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編輯導(dǎo)語：我們都知道，團(tuán)隊的力量是無窮的。按照最近很流行的說法，團(tuán)隊也分有效團(tuán)隊和無效團(tuán)隊，有效團(tuán)隊可以達(dá)到1+1＞2的效果，而無效團(tuán)隊則像一盤散沙。很多時候并不是員工的問題，而是部門、公司的目標(biāo)激勵不科學(xué)、不完善。本文作者分享了面對客戶成功，應(yīng)該如何設(shè)計合理的目標(biāo)和激勵產(chǎn)生更多的用戶價值。

大家好，本文是客戶成功實戰(zhàn)筆記的第5篇（更新實在有些慢，請大家見諒），也是“續(xù)約率”topic的第三章——目標(biāo)激勵管理，前面兩章核心講了一些業(yè)務(wù)操作上的點，后面兩章核心會講組織能力建設(shè)的一些痛點和經(jīng)驗。

談到目標(biāo)激勵管理，大家都不會陌生，短期的激勵有底薪、績效、提成、獎金，長期激勵有股權(quán)、期權(quán)，還有kpi、OKR等不同的激勵方式。

好的績效目標(biāo)管理，能夠像引擎一樣驅(qū)動團(tuán)隊不斷前進(jìn)。那么面對客戶成功，我們該怎么設(shè)計合理的目標(biāo)和激勵，如何讓大家既做好兜底的服務(wù)，又能拿到金額的結(jié)果，還能產(chǎn)生更多的用戶價值，個人踩過的一些坑與大家分享。

一、如何設(shè)計合理、科學(xué)的目標(biāo)

所有的組織能力建設(shè)和設(shè)計都是要服務(wù)于業(yè)務(wù)目標(biāo)的，在做激勵體系之前，你必須十分清楚你當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么，客戶成功來說，可以分為過程目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo)：

1. 過程目標(biāo)

簡單來說可以分為三大類，服務(wù)指標(biāo)（客戶響應(yīng)率/時間、客戶滿意度、響應(yīng)率、NPS）、交付指標(biāo)（交付率、交付周期）、使用指標(biāo)（活躍率、健康分）；這些指標(biāo)計算每家公司可能有不同的計算標(biāo)準(zhǔn)，但核心是保障這些指標(biāo)的可落地性，可量化、可監(jiān)控、可改進(jìn)。

尤其是可改進(jìn)這個點，如果確定了一個指標(biāo)，比如微信群的客戶問題響應(yīng)，但是無法通過有效動作去改進(jìn)的話，那也只是一個監(jiān)控指標(biāo)。

2. 結(jié)果目標(biāo)

有續(xù)費指標(biāo)（續(xù)約率、續(xù)費率）、增購指標(biāo)（upsales、crosssales）。續(xù)約一般指到期客戶實續(xù)/應(yīng)續(xù)的數(shù)量比例，續(xù)費一般指到期客戶實續(xù)/應(yīng)續(xù)的金額比例，當(dāng)然每家公司有不同的算法，只要路子野，續(xù)費率可以增高一倍。

以上指標(biāo)里，圍繞續(xù)約來說，我的個人經(jīng)驗是，過程指標(biāo)核心看交付和使用，結(jié)果指標(biāo)核心看續(xù)約率，且兩者要在統(tǒng)計學(xué)上形成因果關(guān)系，或者至少是強關(guān)聯(lián)關(guān)系，這樣，就可以抓過程、拿結(jié)果，真正做到把過程做好，讓續(xù)約成為一件自然而然的事情。

當(dāng)然，也不是說服務(wù)指標(biāo)不重要，而是說對比服務(wù)這些抓不太住的指標(biāo)，活躍使用要來的實際的多，畢竟咱是商業(yè)化產(chǎn)品，客戶實際要看效果的，服務(wù)差一點只要產(chǎn)品用的好，邊罵邊續(xù)也不是不能接受，哈哈。

二、如何基于目標(biāo)設(shè)計有效激勵

Ok，確定了目標(biāo)之后，我們要設(shè)計對應(yīng)目標(biāo)的激勵內(nèi)容了，具體怎么設(shè)計，短期激勵如何設(shè)計、長期激勵如何設(shè)計，這個是一個人力資源領(lǐng)域非常大的課題，講一天一夜也講不完，我主要分享一下自己在設(shè)計和落地過程中的幾個難點和問題。

1. 是主要考核過程數(shù)據(jù)（交付、活躍、健康分），還是結(jié)果指標(biāo)（續(xù)約率、續(xù)費率）？
2. 客戶續(xù)費是給提成還是績效？
3. 續(xù)費是應(yīng)該銷售來做，還是csm來做？
4. 底薪、績效、提成占比應(yīng)該如何？

關(guān)于第1點，從健康和產(chǎn)期發(fā)展的角度來說，我認(rèn)為應(yīng)該側(cè)重考核過程數(shù)據(jù)，次要考核結(jié)果數(shù)據(jù)，因為客戶續(xù)約是一個非常后置的行為，客戶到期時是否會續(xù)費，可能在他剛開始啟用產(chǎn)品的時候就決定了。

一味地考核一個非常后置的數(shù)據(jù)，會導(dǎo)致所有的動作都變形，追求短期效益，極力發(fā)展團(tuán)隊的商務(wù)BD能力，整個團(tuán)隊太過狼性，無法靜下心來把服務(wù)做好。

這樣即使客戶續(xù)簽進(jìn)來了，也會形成一個惡性循環(huán)，因為你只想要收益，卻不想付出，這違背了“客戶成功”的理念。當(dāng)然如果你的客戶續(xù)費周期很短（月度或季度），或者你有單獨的續(xù)約團(tuán)隊，那可以加大結(jié)果指標(biāo)的考核比重。

關(guān)于第2點，客戶續(xù)費了，到底是該給csm提成還是績效，這個我覺得取決于續(xù)約的難度，如果你的產(chǎn)品非常成熟了，客戶續(xù)約率比較高且相對穩(wěn)定，那么通過績效的方式就可以達(dá)到既定的效果了。

csm只要把過程做好，不需要太強的BD能力就可以拿到續(xù)費的結(jié)果，這樣做的激勵方式可以提升團(tuán)隊的穩(wěn)定性，也可以一定程度上節(jié)約人力成本。如果你的產(chǎn)品還不是那么成熟，客戶續(xù)約率難度較大，且你希望達(dá)到一個比較高的目標(biāo)，那么通過提成的方式可能來的更加直接些。

簽1單，就有1單的提成，多勞多得、拉開差距，這樣會驅(qū)使團(tuán)隊成員之間形成更直接的比較，團(tuán)隊也會更加狼性，更有利于達(dá)到目標(biāo)。關(guān)于第3點，續(xù)費是應(yīng)該交給銷售來做，還是csm來做，這個沒有固定答案，業(yè)內(nèi)的做法也很多樣，要看你現(xiàn)在所處的業(yè)務(wù)階段。

如果你所處的賽道是一個增量市場，那么你主要的有生力量應(yīng)該聚焦于新客戶的拓展開發(fā)，銷售就應(yīng)該全身心投入到新客戶的戰(zhàn)場當(dāng)中去，而不應(yīng)該想著通過守著老客戶掙錢；如果你所處的賽道是一個存量市場，那么可以考慮讓銷售來主導(dǎo)續(xù)費，csm打好配合，因為單從銷售能力上來說，銷售贏單的機率還是要大一些的。

關(guān)于第4點，底薪、績效、提成占比應(yīng)該如何，我們要清楚這幾項對于員工來說意味著什么，底薪是保障，是安全感，底薪越高、安全感越高；績效是考核，是要求，績效越高、要求越高；提成是獎勵，是直接分享業(yè)績成果，提成越高、獎勵效果越大，團(tuán)隊狼性越足。

理清楚了這個以后，基本就知道要怎么去設(shè)計占比了，如果要提升團(tuán)隊穩(wěn)定性，底薪占比要提成，至少70%以上；如果要提高團(tuán)隊狼性，績效和提成占比要提高，至少要50%以上。

一般來說，同時負(fù)責(zé)服務(wù)運營和續(xù)約的csm，底薪、績效、提成的占比設(shè)計在6:2:2或者6:3:1，相對會合適下，這樣既給到了一定的安全感，也讓團(tuán)隊保持一定的狼性。

以上，就是客戶成功目標(biāo)激勵管理的內(nèi)容了，沒有面面俱到，但都是實戰(zhàn)的經(jīng)驗，希望能夠給你帶來啟發(fā)，喜歡的關(guān)注我，一起為客戶成功事業(yè)添磚加瓦！

本文由 @SAAS老司機 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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