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榮耀標識MVP：如何識別產品機會，確保做正確的事？
編輯導語：市場機會就是市場上存在的未滿足的需求，有時人們稱它為潛在的市場，亦即客觀上已經存在或即將形成，而尚未被人們認識的市場；本文作者分享了關于如何識別產品機會的分析，我們一起來了解一下。
當出現新型購買者群，或者有消費者沒有滿足的需求，或者出現滿足消費者需求的新方法、新手段或新工藝時，就有了市場機會。市場機會篩選是通過對可選的市場機會進行篩選確定具體創業活動的方法。
類似于投資項目的評估，幫助創業者分析產品創意是否具有繼續發展成為一個企業的實際價值；通常需利用一系列評估規則，主要涉及產業和市場、資本與獲利、競爭優勢、管理班子和致命缺陷等若干個方面。
好的創意機會將在所列準則的大部分中表現出巨大的潛力，或者在一個或幾個準則中擁有其他市場機會所望塵莫及的壓倒優勢。
機會識別是對市場機會的尋找、識別的過程， 一個好的市場機會必須滿足兩個條件：
- 預示一個需求未被滿足的未來狀態；
- 是能夠實現的。
一、產品機會評估
產品創意就像水桶里的水滴，是通過持續的分類、收集、積累建立起來的。機會庫存可以幫助你記錄“庫存”里有什么。如果使用標準的存儲庫，至少它很容易檢查你的機會庫存里有什么。
定期審查庫存資料很重要，如果“水桶”太滿，就會溢出來，失去一些好的想法；如果在你處理之前庫存太多，你會感到力不從心，而錯過重要機會；這就需要產品經和團隊對產品機會進行初步的評估篩選，然后再放入機會庫。
然而，說起來容易，做起來難。這么多機會，你不可能有足夠的時間徹底調查每一個，因此，產品創意階段的目的就是初步篩選創意或快速評估機會?！霸诖?，為大家提供一個“產品機會陳述評估模板”，如圖4-16所示，為產品機會評估提供工具支持。
圖4-16 產品機會陳述評估模板
產品經理不能憑空評估創意，我想強調這一點，每個創意或者“捆綁”想法，都需要跨職能團隊進行評估，包括產品經理、市場經理、技術經理（開發人員、工程師、科學家或技師）和營銷代表等；我稱這個會議為“機會識別會議”，通常需要一個或兩個會議（可能每一個兩小時）進行評估。
會議控制在小團隊內，以便快速評估；當存在完整的團隊時，會議室可能存在太多的意見，評估速度明顯降低。想法庫存通常由很多備份，所以這些核心的小會議皆在緩解壓力，借助小型、靈活的團隊來快速評估對業務感知的重要性。
因為這是一個跨職能會議，可以決定將機會轉移到下一階段，該小型核心團隊的每個成員都能一起撰寫機會陳述，提出自己的觀點和建議。每個成員都應該估計，自己的團隊從產品的開發到項目結束將需要的資源。
另一個快速估計的關鍵依賴于每個小型核心團隊成員有自己的知識庫和技能。所有的職能團隊代表必須能夠基于他們代表的職能學科，對這個機會進行討論。
如果一個成員在最后討論之前，才能做完大量的新研究，這會減慢速度，不能和其他參與者并駕齊驅。如果團隊成員對現有產品、行業、客戶和技術了然于胸，會加速這一進程；詢問更多有經驗的團隊成員，來繪制圖紙、草圖、模型、用戶界面的事物模型或其他工具來幫助團隊更清晰地看到這個理念和解決方案。
二、評估評分法
“評分法”又稱要素評估法，是最便捷的評估方法之一；這種方法是首先從所有待評價的工作中確定幾個主要因素，然后對每個因素進行評價，給出一個相應的分數；最后根據待評因素的總分確定相應的等級，為決策提供依據。
這其中有兩種特殊情況：
- 如果評估要素比較難以以分值的形式進行衡量，或不適合與其他項進行匯總評價，那么就需要特殊處理，一般采用“通過/失敗評估法”；
- 如果每項要素在整個決策中起到的作用或重要性不同，那么就還需要對各要素進行加權處理，我們稱之為“加權評分法”。
通過/失敗評估法是根據對每一項關鍵要素給出“通過”或“失敗”的評估結果，然后再整體給出“通過”或“失敗”的結果。
一般情況下，只要有一個關鍵要素失敗，則整體失?。划斎?，也可視情況而定，如圖4-17所示。
圖4-17通過/失敗評估方法示例
加權評分法是在“加法評分法”的基礎上根據評價項目的重要程度確定加權系數，然后與評價分數相乘，達到對評價結果進行修正的目的。
第一步將各評價要素進行一對一比較，確定權重，總權重為1；第二步根據各要素對項目的滿足程度進行打分，通常以1-10計量；第三步用表示滿足程度的分數乘加權系數，再相加，即得各產品創意或創新方案的總分。如圖4-18所示。
圖4-18 加權評分方法示例
加權評分法增大了可比性和精確性，并且量化指標明確，容易操作；但各項指標分值的確定缺少科學依據，評價者評出的具體分數也有隨意性，受評價者主觀因素的影響較大。
三、ATAR模型
在進行產品機會評估時，我們最想知道大約有多少產品可以出售，公司能賺多少錢？
我們可以從銷售預測來進行財務分析，一旦預測了未來幾期的銷售狀況，將能夠評估成本、預測獲利，并能夠計算出主要的財務指標（凈現值NPV、內部收益率IRR、投資回收期PBP等）；從而做出正確的判斷，確保做正確的事。
ATAR適用于對新產品概念評估的早期使用，得到合理的粗略銷售預測，幫助我們以銷量和利潤為基礎來評估新產品，識別問題所在。
ATAR是基于新產品銷售額與利潤的預測，這個模型可以應用到所有類型的新產品中，包括工業品及服務。
ATAR模型運用了創新擴散的原理：個人或公司要變成創新的固定購買者／用戶，首先必須關注創新，接著必須決定嘗試此創新，然后發現這項新產品可以購買得到，最后用戶必須喜歡此產品，從而導致其反復購買使用該產品。ATAR模型如圖4-19所示。
圖4-19 ATAR模型示例
- Awareness（關注）：購買者得知新產品的存在。新產品有獨特賣點，在不同產業間甚至開發人員間存在差異。
- Trial（試用）：可以有多種定義，通常意味著實際購買并且至少進行消費。如，在工業場景中，可能是樣品的使用（會產生成本）。
- Availability（可獲得性）：假如購買者想要嘗試此產品并成功找到此產品的機會的比例，這里指引進此產品的商店的比例。從直銷商購買此產品有100%的可獲得性。[張樂飛3]
- Repeat（重購）：通常意味著購買者自己重復購買或者推薦給他人購買。如，對于快消品，一般指反復購買一次以上；耐用品，往往指推薦他人使用。
隨著市場經濟的發展和經濟的全球化，企業面臨著越來越殘酷的市場競爭。
企業要想贏得競爭、贏得客戶，就必須在最快的時間內，以最低的成本將產品提供給客戶，這使得進行正確及時的產品銷售預測及由此產生的可靠的決策，成為現代企業成功的關鍵要素；ATAR可以廣泛應用于基礎市場調研、概念測試、產品使用測試、成分測試、市場測試中。
四、決策樹
當今的社會經濟活動中，競爭日趨激烈，現代企業的經營方向面臨著許多可供選擇的方案，如何用最少的資源，贏得最大的利潤以及最大限度地降低企業的經營風險，是企業決策者經常面對的決策問題，決策樹法能簡單明了地幫助企業決策層分析企業的經營風險和經營方向。
決策樹是在已知各種情況發生概率的基礎上，通過構成決策樹來求取凈現值的期望值大于等于零的概率，評價項目風險，判斷其可行性的決策分析方法，是直觀運用概率分析的一種圖解法；由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。
決策樹易于理解和實現，人們在在學習過程中不需要使用者了解很多的背景知識，同時它能夠直接體現數據的特點，只要通過解釋后都有能力去理解決策樹所表達的意義。
為了適應市場的需要，某公司準備擴大手機生產。市場預測表明：產品銷路好的概率為0.7；銷路差的概率為0.3。
備選方案有3個：
- 第1個方案是建設大工廠，需要投資600萬元，可使用10年；如銷路好，每年可贏利200萬元；如銷路不好，每年會虧損40萬元。
- 第2個方案是建設小工廠，需投資280萬元；如銷路好，每年可贏利80萬元；如銷路不好，每年也會贏利60萬元。
- 第3個方案也是先建設小工廠，但是如銷路好，3年后擴建，擴建需投資400萬元，可使用7年，擴建后每年會贏利190萬元。
決策樹分析如圖4-20所示：
圖4-20 決策樹分析示例
各點期望如下：
- 點②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投資）=680（萬元）
- 點⑤：1.0×190×7-400=930（萬元）
- 點⑥：1.0×80×7=560（萬元）
比較決策點④的情況可以看到，由于點⑤（930萬元）與點⑥（560萬元）相比，點⑤的期望利潤值較大，因此應采用擴建的方案，而舍棄不擴建的方案。把點⑤的930萬元移到點④來，可計算出點③的期望利潤值。
點③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（萬元）
最后比較決策點1的情況：由于點③（719萬元）與點②（680萬元）相比，點③的期望利潤值較大，因此取點③而舍點②；這樣，相比之下，建設大工廠的方案不是最優方案，合理的策略應采用前3年建小工廠，如銷路好，后7年進行擴建的方案。
決策樹法作為一種決策技術，已被廣泛地應用于企業的投資決策之中，它是隨機決策模型中最常見、最普及的一種規策模式和方法此方法，有效地控制了決策帶來的風險。
作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業產品專家！內容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》
本文由 @長乘 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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