起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識MVP：如何通過競爭分析尋找市場突破口？
編輯導語：產品創意為產品設計提供內核，不過產品設計在真正落地之前還需要對市場、對自身進行合理定位，并做好相應考察，從而確保產品得以在市場競爭中脫穎而出。本篇文章里，作者闡述了如何通過有效的競爭分析來贏得市場競爭的方法，讓我們來看一下。
單有產品創意還不夠，還需要確保創意能夠贏得市場競爭。在激烈的市場競爭環境中，不是每個機遇都是可以去抓的，要首先進行企業競爭優劣勢的分析診斷，找準發展方向，抓住行業本身內生的機遇，同時認清自我，順勢而為才能獲得成功。
因此，企業需要通過競爭分析，來進一步確定競爭戰略：
- 以什么樣的產品和服務去競爭；
- 在什么樣的目標市場展開競爭；
- 以什么樣的策略競爭。
競爭分析的主要目的是在于了解競爭對手的經營狀況，對現有產品或即將開發的新產品的市場吸引力、競爭地位、競爭力進行客觀的評估和分析，從而選擇競爭戰略，制定競爭策略，確保企業產品在未來市場競爭活動中占據主導位置（之前已經為大家介紹了競爭戰略“波特戰略”供大家參考選用。）
一、市場吸引力評估
所謂市場吸引力主要指長期獲利的大小。一個市場可能具有適當規模和增長潛力，但從獲利觀點來看不一定具有吸引力。
決定整體市場或細分市場是否具有長期吸引力的力量有五種：顯示的競爭者、潛在的競爭者、替代產品、購買者或供養者。企業必須充分估計這五種力量對長期獲利率所造成的威脅和機會。
- 如果某個市場上已有為數眾多、勢力強大或者競爭意識強烈的競爭者，該市場就失去吸引力；
- 如果某個市場可能吸引新的競爭者進入，他們將會投入新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率，這個未來市場也沒有吸引力；
- 如果某個市場已經存在現實的或潛在的替代產品，這個市場也不具有吸引力；
- 如果某個市場購買者的談判能力很強或正在加強，他們強求降價，或對產品或服務苛求不已，并強化賣房之間的競爭，那么，這個市場就缺乏吸引力；
- 如果企業供應者——原材料和設備供應商、公用事業、銀行等，能夠隨意提高或降低產品和服務質量，或減少供應數量，該市場也同樣沒有吸引力。
企業在進入市場時，要進行一系列的投資。如果目標市場太小，購買力有限，企業就很難實現盈利。
同時，由于現代市場的競爭很激烈，太小的市場很難形成規模效應，這樣也就降低了企業的競爭能力。有些目標市場雖然規模適合，也具有吸引力，但還必須考慮是否符合企業長遠目標，如果不符合，不得不放棄；企業是否具有在該網絡市場獲勝所必需的能力和資源，如果不具備，也只能放棄。
要評估目標市場的吸引力可以從市場規模、市場增長率、市場收益率、競爭程度、戰略價值、定價趨勢、行業投資風險、進入障礙、產品/服務差異化機會、產品/服務需求變動性、市場細分、市場分銷渠道結構、技術發展等多種因素進行綜合分析。在SPAN（戰略定位分析）中，細分項目的市場吸引力主要從市場規模、市場增長率、市場收益率三個維度來評估。
1）市場規模
即市場容量，主要是研究目標產品或行業的整體規模，可以從一定的時間，特定市場產品的購買人數來反映，它代表了細分項目的收入機會規模。
劉易斯在其《經濟增長理論》一書中提出影響市場規模因素的規范分析，即“市場越大，專業化的可能性就越多。市場的規模取決于一家一戶的自給程度、人口的多少、交通運輸是否便宜、是否符合標準以及人為的貿易壁壘的多少”。
2）市場增長率
指細分市場的產品/服務的市場銷售額或銷售額在比較期內的增長比率。
計算公式為：市場增長率=[比較期市場銷售額-前期市場銷售額]÷前期市場銷售額×100%。它是判斷產品生命周期的基本指標，在不同的生命周期階段其市場增長率表現出不同的特點。
3）市場收益率
指在某特定市場投資的回報率，即凈利潤占使用平均資本的百分比。
細分市場的市場收益率主要受競爭激烈程度的影響，借鑒“五力”競爭模型，可以從市場“五力”（供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力）對市場競爭程度的影響來分析競爭激烈程度對市場收益的影響。
市場吸引力可通過對評價要素：市場規模、市場增長率、市場收益率、戰略價值等綜合評分的方式來評估。可參考圖4-9，對細分項目市場吸引力評分標準依據公司所處行業情況進行修改，制定符合本行業、產品的評分標準。
圖4-9 細分項目市場吸引力評分指標
公司進入的目標市場應當是有吸引力和有市場潛力的市場，并且公司在這些目標市場上有一定的競爭地位。市場吸引力評估對細分市場進行量化和深入分析，以便確定公司要進入的目標市場，并在此基礎上對產品創意的可行性提供決策依據。
二、市場競爭地位評估
市場競爭地位是指企業在目標市場中所占據的位置。企業的競爭地位不同，其競爭戰略也不同。
企業在目標市場中的競爭地位主要根據其所擁有的競爭優勢和劣勢確立，對競爭優勢和劣勢進行衡量和評價后，企業可以根據評價結果測定自己在市場中的競爭地位。
- 主宰型，這類公司控制著整個目標市場，可以選擇多種競爭戰略；
- 強壯型，這類公司可以單獨行動，而且能穩定其長期地位；
- 優勢型，這類公司在一定的戰略中能利用較多的力量，并有較多機會改善其競爭地位；
- 防守型，這類公司經營現狀較好，能繼續經營，但發展機會不多；
- 虛弱型，這類公司經營現狀不佳，但仍有機會改善其不利地位；
- 難以生存型，這類公司經營現狀差，而且沒有機會改變被淘汰的命運。
下表列舉了表明企業市場競爭地位上升還是下降的指標，如圖4-10所示。
圖4-10 目標市場競爭地位信號指標
企業的管理者所需要做的不僅僅是確定競爭地位的改善或下降，還必須判斷企業相對關鍵的競爭對手來說擁有競爭優勢還使競爭劣勢，企業的市場地位和業績水平在現行的戰略下世會改善還是會惡化。特別是在進行產品創意或新產品開發決策時，將為投資的成功與失敗提供關鍵決策信息。
在進行企業市場競爭地位評估時，對任何企業來說，成功的關鍵因素是那些能確保其競爭能力的有限領域/因素，是為了保證企業的發展壯大而必須良好運作的少數關鍵領域，這些領域創造出讓企業滿意的結果，確保了企業的競爭力。
在市場競爭地位評估中可以使用關鍵成功因素法，它根據行業、企業自身情況與目標，識別企業的關鍵成功因素與核心競爭力，從眾多影響競爭地位的因素中選取對競爭地位具有重要影響的、可衡量的、有限的因素對競爭地位進行評估。
市場競爭地位也可以通過綜合評分的方式來評估?？蓞⒖紙D4-11目標市場競爭地位不加權評分，根據自己所處行業情況對其修改，制定符合本行業，產品的評分標準。
圖4-11 目標市場競爭地位不加權評分
第1步是列出一系列行業的關鍵成功因素和競爭優勢和劣勢最有力的決定變量（通常6-10個變量就足夠了）。
第2步就是給每一個強勢指標對公司極其關鍵競爭對手進行評分。評分賦值最好從1到10 ，不過，如果所需信息很少，從而采用數據評判會帶來錯誤和步準確性，那么，就可以采用強（+）、弱（-）和相等（=）的評分等級。
第3步是加總各個變量的評分，得出每一個競爭對手的競爭強勢的得分。
第4步是做出關于公司競爭優勢或劣勢的結論，同時對公司的那些最強或最弱的各個領域的強勢指標做出更具體的指示。
以上采用的是不加權賦值。在不加權賦值的情況下，每一個關鍵的成功因素和競爭強勢指標都被認為是同等重要的（這是一個很值得懷疑的假設）。
任何一家在給定的指標上得分最高的公司都被認為在這個指標上有優勢，其優勢的規模反映在該公司在這個指標上的得分和其他公司在這個指標上的分的差值。
加總一個公司在所在指標上的得分就得到了公司的總強勢的分。公司的總得分越高，它的競爭地位就越強。公司的總得分和低值得分競爭對手的得分之間的差值越大，它的競爭優勢就越大。新產品X的總分為70分，他相對于競爭對手C（得分為30分）的競爭優勢就比相對于競爭對手A（得分為62分）的凈競爭優勢要大很多。
應用加權評分體系法要更好一些，因為競爭強勢的不同指標其重要性不可能完全相等。例如，在制造業中，相對與競爭對手的成本低幾乎會無一例外的成為最重要的競爭強是決定變量。
但是，在產品/服務差別話很強的行業中，競爭強是最重要的指標可能是品牌普及度、廣告力度、質量聲譽以及分銷能力。
在加權評分方法體系之下，競爭強勢的每一個指標都會根據其影響競爭成功的已知重要程度賦予一定的權重。如果某項強勢變量起著決定性作用，那么其最大的權重可能高達0.75（也可能更高）；而如果有兩到三個比其他的變量更重要的話，那么最大的權重可能只有0.20。不太重要的競爭指標可能是0.05或0.10。不管權重之間的差異有多大，所有權種之和必須等于1.0。
通過確定公司在各個強勢指標上的成績（采用1-10的賦值標準）然后我們乘以該指標的權重，就可以計算出加權得分。這樣，在特定指標上的得分最高的公司就擁有在那個指標上的競爭優勢，其優勢的規模也反映在公司的得分與其競爭對手得分的差值之上。
指標所賦的權重反應了在這個指標上取得競爭優勢的重要程度。匯總所有的加權得分就可以得到公司的總加權分，比較總加權分就可以確定處于最強和最弱地位的公司以及被評價公司之間的競爭優勢的規模。以下是結合圖4-11非加權評分實例而升級的加權評分實例，如圖4-12所示。
圖4-12 目標市場競爭地位加權評分
以上運用加權評分評估企業新產品X的競爭地位，我們可以看出加權評估和不加權的評估會得到不同的公司排序結果。在加權評估體系之下，企業新產品X從第二位降低到了第三位，競爭對手A從第三位上升到了第一位，因為該公司在兩項最重要的指標上得分很高。
因此，對強勢指標的重要性進行賦支隊評估的結果有著重要的影響。競爭地位評估能夠對企業或產品的競爭地位做出重要的結論。這些評分結果可以逐個因素、逐項能力地揭示企業或產品與其競爭對手的相對地位，從而為產品創意決策和新產品開發策略提供重要的依據。
三、產品競爭力分析
當前，多數企業仍在做著沒有價值的產品制造，如果不進行競爭力分析，僅指望通過降價或提升質量等傳統方式提升產品競爭力，就很有可能在市場競爭中處于劣勢低位。
再者，就產品創新而言，很多價格適中、品質優秀的產品投放市場后并沒有獲得預期收益，這就是產品缺乏競爭力的表現。因此，進行產品競爭力分析，根據客戶需求培養產品優勢，已是每個企業獲得持續發展的當務之急。
產品最終是面向客戶，被客戶享用的，它的競爭力直接評價者是客戶。因此，在評估產品競爭力要素的時候，需滿足客戶的欲望和需求，從客戶的角度去制定產品競爭力影響要素，正確分析產品競爭力大小。
客戶需求$APPEALS模型從客戶角度來檢視細分項目的競爭性，它使用客戶欲望和需求框架，通過評價自身產品與競爭對手之間的差距，分析公司在細分市場的競爭地位。
$APPEALS模型從價格、保證、性能、包裝、易用、可獲得性、生命周期成本、社會接受程度8個要素進行分析。為了直觀的體現產品競爭力差異性，我們可以通過“雷達圖”進行呈現，如圖4-13所示。
圖4-13 產品競爭力分析（客戶需求雷達圖）
1. S（價格）
這個要素反映了客戶為一個滿意的產品交付希望支付的價格。
用這個標準來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮客戶能接受的購買價格。將包括以下的數據評估：技術、低成本制造、原材料、人力成本、固定成本、經驗、自動化程度、簡易性、可生產性等。
2. A（保證）
這個要素通常反映了在可靠性、安全和品質方面的保證。
用這個標準來要求供應商時，要考慮客戶在可預測的環境下如何評價整個產品?這可以包括保證、證書、冗余度和強度。
3. P（性能）
這個要素描述了對這個交付期望的功能和特性。
用這個標準來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮有關功能和特性的產品性能。產品工作得怎樣？產品是否具備所有的必須的和理想的特性？它是否提供更高的性能？從客戶角度來衡量，如速度、功率、容量、功率、尺寸等。
4. P（包裝）
這個要素描述了期望的設計質量、特性和外觀等視覺特征。就軟件而言它描述了交付或提供的功能包。
用這個標準來要求供應商時，要考慮客戶對外形、設計等意見，還有這些屬性對交付的期望的貢獻程度。關于包裝的考慮應該包括樣式、風格、集成性、結構、顏色、圖形、工藝設計等方面。
5. E（易用性）
這個要素描述了交付的易用屬性。
用這個標準來要求供應商時，要考慮客戶對產品的舒適、學習、文檔、支持、人性化顯示、感覺的界面、接口、直觀性等方面的考慮意見。
6. A（可獲得性）
這個要素表示消費者的購買體驗：更容易，更有效(即消費者以自己的方式擁有它)。
用這個標準來要求供應商時，要考慮在整個購買過程的客戶體驗，包括預售的技術支持、購買渠道/供應商選擇、交付時間、客戶定制能力等。
7. L（生命周期成本）
這個要素表示使用者擁有整個產品生命周期的使用成本，用這個要素來評價供應商時，要考慮安裝成本、培訓、服務、供應、能源效率、價值折舊等。
8. S（社會接受程度）
這個要素描述了影響購買決定的其他影響。用這個要素來要求供應商時，要考慮口頭言論，第三方評價、顧問評價、形象、政府或行業的標準、規章制度、社會提案、法律關系、產品義務等對購買決定起了怎樣的促進作用。
$APPEALS方法涉及到很多內容，首先是要通過用戶調查收集具體的用戶最關心哪個維度的問題，根據這些調查數據來確定每個維度的權重；其次是要分析自己公司和競爭對手公司的產品在現階段各個維度的評分，然后是畫出相應的雷達圖進行差異化分析。最后，根據公司的戰略目標和產品創意，應該重點關注哪些核心功能和核心需求，如何減少自己的弱勢并提升自我優勢以體現差異化，如何進行競爭定位等。
四、產品競爭定位
市場吸引力評估、競爭地位評估、競爭力分析為產品競爭定位提供了大量的信息，可以匯總為競爭優勢、競爭劣勢、品牌認可度、競爭策略等幾個方面，與本公司產品的優劣勢相比較，從而為產品的競爭定位提供參考依據，如圖4-14所示。
產品競爭定位突出新產品與競爭產品的不同特點，通過評估選擇，確定對本企業最有利的競爭優勢并加以開發，制定有針對性的產品競爭策略和資源分配。
圖4-14 產品競爭能力對比指標
以XX保險公司的X產品為例，它主要有三個競爭對手，我們從競爭優勢、競爭劣勢、品牌認可度、競爭策略四方面分析確定產品的競爭策略，如圖4-15所示。
圖4-15 XX保險公司X產品競爭分析
競爭對手A是行業領頭羊，品牌認可度相當高，服務有保障、客戶忠誠度高、產品有一定的優勢，采用的是高定價、高傭金，通過高提成吸引招募大量代理人銷售產品，開拓市場。其劣勢是營銷人員素質偏低，流動性大，營銷成本高。
競爭對手B是地方品牌，在部分區域有較高的認可度，全國覆蓋度低，受自身實力和專業人才限制，采用價格偏高、政策靈活、給代理商高回報、大量招募代理商的方式拓展市場。其劣勢是供貨渠道混亂、價格混亂、客戶投訴率高。
競爭對手C是行業的新生力量，為搶占競爭對手的市場份額，大量投入廣告，采用跟隨策略、模仿競爭對手產品、降低價格（不關注品質）、利用促銷刺激消費者拓展市場。其劣勢也相當明顯，品牌形象差，客戶忠誠度低。
產品X融合了競爭對手ABC的優勢和劣勢，選擇采用差異化競爭的產品策略。
- 利用科技手段將保險產品的條款服務進行靈活搭配，用戶可以根據自身需求進行選擇，滿足客戶的多樣化需求，增加客戶覆蓋面；
- 在市場渠道選擇互聯網渠道，與大型流量平臺合作（定制產品），增加用戶覆蓋量；
- 并利用自媒體、網絡問答、音視頻加強健康知識傳播，通過網絡社群運營的方式開展營銷服務，拉近與用戶之間的距離，即時掌握用戶反饋，調整優化產品結構及營銷策略。
作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業產品專家！內容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》
本文由 @長乘 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
- 目前還沒評論，等你發揮！
