；公眾號：增長黑盒Growthbox

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本文由 @張希倫 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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