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譯者按：前陣子小米發布了MIX概念手機，一時之間幾乎占據了國內各大科技媒體的頭版頭條。對于不到4000元的定價，不少人直呼性價比之高，紛紛解囊以表支持。與此同時，微軟發布的Surface Studio則讓不少人在心水的同時又止步于高昂的售價。所以，MIX的價格定低了么，而Surface Studio的高價又是否合理？怎樣定價才能為公司實現利益的最大化？First Round Review 的這篇文章能帶給你些許啟發。

20世紀90年代下半葉，保時捷制定了新車孵化計劃。當時的年銷售額只有十年前的三分之一，所以保時捷急需尋找轉機。2003年，新車面市；十年后，保時捷一年之內就售出了十萬臺該款車型－－相當于剛面市時的年銷售量的五倍，占公司年利潤一半。保時捷也因此還清了負債，增加了現金儲備，并成為汽車行業內單臺車輛利潤最高的公司。這款影響廣泛的新品是什么車呢？

其實，這并不是保時捷賴以成名的跑車－－比如每小時能跑200英里的性感的911。它是卡宴（Cayenne），一款面向家庭的SUV。保時捷是如何憑借這樣一款與其品牌理念背道相馳的車型產生如此深刻的影響呢？事實上，這并不是因為保時捷的工程技術實力或生產制造效率，而是因為它是圍繞消費者的需求、價值取向和支付意愿——簡言之，就是價格——來設計卡宴的。

Madhavan Ramanujam是西蒙顧和管理咨詢公司（Simon-Kucher& Partners）的董事及合伙人。他曾提出，價格是生產制造最好的導向標。關于Ramanujam這位定價專家，投資人 Bill Gurley 或許總結得最到位：Madhavan Ramanujam之于定價策略就如同鮑勃·馬利之于雷鬼音樂。Ramanujam已經為各類公司——從創業公司到財富500強——管理超過125個項目，其中不少都出現在他最新出版的著作《Monetization Innovation》里面。他建議公司關注新品盈利、并購和增長戰略、定價策略、包裝和捆綁銷售策略以及價格管理。他可謂真正的定價大師。

在風險投資機構 First Round 舉辦的 CEO 峰會上，Madhavan Ramanujam 解釋了為什么價格從一開始就很重要，以及四種在商業化過程中公司常犯的錯誤。他還分享了三條初創公司在設計、定價產品時應遵循的原則。下面我們會一一闡述：

為什么定價一開始就如此重要

保時捷知道它從傳統的跑車轉向SUV 業務冒著巨大的風險。因此它著重打造消費者愿意為此買單的功能。結果就有了卡宴這樣一款圍繞消費者需求——比如大尺寸的杯架——精心設計、定價合理的車型。所有消費者不愿為此買單的功能，即使是工程師的心頭好，比如保時捷著名的六速變速系統等，都被舍棄了。

而在另一方面，2009年時，菲亞特克萊斯勒急需在經濟型車品類中打造一款爆品；整個過程他們專注于工程研發與設計，只在最后時刻給新品定了個價。他們甚至在廣告中吹噓，“在研發過程中‘把財務人員趕了出去’。他們不斷設計、制造、反思，一遍又一遍地重復這個過程直到工程師認為萬無一失。錢在這里不是問題，妥協也不在選項當中。廣告所展現的就是他們一遍遍地打磨原型直到完美?！盧amanujam 說，“結果市場表現非常糟糕。最終公司被迫進行了暫時性的裁員。盡管菲亞特克萊斯勒的規模比保時捷大六倍，但他們沒能打造出一款暢銷車型。因為他們首先關注產品，最后才考慮價格?！?/p>

“此外，保時捷的高明之處在于：早在SUV 的產品研發全速進行之前，他們就已經開始考慮商業化問題，并基于客戶的價值取向和需求來進行設計，并將價格控制在合理范圍內。結果是公司上下達成了一致：保時捷知道自己在打造一款拳頭產品，也有信心進行相應的投資。” Ramanujam 說。

保時捷并不是異類。大多數企業或多或少都承受著價格的壓力，需要通過推出新的產品和功能來實現盈利、維持生存。西蒙顧和在2014年的一項研究指出，大約80%的被調查者坦言自己承受著價格的壓力，大約60%的人甚至認為自己正處于價格戰當中。根據這項研究，多數公司打算應對這種價格壓力的最好辦法就是發布新的產品和服務，來維持生存。然而，其中72%的創新無法達到目標營收或者利潤，甚至一敗涂地。這是為什么？

為什么商業化總是失??？

新產品的失敗有很多原因。“但所有創新噩夢的根源是無法將客戶的支付意愿置于新產品設計過程的核心地位。大多數公司延遲定價直至產品研發完成。他們開始一段漫長、昂貴的征程，卻只是希望而不是篤定新品會盈利。” Ramanujam說，“如果在產品研發階段早期就跟消費者交流的話，你會確信這款產品不僅能存活，還能成功。如果你不這么做，你將無法分配研發中的產品功能的優先級，也無法在產品進入市場之前就知道你是否在打造消費者愿意買單的產品。

在早期就深入了解客戶愿意為怎樣的產品買單，將大大提高你的勝算。

產品商業化方面的問題，常常發生在公司還沒有事先對新品進行徹底的價格測試就試圖投入市場的時候。比方說，售價370美金的家用汽水機Keurig Kold或者“個人用運載工具”Segway。商業化問題通常歸結于對價格、功能和市場的誤判。據Ramanujam所說，以下是公司容易犯的四種錯誤，以及如何避免：

功能沖擊。這種情況發生在產品功能過于龐雜的時候?！叭绻刑喙δ?，產品就已經失敗了。這種產品設計過度、難以描述、毫無亮點，公司就這么定個價然后期待奇跡出現。此類情況通常出自一片誠意，希望‘各人都有所得’，但結果就是這種產品只會讓一小撮人滿意。因為功能的龐雜——而且沒有亮點，這樣的產品通常造價高昂、設計過度、定價太高。” Ramanujam說。

例如亞馬遜的Fire Phone。作為一家已經成功打造出諸如 Kindle 之類的電子設備的公司，亞馬遜決定推出這款功能強大的手機：它有著四個攝像頭、人臉識別技術和3D效果，以及“螢火蟲（Firefly）”購物功能——你把攝像頭對準某件產品就能完成購買。但手機遭到了外界的猛烈批評，銷量也停滯不前，最后還因庫存積壓導致了1.7億美金的減記。

如何解決功能沖擊問題：警惕你的研發團隊想要添加一項功能卻不能說清它給客戶帶來的價值。與其把五花八門的功能都塞進產品，不如學會節制。根據客戶的需求、價值取向和支付意愿，把它們進行歸類，然后根據這些不同的細分群體來定制產品。歸根結底，你應該將不同功能進行分類、打包以迎合不同的群體。

“克制你想要取悅客戶的本能，不要給產品賦予太多價值，除非人們愿意為此付費。這將最大程度地激發你新產品的潛力?！?Ramanujam 說，“要習慣給對價格敏感的群體只提供基礎水平的質量和服務，而不是提供一切。調整產品結構需要你有魄力來砍掉一些功能?！?/p>

拿微軟舉例，。它的Office軟件有不同版本，所以不同的客戶群體－－商務、家庭和教育－－都能找到最滿足自身需求的選擇。這是一種非常成功的做法。

弱創新（minivation）^[1]。有時候公司會為正確的市場創造正確的產品，美中不足的是：公司或創業者沒有勇氣制定合適的價格，導致產品沒能帶來應有的效益。如果你比較一下產品的銷量和它的潛力，結果得分為C+，那就說明這是一種弱創新。

“每個人都覺得他們本可以做得更好，但因為弱創新仍然行之有效，他們就視之為成功。以電腦制造商華碩為例。它在2008年曾推出一款售價299歐元的迷你筆記本電腦，幾天之內就銷售一空。需求超過供應量的900%。華碩無法及時生產，停止供貨后就損失了大筆收入。” Ramanujam說，“華碩的定價遠遠低于它的潛在價格；這款產品的價格被大大低估了。華碩拱手讓出了很多利潤。他們本可以制定更高的價格，服務那部分愿意付費的市場，然后加大產量面向大眾市場，再把價格降下來。”

如何發現弱創新：盡早開始尋找弱創新的跡象。在產品推出前后觀察員工態度是一個關鍵?！叭绻愕膱F隊很輕易地就完成任務并且低估預測目標，這可能是一些早期警示信號，表示他們缺乏野心，不愿意提升價格。”Ramanujam 說，“你的銷售隊伍的反應是預兆。他們將輕而易舉地通過新產品達到自己預定的銷售目標。你的渠道合作伙伴將獲得最高利潤率，產品脫銷也可能會出現。如果大部分交易沒有經過任何討價還價就順利達成，你可能已經低估了產品的價格。跟蹤價格升級（price escalation）的次數，以及銷售周期長度與歷史同期的對比。你會得到更確鑿的證據表明新的變化正在發生?！?/p>

“滄海遺珠（Hidden Gem）”。“滄海遺珠”代表公司本來準備開發的產品，但是由于它與通常業務相沖突而沒有繼續。以柯達為例?！霸摴驹?974年就擁有了數字攝影技術，但并沒有推出，因為他們擔心這會侵吞現有業務。直到1995，在這項發明誕生21年后，柯達才對外推出它的第一款數碼相機。2012年，他們宣告破產?！?Ramanujam說，“這些事情本可以避免。柯達人都對公司的成功、現有的商業模式感到心滿意足，柯達也因而停滯不前?！?/p>

如何抓住“滄海遺珠”：錯過滄海遺珠最重要的原因在于沒有認識到它的巨大價值和它所代表的破壞性的力量?！斑@些想法往往無法到達高級管理層。他們在中層就流產了，因為中層管理者要么看不到它們的潛力，要么因此感到害怕。更加開放的企業文化能防止這些想法被扼殺在萌芽中?！?Ramanujam說，“在滄海遺珠這一問題上，‘究竟該誰負責？’是其中一個難題。這個重大失誤是誰的錯？在大多數組織內部，沒有人為發現滄海遺珠的潛力負責?！?/p>

如果下面這些情況正在發生，你的公司可能就有散落的滄海遺珠有待發掘：

• 商業模式的變化
• 行業巨變
• 現有的商品業務的區分
• 從銷售產品到售賣服務的轉變
• 從線下業務到線上業務的轉變
• 從模擬到數字的遷移
• 從硬件到軟件的轉換

“關鍵在于，當你經歷這些重大的組織轉變的時候，要時刻留意、保持謹慎。你不會希望在行業大洗牌的時候錯失偉大的創意，也不會希望看到偉大的創意被扼殺在中層管理手中。培養良好的企業文化是關鍵，讓這些想法被聆聽并認真對待?！?Ramanujam說。

“活死人”。這類產品永遠不應該被投放到市場，因為它會反過來困擾你，就像幽靈或僵尸一樣?！八麄兎譃閮煞N：一種是對正確的問題的錯誤回答；另一種是回答的問題本身無人關心。無論哪一種，你都永遠不應該去研發這類產品?！钏廊恕氖「嬖V我們，一些出于好意、設計精良的新產品從不應該誕生。”Ramanujam說，“曾經呼聲最高、然后被痛斥的產品之一，沒錯，就是Segway。人們曾經認為它可以改變世界。但銷售慘遭滑鐵盧，其中最主要的原因之一就是價格：每臺售價3000到7000美金不等，幾乎很難吸引大眾市場?！?/p>

如何避免做出“活死人”產品：活死人產品的出現源于提出者大肆鼓吹客戶需求，并沒有將客戶群體做有效細分。“如果這些公司在起草項目計劃之前有詢問過客戶是否會以及會花多少錢為這個新發明買單，如果他們有判斷過細分市場的容量，以及消費者購買意愿的強弱，那他們就會為產品重新制定一個可以接受的價格?；蛘?，他們會發現不存在合理價格，或者市場容量太小，這樣就可以在造成大規模財務損失之前完全放棄這個產品?！?Ramanujam說，“新品開發過程中的關鍵一步就是通過獲取外部信息建立一個商業案例。尤其是，你要知道目標客戶的支付意愿。你的商業案例應該實時反饋你的產品的商業化潛力。”

臨到推向市場之前才快速定價就已經奠定了敗局。但很多公司正是犯了這種錯誤。

新品商業化的三條關鍵原則

最成功的創新者都是從充分理解客戶需求開始的，并圍繞客戶的支付意愿開發他們需要的產品。只是提前思考定價是不夠的——你必須迭代、測試你的假設，和買方進行充分溝通來真正了解你的產品是否有機會成功。這里有幾種不同的商業化策略，但Ramanujam強調的關鍵一點是，客戶是不盡相同的：各個情況需要不同的策略。下面，他列舉了三種合理定價的方式。

1. 盡早了解客戶的支付意愿

在產品研發階段盡早討論價格。西蒙顧和的研究顯示，80%的公司沒有這么做——直到最后關頭。

“在開始就應該提問，消費者是否會為你計劃研發的產品買單。這就是支付意愿的溝通?！盧amanujam提到，“在前期就強調這種問題很有效，因為客戶還不會想討價還價。相反，他們會給你客觀的反饋，你可以借此為當前的進展分配優先等級?！?/p>

問對方是否喜歡這個產品。然后問他們在某個價位上——比方說20美金——是否喜歡該產品。這樣整個對話就變了。

Ramanujam經?？吹綀F隊把大量精力投入到研發新品功能中，而不考慮客戶是否買賬?！拔矣浀糜幸淮?，一位CEO讓他的團隊找出可以進行商業化的產品，最終發現他們列表上靠后的功能反倒是客戶真正愿意購買的。如果他們沒有走這一步，他們會花費大量時間和精力在所有功能上，然后可能做出一款平庸的產品。實際上，他們該做的是找出真正重要的功能，然后好好干?！?Ramanujam說。

你可以這樣開始：在投資開發新品之前，直接問問你的客戶他們愿意為什么東西付費——但要通過一種聰明的方式。給他們看看產品，問：

• 你認為這個新發明你可以接受的價格是多少？
• 這個發明如果定價多少你認為貴了？
• 對這個發明來說，什么價位算高得離譜？

“你問出第一個問題之后，他們給你一個低價。然后他們會給出你一個能接受的最高價格和望而卻步的價格。這是三項非常重要的數據?！?Ramanujam說。下面就是每項數據告訴你的信息：

可以接受的價格：

基于對幾百家公司的研究，我們得出：一個可以接受的價格意味著客戶買單的時候感到非常舒服，沒有顧慮。他們喜歡你的定價，因為物超所值。如果你的定價是為了擴大市場占有率，或許你可以把價格定在這個區間。

認為貴的價格：

貴的價格意味著他們仍會為此付費，但他們不喜歡這個價格。倒也不是討厭它，因為這個價格通常與產品價值相一致。

貴得離譜的價格：

貴得離譜的價格意味著他們走出房間后會嘲笑你不切實際。問這個問題是為了讓你了解未來某個時候或許能賣到這價格，但不是現在這個時候。

試想就這些問題做一項大型研究。找出哪些是消費者覺得可以接受的、覺得貴的和無法接受的價格，這將讓你對他們的支付意愿有一個形象的認識，并讓你能夠辨別出因價格上升導致需求驟降的“價格懸崖（price cliff）”?！叭藗冊诳紤]你的產品時會有一個心理閾值。如果你將價格定在51美元而非49.99美元，瞬間就會有很多人認為這價格無法接受。心理行為價位（psychological behavioral price points）就是通過回答這些簡單的問題來制定的，你明天就可以自己來嘗試?！盧amanujam 說，“知道這些問題的答案很關鍵。如果你不知道，你就不能真正做到合理定價。這種方式能在產品進行商業化、被投放到市場上之前，就給你一個消費者支付意愿的范圍。這樣你就會知道產品有變現的潛力，而不會只是憑空希望?！?/p>

2. 如何定價和定價多少同樣值得研究

Ramanujam 強調，很重要的一點是，定價方式要能吸引消費者，并讓他們覺得合理——這里所說的不只是價位。比如，在本世紀初，米其林研發出一項創新技術，將卡車輪胎的使用壽命延長了20%?！暗N售負責人預測，新輪胎的定價只能提高幾個百分點?？紤]到新輪胎更加耐用，消費者需求反而會減少20%。所以米其林的管理層開始重新審視公司奉行至今的商業模式。”Ramanujam 說，“結果證明，他們想出的新商業模式和更耐用的新輪胎一樣，本身就是個巨大的突破：根據卡車隊伍輪胎的里程數而不是購買的輪胎數量來收費。結果就是，這個模式使車隊管理者可以根據實際使用付費，靈活管理成本。比方說，在經濟不景氣的階、時候，他們就會減少在輪胎上的花費，因為屆時卡車運輸的需求量會有所下降。而如果使用壽命延長20%的話，每個輪胎就能為米其林公司多帶來20%的收入。最終米其林成了整個行業中利潤最豐厚的公司?！?/p>

我們可以這樣開始：收費有好幾種方式——包括訂閱模式，根據季節、天氣等因素變化的動態定價模式，還有免費增值定價模式。要找出最佳方案，你需要考慮消費者將如何接受你的定價模式。

“對于特定的客戶群體來說，你的定價模式是否足夠靈活可測、公正透明？消費者幾乎總有偏好，所以確保你有相應的服務。同時也請確保制定情景規劃（scenario planning），來理解未來發展對你的定價模式的影響，并將競爭對手們的舉動納入考慮范圍。這么做的原因并不在于去模仿對手的商業化途徑，而是將你自己與其他人分隔?！盧amanujam說，“評估像可行性、消費者接受難度和規模擴張能力這樣的因素。你必須能夠簡單地將定價模式傳遞給消費者和合作伙伴。另外別忘了技術——互聯網的瞬息萬變和其他技術已經創造了無數機會，為你的行業創造出新的商業模式。”

有時商業模式本身便是最好的產品創新。

3. 不要滿足于放之四海而皆準的解決方案

你的客戶并非一模一樣，所以你的產品也不應該如此。相反，要打造同一產品的不同版本來匹配你主要的客戶群體。這種原則甚至適用于像水這樣的必需品。

Ramanujam說，“如果水是在噴泉里，那它就是免費的；灌入瓶中，它就賣2美金；加點氣進去就成了2.5美金；放在酒店的迷你吧臺里，它就能賣到5美金。但水是一樣的水?！彼f，“你的客戶是不一樣的。他們有不同的需求、價值取向和支付意愿。唯一的處理方式就是去迎合這種客戶細分?！?/p>

與其為整個市場打造一種產品，不如根據特定的細分群體打包不同的產品。比如：

• 想要最優質產品的人
• 馬上需要產品的人
• 只需要普通版本產品的人
• 對價格非常敏感的人

我們可以這樣開始：在進行創新的時候，要細分人群只有一種正確的方式：通過客戶需求、他們重視的東西以及他們對能夠體現這些價值的產品或者服務的支付意愿。將客戶細分作為一項指導性的因素，在研發階段就開始實行——不斷探索客戶的需求、價值和支付意愿?！盧amanujam說道。接著他提到了GPS 設備制造商 Garmin，這家為司機、高爾夫愛好者、跑步者、徒步者和騎行者打造不同產品的公司。具體來講，司機會在他們的設備中收到交通路況的更新；而高爾夫愛好者會收到相關數據顯示他們與球洞的距離以及需要避開的沙坑和水障礙區的提示。

以下是Ramanujam認為進行群體細分的關鍵所在：

從客戶支付意愿的相關數據入手。根據個人的支付意愿、價值取向和需求方面的數據對客戶進行分類。通過這種方式你會發現各個細分群體。

• 不要只關注數據。“哪怕是統計上最具有顯著性差異的結果，也可能并無法給你一項在實際工作中行之有效的劃分策略。你問問自己：不同群體之間有沒有明顯的分隔——某個群體迫切需要而其他群體并無所謂的功能？你是否已經對一個顧客群體作出定義？這項嚴苛的測試旨在敦促你的銷售人員將他們的客戶根據你提出的方式進行細分?！?/li>
• 少即是多。從三四個群體開始，然后逐漸擴大范圍直到你找到最佳數量?！澳阌械娜后w越少，他們之間的同質化程度就越高，差異性也就越?。环粗?，群體越多，復雜性也越高。不要低估后者。因為每服務一個新的細分群體都會給銷售、市場營銷和其他職能部門帶來重重困難?！?/li>
• 不要試圖滿足每一個群體。估算市場規模，確保這個細分群體能夠帶來足夠的回報來收回之前的投入。估算你能獲取、保留多少客戶，獲取的成本分別是多少，然后，從中篩選出有吸引力的群體，淘汰在商業上不合格的群體?！澳銢]有義務服務每一位潛在客戶。你所開發的產品和服務應該與你公司總體的財務和商業目標相匹配?！?/li>
• 對各個群體進行描述，這樣你才能更好地服務他們。確保每個群體都有明顯的標準，你可以據此定制針對各個群體的營銷訊息?！斑@至關重要。在撰寫電視廣告互聯網橫幅廣告或其他營銷訊息時，公司必須盡可能精準地描述出他們的目標群體?！?/li>

沒有哪一個市場上的客戶需求是同質的。但要重申的是，公司是為“大眾”客戶設計產品的。

關于定價的最后一點

歸根結底，在眾多戰略中，圍繞價格進行產品設計，能為你帶來最大成效。這是因為這么做會迫使你在早期就經常經思考你的客戶所秉持的價值，以及什么功能——或者哪種層次的功能——將帶來最大程度的成功。沒有價格，就不存在產品。注意不要在產品上加過多客戶并不需要的功能，或者提供他們并無所謂的服務。圍繞價格進行設計還意味著，你要盡早經常和客戶討論關于價格的問題，找出他們在不同價位上的心理懸崖（psychological cliff），根據客戶的欲望、需求和支付意愿，開創新的群體細分和定價方式。這是你能保證新品成功的唯一方法。

“你可以打造一個產品，為它標上一個價格，然后就巴望著財源滾滾而來；或者你也可以圍繞價格來設計產品，精心策劃一場成功的產品發布，為客戶提供滿足他們需求、價值取向和支付意愿的產品。否則，你面臨的危險就是，推出的產品有太多客戶不需要的功能或者他們并不愿意買賬?！盧amanujam說，“如果你公司的創新流程是憑空建立在希望上面——在把產品投入市場之前就有的一種直覺，認為之后就會有豐厚的回報——那你就已經作出了錯誤的選擇。即使這種流程之前成功過，現在你是在非常薄弱的基礎上打造產品。如果你想從希望產品成功變成確信它會成功，那就重點關注價格。”

注釋：

[1]：原文為 minivation，與創新（innovation）相對應，暫無官方中文譯法，此處采取《哈佛商業周刊》繁體中文版中的譯法，“弱創新”。 ?

原文作者： Jim Rutenberg

原文地址： First Round Review

翻譯：由 ONES Piece 翻譯計劃姜雯、塔娜、王紫涵編譯。ONES Piece 是一個由 ONES Ventures 發起的非營利翻譯計劃，聚焦科技、創投和商業。

本文由 @ONES Piece 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。