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榮耀標識在線教育產品的整體運營工作要如何形成合力？
編輯導語：目前看來，在線教育將是未來值得關注的一個發展方向。那么，在線教育產品該如何做好運營工作，以實現高效運作呢？本文作者就拆解了在線教培的運營工作，講述了他對產品運營工作如何實現“合力”的看法。
合力這個話題，是近一兩年以來各家企業非常熟悉的一個名詞，也是從事任何行業的同學在日常工作中經常被leader耳提面命的一個點。
筆者在剛入職場的日子里也被曾經的老大經常教育，要重視團隊合力達到項目預期的效果。筆者在剛工作的前半年并不是很能理解這句話的意思，后來從專員晉升到主管以后，與團隊內和團隊外的協作溝通越來越多，才漸漸懂得了這句話的意思。
So，今天我們也花點時間一起探討一下，在線教育產品的獲客、生產、銷售、服務一整套環節中每個角色的作用，以及整體的工作流當中應當如何有效形成合力。
一、在線教培項目的基礎組織架構和人員職能
一直以來筆者比較認同一個觀點——任何一個團隊或者一段社會關系，如果要長期穩定的持續走下去，有三點一定要被滿足，即：互信、互敬、共同愿景。
做到這三點所需要的個人特質有很多的優質職場博主或HR已經分享過了，但是筆者認為要先互相了解彼此的工作內容，才能明白他們許多決策背后的動因，從而達成一致。
上一篇文章我們分享了產品運營崗的分工和職能，這一小節我們跳開運營崗，從項目的全貌出發來觀察整體的組織分工。
筆者綜合了以往工作過的團隊和一些特殊衍生的職能崗，總結整理出來的一份在線教育項目組織架構基本如下：
這其中，有擔任過管理職能的小伙伴可能會疑惑，為什么沒有人才發展和業務審計相關的角色呢？
筆者認為這部分工作更適合由集團級橫向管理部門或董事會來執行。且筆者經歷過的團隊當中，人才發展都是統一由集團人力資源部下設的HRBP來負責，匯報上也是垂直匯報于集團HRVP或大區HRD。業務審計的相關工作，也是統一收歸到相應的質檢部門來執行，直接匯報到集團分管領導處。
在這當中，大家根據其基本的title名稱也能了解具體的工作內容和職責，這種組織架構的整體流向是以前端負責全部的獲客拉新銷售、后端負責全部的生產供給售后的邏輯來執行的。無論是學科品類還是用戶渠道品類，均按這種架構將工作歸屬到整體的規劃中。
這類團隊整體的管理上遵循由負責人管理一個種類的工作，為此負責并垂直向直線上級匯報，如果涉及到多學科線或多渠道線，可能會增設部門助理或項目VP類的角色進行整體的輔助管理。
至于人員管理上是否需要專門設置這么多的崗位，筆者認為需要根據項目的整體人力成本情況和未來發展來進行決策。如果項目成立的周期并不長，可以優先將人力成本放置在生產端與營銷端；運營端提升人效和單崗位薪資，降低人員密度以達到整體人力成本可控。
營銷端對人的需求筆者無需闡述，因為需要銷售團隊來完成項目的“第一桶金”。
而生產端需求人力的原因在于：生產端對專業能力的要求很高，但人員能同時多線滿足專業需求的可能性卻很低，往往需要一位老師對自己所講授的科目做深耕。
在這兒筆者要強調一個知識點：教學課程研發的難度極高，工作量也極大，哪怕是一個非常簡單的學科，背后是需要專業人士至少三到五年的積累，才能夠保障自己產出的課程或資料質量不被質疑。
而運營端可以嘗試執行多線運營工作平行推進的工作方式，比如學科運營的同學需要了解自己學科產品能夠適用于什么樣的用戶，并且能夠簡單策劃一些活動（直播課、裂變獲客、轉介紹）。
因此在團隊建設的初期，運營端有1-2個能力較強或成長性較強的同學兼顧一些工作，并配合好課程產品的銷售工作即可。
這種架構有一個非常大的好處，即專人做專事，大家各司其職，互相溝通以達到期望目標。
但是問題也非常明顯，即在團隊人力有限的情況下，只能優先處理主干業務線的事情，很難照顧到一些公司戰略層面新增的業務線或業務試驗田。如果期望做到相應的效果，需要新增一整套班子來匹配新增業務線的需求，但這也無形之中會增加新業務線的成本，且增加了管理層在調整業務線和人員時的決策壓力。
因此，很多團隊往往會在主干業務團隊之外專門下設增長業務組，將一些試驗田的工作轉移到這個專門的增長業務組上，這個團隊直接面向項目總監匯報，并根據其具體的情況尋求資源或人員的支持。
二、從內容片段到課程產品包的供銷工作鏈
說完了組織架構，接下來就要開始干活了，那么在干活的環節上大家是如何互相配合的呢？
在這里筆者將分為兩種情況進行講解，一種是證書考試、高等學歷教育這類通配型教學課程的工作鏈；另一種是興趣課、知識付費這類特定型教學課程的工作鏈。
這兩種課程對整體內容產出和銷售的配合度是不一樣的，且工作主導方式也有很大的區別。
1. 通配型教學課程（代表：國考證書類項目、研究生考試類項目）
這種課程的供銷基本上是教學端口做內容主導并負擔內容迭代的工作，運營端口與銷售端口做好產品包裝，并面向一線團隊（社群運營、微銷、電銷）實施培訓和銷售過程管理。
在這個流轉機制中，銷售團隊負責一部分的售后維護工作（為擴科復購、轉介做準備），有的同學就會疑惑那主要的售后維護工作誰來執行呢？
答案就是助學團隊，他們需要負擔好學員常態化的學習指導工作，也就是相對較重的這部分任務。但是對于學員來講，在付費的前期，更加傾向于誰賣給我課程，我就找這個人獲得答案。
這種架構上，教學團隊和運營團隊的工作彼此之間的獨立性相對較強，因為教學團隊對內容研發工作只有一個宗旨，就是在進度可控的情況下盡一切保證能幫助學員通過考試或拿到更高的成績。無論學員喜歡與否，在面對國家級或行業級的考核時，并沒有太多可以對內容本身討價還價的空間。
所以用戶對產品的要求反而會極高的集中在講授形式和授課師資上，這也就倒逼了教學團隊在遴選講師或者設計課程體例的時候，需要兼顧好市面上各類學員的感受和學習能力。
2. 興趣課、技能實操類課程（代表：運營類課程、少兒類課程）
這類課程并不存在所謂的“生活剛需”，所以在內容打磨上，需要教學端具備一定的市場嗅覺，打磨出更加契合主流銷售人群或客戶群體的一些課程。
在這個工作流當中，運營團隊與教學團隊集體驅動，把專業知識包裝的更加“市場”。尤其是教學團隊，需要貫穿全程，課程設計環節就要把營銷的點埋進去，并在講授的內容上更加貼合目標人群的需求和問題。因此在設計環節需要將一切內容設計考慮完善。
這種課程策劃配合上，整體團隊都需要三思甚至是十思而后行。因為這類課程相比于職教考培類課程有兩個點不同：
- 成品迭代的空間極小——在迭代時需要徹底檢視原有的課程架構和內容是否仍然符合市場主流需求，并進行調整。這套工序執行完，整體的成本和工時耗費相當于重新制作一套課程。
- 內容與服務深度融合——這類課程比較依賴助教/班主任與用戶共同完成學習，因為用戶自行學習的積極性無法保障，且內容設計上互動性、連貫性相比于職考課程更強。課程正式上線后，想實施調整的難度極高。
對于這類課程，學員本身對內容擁有極高的議價權，第一反應一定是這個內容是否吸引我，在我看來這個內容對我是不是有用，然后再去看課程的服務、價格等其他層面的因素。且這類課程本身的二次付費也是建立在當周期課程包能否讓學員滿意，從而考慮進行二次付費或轉介紹自己身邊的人來購買。
三、什么才是關鍵KPI
對于團隊的每個人而言，知道如何做事還需要有非常明確的目標才能保證自己的工作有實際價值，并相互配合形成合力。
因此，對各個崗位、各個職級的員工而言，如何制定KPI就是個非常重要的事情。
就筆者以往的工作經歷總結，一個項目能否發展主要體現這幾個因素：“生存”、“質量”、“效率”和“遠見”。對于一個項目leader而言，團隊內部的員工至少要在一個點上可以發揮價值，而且員工的職級越高，就需要能在更多的點上發揮價值。
1. “生存”
團隊生存有一個核心因素：總體營收。
崗位職能屬營收垂直相關的員工，比如銷售崗、銷售管理崗、運營管理崗，都應該根據自己的銷售或運營范圍，為GMV負責。
為GMV負責有兩個方式：降低付費的門檻or找到更多潛在付費的用戶。所以筆者個人認為，任何一個從事于運營或營銷崗位的同學都應該至少在這兩點之上發揮價值。
說回具體的KPI制定：對于銷售團隊而言，KPI的制定邏輯相對簡單，根據不同的銷售管轄半徑確定具體的銷售任務金額，控制用戶流轉基線或產品體系即可完成更具備指向性的營收導向（特定學科類型、特定盈利率的產品）。如果希望更加穩健的控制收入，也可以將退費挽單情況增加為銷售管理團隊KPI的一部分，但不建議占比過高。
而運營團隊的KPI設置就會比較復雜，因為大家的負責范圍不盡相同，能控制的資源也有很大差異。
- 學科運營/項目運營——負責轄下學科產品的縱向銷售情況，協作完成特定學科、學科特定產品的銷售任務（銷售金額、訂單量、購課用戶量等指標）；
- 用戶運營/平臺運營/流量運營——負責管轄的用戶范圍內整體成交，重點聚焦于渠道、平臺本身的轉化能力（周期轉化率、轉化用戶數、平均客單價、周期ROI等指標）；
- 內容運營——負責吸引新增用戶、保障用戶粘性。在內容平臺建設的前期更建議聚焦于如何有效獲客，待有一定用戶基礎之上，再去提升轉化能力（閱讀數、點贊數、轉發數、新增用戶數）。
其他的運營崗位根據自己的崗位特征，去逐步的朝這幾個方向去靠攏即可。
2. “質量”
任何一個期待良性發展的項目，都應該在能力范圍內，提供質量最高的課程產品，從而逐步將產品口碑做大。質量的管理主要體現在知識準確性和學員接納反饋兩個方向上，對此負責的也就是一線輸出課程的教學教研團隊。
教學/教研/答疑班主任——垂直接觸學科的知識內容，并輸出給到用戶，因此首要考量就是輸出內容的正確與否，再者就是輸出的知識內容能否讓用戶有效吸收（內容抽檢正確率、綜合答疑評分、答疑滿意率、投訴條數、師資綜合評分等指標）。
3. “效率”
這里的效率更多體現在教學環節與服務環節的效率管理上，營銷環節因為有強收入KPI驅動，耽誤時間就會直接影響收入。教學環節和服務環節的效率會直接影響用戶對課程的感受。
教學環節的效率主要體現在課程和隨材的兌付上，主要由實施排課與供應鏈管理的教務崗位負責；服務環節的效率則是面對學員發來的信息或訴求能否快速響應，更多由一線的服務班主任負責。
- 教務——保障教學有序進行、內部信息快速交互、降低溝通成本。不與學員直接接觸，但能直接決定用戶什么時候可以學習課程、什么時候能夠收到隨材（課程更新進度差值、課程錄制/剪輯進度差值、資料文檔供應進度差值等指標）。
- 服務班主任——與答疑班主任有一定重疊，有些公司也會把這兩個崗位合二為一。他們是在用戶購買完課程后與用戶相處最久的人，能直接影響單個用戶的學習情況（消息響應速度、有效回訪率等指標）。
4. “遠見”
一個項目的遠見很難用量化指標去考核，更多是需要團隊的leader以經營公司的心態去考慮自己的團隊未來的發展方向是什么。以及為了更好朝著這些方向發展，目前我們需要做些什么。
與“遠見”相關的業務，更多建議以OKR的形式去制定發展性的目標，然后逐步拆解到團隊的每個人當中。
四、Ending
在本文的最后，筆者想說，在工作中每個人的所作所為必然有其背后的邏輯在，無論是職責所系還是個性歸因。只要大家在本質上愿意為了做好手上的項目共同努力，并認同互相屬于協作關系而非競爭關系，就能夠形成整體的合力。
后續的文章中，筆者將從單一的課程產品策劃細節工作流出發，以真實發生過的案例入手，詳細拆解如何把一個想法變成一個可以用來銷售的課程包。
本文由 @Hickey J. 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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