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榮耀標識好產品五大法則
編輯導語：如何做出一款好產品？一款產品在運行流程中，需要針對市場環境、用戶需求等方面進行自身品牌定位，利用渠道吸引流量實現用戶增長，并在其后需要依據市場反饋和用戶體驗等因素來進行后續的產品迭代升級。在這其中，我們可以從哪些方面著手構建一款讓人印象深刻的產品？本文作者總結了幾大法則，一起來看一下。
指數級增長三要素：好產品、好增長、好品牌。
一、好產品五大法則
1. 好產品決策邏輯
創業者在做決策的時候往往分不清三件事：喜歡做的事，擅長做的事，應該做的事。
喜歡做的事是什么？我想做的事情。這是商家認為的好產品。
擅長做的事情是什么？我做哪件事比別人厲害？我有哪些比較優勢？我采取了什么動作，對手一定會有跟進動作？這是對手認為的好產品。
應該做的事情是什么？在客戶重要性優先級中的排序比較高的事。這是客戶認為的好產品。
我們真正的競爭對手是客戶不斷變化的需求，所以客戶認為的好產品，那些我們應該做的事是最難的。
2. 商家認為的好產品與客戶認為的好產品
商家認為的好產品：用戶價值高的同時商業價值高。用戶認可我，同時還愿意付費。
我們認為客戶價值高，客戶不一定認，也不見得一眼就能看得出來。
客戶希望自己一眼就能看出來，這個東西對他有好處，而不是商家認為的好產品。
客戶認為的好產品：用起來體驗好，能幫我解決問題。很容易理解和記憶，很容易找到它。
認知容易和客戶自己感覺價值高的產品，才是客戶認為的好產品。
站在客戶這個視角，好產品有5大法則。我們把它稱之為DAIDA模型。
3. 好產品五大法則
這個模型來源自AIDA模型，AIDA并不新鮮，從上個世紀80年代開始，廣告業用了很多年。但是它多半是被用在營銷策略上面，很少被用在產品研發策略上。
現在以客戶為核心，站在客戶視角來看我們產品，對應到產品研發上就分為5大法則：需求定位法則、客戶關注法則、價值顯化法則、場景欲望法則、決策動機法則。
1）需求定位法則
需求怎么定位？需求在客戶心智中，要找準好難。
我們換一個視角：需求= 需（需要） + 求（想要）。
需求其實是兩個方面組成的，一個是需，一個是求。需是需要，求是想要。
需要是什么意思？如果我沒有這個東西，我會很難受，會有落差。
比如我每天需要吃三頓飯，我今天中午沒有吃飯，那我就很難受，下午沒有精神。沒有這個東西我有落差。
所以客戶需要的東西我能賣得快，但是可能賣得不貴。
圍繞著“需”去研發產品的時候，我們的需求定位是什么？一定要解決問題。
什么叫求？求是想要，是一種期望。
我想要買輛寶馬汽車，因為寶馬汽車駕駛感很好。沒有寶馬汽車，難道我天天會很難受嗎？不會，一點也不影響我生活。
如果我買一輛寶馬汽車，我感覺對我對自己是個獎賞。在之后很多年，使用過程中間，都會有精神愉悅感。
求，就是能賣得貴，但是不能賣得快。
需求定位針對“求”的時候，我們是一定要鎖定創造價值。你要不創造價值的，客戶是不認可你的。
《孫子兵法》說：無所不備，則無所不寡。
我的產品功能有100個賣點就糟糕了，等于沒有賣點。所以要把我們的賣點提煉出來之后，跟客戶的需求之間做精準匹配。
第一個需求：無感需求。
假設我認為這是客戶需要的，但是我的目標客戶中很少有人認可我，那很可能我們生產這個產品對應的叫無感需求，賣不動的。
第二個需求：必備需求。
假設我生產一款產品是我認為是客戶需要，同時我還沒說客戶就懂，好不好？也好也不好。
好的地方是什么？大眾認知。大家都知道你，客戶認知成本低。
缺點是什么？很可能產品同質化，必備需求多是行業賣點。
這是賣點和需要之間的2種聯系。
第三個需求：魅力需求。
賣點跟想要結合，就會產生魅力需求。
比如火鍋行業以前從來沒有一家像海底撈這樣去做服務，沒有一家火鍋店是可以免費做美甲的。但是一旦做了之后，發現排隊的人覺得在這等待的時間不煩躁。
本來客戶不知道，用了之前覺得完全無感，但是用過之后覺得挺好的。
這叫魅力需求，即意料之外的想要。
第四個需求：期望需求。
小米告訴你一個產品邏輯：我們所有生產的產品都是全球最好的質量，只賣一半的價格。
如果我是小米的目標客戶，在看某個產品的時候，先去小米店去逛一逛，看看這個東西在小米店里面有沒有，如果沒有我再去其他店看。
這叫期望需求，即意料之中的想要。
這是賣點和需求之間定位匹配的一個高度簡化的模型。還有很多內容沒有放進去。只是幫助我們思考如何進行需求定位？
第一步我需求定位準了之后，第二步干什么？抓客戶的注意力。
客戶關注法則：客戶并不需要購買你的產品，客戶需要的是解決他的問題。
我們商家千萬不能自戀，只有客戶才可以無限自戀。
很多科技型和產品型導向的創業公司，在高速增長中遇到的巨大障礙是什么？就是自戀。
我要告訴客戶，我們的功能或者技術是最好的。
仔細想一想，蘋果跟華為手機兩個照相差異大。可是你知道嗎？蘋果跟華為兩個在照相上的供應商都是一模一樣的。一個是索尼的感光器，一個是大立光的照相組件。兩家用的是共同的供應商，結果給別人產生出不同的客戶價值感知。
背后的邏輯是什么？
客戶并不需要購買你的產品，客戶需要解決他的問題。
如果客戶在你的產品介紹中看不見他的影子，客戶對你是無感的。客戶對你是沒有注意力的。
如果你的產品能夠用下面這一句話能讀出來，大概率就能抓住客戶的注意力。
產品等于目標客戶特定需求的解決方案。
你拿這個公式一套能套出來，客戶注意力可能就被你抓住。我們把這句話叫產品三要素。
目標客戶：小米。
比如小米說我的產品邏輯是：年輕人的第一部XX。所以我的產品范圍會特別廣。他們剛進入社會時間不長，對價格比較敏感，追求性價比。
小米專門為他們生產智能硬件和大小家電，還生產其它第一部產品：我是年輕人第一部手機；我是年輕人第一部剃須刀；我是年輕人第一部空氣凈化器……
這是一個絕對具象的目標客戶群，圍繞這個目標客戶群的需求特別多。小米甚至可以為他們生產圓珠筆、插座……泛需求的面太寬了。
有一些產品目標客戶不見得很清晰，我們都搞不清楚它的目標客戶是誰，那它的需求是怎么可能精準呢？營銷效率怎么可能會高呢？
特定需求：爆米花。
我們很少會在家里或者辦公室買一大堆爆米花來招待客人。有客人來了，招待客人說：來，咱們來吃點爆米花。這個場景是沒有的。
但是一到電影院，爆米花銷量就上來了，老少咸宜。所以，爆米花絕對是一個場景掛鉤特別密切的產品。
解決方案：三頓半咖啡。
三頓半咖啡主要做精品速溶咖啡，跟雀巢、麥克斯韋爾是一樣的。
目標客戶是誰？手沖咖啡愛好者。
需求是什么？我想在家里喝手沖咖啡。
手沖咖啡需要專業人員拿專業器具來沖，在家里不太容易喝到，一般只能在星巴克、COSTA這樣的門店里面才有。
怎樣才能讓你在家里也可以喝到呢？
為你提供一個掛耳裝置，通過這個容器的滴濾工藝沖出來的咖啡，口感近似在門店里買到的手沖咖啡味道。
這就是三頓半咖啡的產品：你在家里可以喝到手沖咖啡，這就是解決方案。
產品三要素一定要看見客戶的影子，看不見客戶的影子，這個產品就是自嗨，抓不住客戶的注意力。
第三步，如果抓住客戶注意力，下一步我們干什么？要提升客戶的興趣。
客戶朝我們看了一眼，一秒不到注意力就走了。
很多人認為，我的產品是最大的最牛的，只要產品好什么都好。如果客戶不認可，那是因為我產品沒有做到極致。
這句話其實是有點問題的。
好產品分成兩個部分：一個叫客戶可感知價值，另外一部分叫客戶不可感知價值。
客戶價值= 客戶可感知價值 + 客戶不可感知價值。
什么叫不可感知價值？
比如更貴的元器件，就屬于不可感知價值的產品。
反過來說，客戶只為可感知價值付費。
2）價值顯化法則
產品只是載體，客戶感知價值才是交付標的。
解決問題：QB house。
上個世紀90年代，QB house創始人小西國義去理發，無法忍受等待時間過長。
他發現很多人的快剪需求沒有得到滿足，干脆自己創辦一個快剪理發店，提供10分鐘 1000日元的短時間、低價格的理發服務。
QB house是怎么放大客戶可感知價值的？
第一，優化整體細節。
傳統理發店同質化競爭嚴重，流程復雜，非常浪費時間。
QB house從中選取5個環節進行優化，帶來全新的客戶體驗。
傳統理發店門口會站著一個人迎賓，你來就幫你開門，還幫你引導到合適的位置上去。也就是說，必須要進店來才能知道店里是不是滿的。進門之后發現滿員再出去，體驗非常不好。
QB house門口設有支持收款功能的排隊叫號機，支持刷卡付款取號。
門外有三種代表不同含義的燈：綠色表示不需要等待，黃色表示需要等待5分鐘，紅色表示需要等待10分鐘。這個時候，你可以根據這種燈光判斷要不要進來取號剪發。
這是價值感知點，客戶體驗感非常好。
第二，盡管這樣優化，依然不行。
營銷有三大痛點：
- 第一大痛點，認知障礙；
- 第二大痛點，購買欲望；
- 第三大痛點，行為習慣。
我們發現這三大阻礙在快剪行業中都存在，日本人是一個比較注重規則和工匠精神的民族。忽然出現一個顛覆性的快剪行業，看起來偷工減料，他們的認可程度是很低的。
他們發現宣傳快剪的效果并不好，于是就換個賽道，宣稱自己是時間產業。
我幫你節省50分鐘，要比幫你節省5000日元還要值錢。這句話一出來，它的目標客戶就很清晰了，一下子就具象了。
好的營銷就是當你喊出一個廣告語時，有一部分目標客戶是有感的，他一聽就覺得你是在喊他。
什么人會對這句話有感？
工作節奏特別快的人，以及時薪高的人。
剪發是功能性的東西，節省時間是幫你省錢，這是心智層面的。QB house就這樣從產品戰場到心智戰場，從另外一個賽道里搶占用戶心智。
客觀地講，從剪發變成時間產業是不成立的，所以需要重度營銷。通過重度營銷之后，一下子效果就起來。
價值感知：閃送。
閃送早期是怎么從順豐大品牌壓力之下突圍的？
閃送早期創業的時候，廣告的編碼效率非常高。主打三個數字：1，10，60。
這三個數字之間是有邏輯關系的。1分鐘下單，10分鐘上門取件，在北京五環以內，平均60分鐘以內送達。用三個數字進行客戶價值編碼，轉化率是非常高的。
當時順豐還是次日達，閃送比順豐的優勢，就這么簡單、高效地表達出來了。
這時目標客戶也具象化了，就是有燃眉之急需求的。而燃眉之急，是一個低頻需求，所以，記憶成本低和喚醒概率高，就成了閃送在流量運營上突破順豐封鎖的大優勢。
第三個，如果客戶注意力被抓住，興趣點就起來了，他是不是就一定會買單？不一定。
一方面產品屬性不同，有些產品是超低頻的。
比如二手車，看見廣告海報的時候可能熱血沸騰，但是對不起我當前沒有消費需求。很可能半年之后或者兩年之后才有買賣二手車的需求。
第二種，有可能我對你給我傳遞的信息興趣是起來了，但是像溫水一樣，80℃的水沒燒開，我要下決策是必須到 100℃才行。這個購買欲望還是中等欲望，不是高欲望需求。
3）場景欲望法則
場景，是拉升消費欲望的工具，是特定情形下的統計學特征。
爆米花就是一個典型的在場景中才有高欲望的產品。
人工智能現在全行業都挺困難。原因就是大行業大場景，而且還沒有標品化。
我今天要買100個攝像頭，要買一系列的服務器，要買一系列的傳感器……這些東西全部做完之后才能實現一個結果。這個決策好重。
如果我們找到一個大行業的小場景，把它標品化，消費欲望就拉升了。
最后客戶來決策，決策點還是蠻多的。
比如早年買手機的時候：屏幕顏色好不好？玩游戲的時候是否流暢？用的時間長了是否會發燙？續航能力怎么樣？是否容易摔壞？等等。
隱性需求特別多，很難決策。
現在手機廠商就比較狡猾，他們把客戶決策點從無數個，硬拉到了以照相為主的客戶單一決策點，只要照相好我們就買它。
4）決策動機法則
感性細節掌控理性大局（諾貝爾經濟學獎獲得者：卡尼曼）。
客戶在做決策的時候往往有很多隱性需求，就是我們看不見的，而且隱性需求往往很多是潛意識的、感性的部分，客戶決策動機和動機觸發，極其重要。
銷售有三大痛點，如果你能把三大痛點都理清，你銷售一定會加快。
銷售三大痛點：目標客戶是誰？為什么買？買的是什么？
usmile電動牙刷
我們站在產品這個維度去考慮，電動牙刷是需，還是求？
求。電動牙刷不是一個必需品，不存在說不使用電動牙刷，我們整個人就很難受。
目標客戶是誰？
如果目標客戶是年輕人，決策那個點是什么？可能是顏值。
為什么要買？可能是顏值，可是因為是求，很可能賣得不快。
為什么usmile會發展這么快？哪一波目標客戶在求這個里面，是主動去買電動牙刷的？
我們再往下再透視，如果你家里有小孩就知道，小孩刷牙是很麻煩的。
大人給小孩刷牙的時候不知道輕重會把孩子弄疼，小孩自己也不愿意刷牙也刷不好。
這個時候如果用電動牙刷，小孩第一反應并不是刷的好，而是好玩有趣。孩子還小的那些父母，他們更愿意買電動牙刷，對他們來說就從求變成需。
讓孩子更好的刷牙，孩子不要有蛀牙，這是需不是求。
于是，usmile這類電動牙刷的第一目標客戶群，就具象了：擔心小孩有蛀牙的年輕家長。
他們為什么買？往往是顏值，孩子喜歡的，不是功能。
買的是什么？
買回來我使用過程中，有什么還提供了一個比較良好的體驗？usmile的續航時間特別長，半年只要充電一次，一年充電兩次。
這個跟買的是什么是啥關系？
但凡充電的小電器，最怕的就是正在使用過程中，忽然沒電了。這個客戶體驗特別不好。
半年充電一次，其它品牌可能三個月充電一次，正常主動充電，客戶是沒有什么不好體驗的，但是，正在使用過程中沒電了，客戶體驗是差的。所以在客戶口碑和客戶推薦上，usmile就勝出了。
這就是銷售的三大痛點，核心是決策動機和動機觸發。
二、好增長三大方法
1. 增長路徑
增長路徑分為產品增長、客戶增長、公司增長三種。
增長的3個階段對應不同的障礙：
- 產品增長階段：有功能，無產品。
- 客戶增長階段：有產品，無用戶。
- 公司增長階段，比較復雜，有3個增長障礙：有客戶，無收入；有收入，無利潤；有利潤，無市值。
產品增長階段：有功能，無產品。
很多人會說我的產品很好，不好賣的原因只是客戶不了解我，不了解我很可能是我營銷費用不夠，我推廣得不夠。
其實不是的。
產品增長出問題，最大的一個原因是什么？你沒有鎖定客戶需求，產品跟需求之間匹配效率比較低。這才是產品增長的核心問題。
客戶增長階段：有產品，無用戶。
客戶增長是什么？客戶認知你的客戶價值的過程比較難，不太能一看就理解。更麻煩的在于很可能可感知價值特別小，不可感知價值特別大。他發自內心地不認可你。
2. 產品增長2種方法
傳統產業=產品型增長。
傳統產業+互聯網=產品型增長+增長型產品。
傳統產業的產品增長，一般都是以產品為主來拓展增長的方法。
傳統產業+互聯網就不一樣，它可以兩端增長。一個從產品型增長，一個從增長型產品，從增長往產品那邊去打。
《孫子兵法》說，上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
一開始是不打仗的。在沒打仗之前伐謀，很多事情跟打仗不是直接相關的，與謀略相關。伐交就是生態系統，伐兵很可能是供應鏈、渠道等。最后攻城算是進行產品級戰斗了。
《孫子兵法》的視角好像和我們不一樣。
如果是產品型增長，往往是先有一個核心產品出來之后，再到市場去試試，小批量試還行，再想辦法做規模銷售。規?；N售遇到問題之后開始優化，要么優化供應鏈，要么優化渠道，要么優化營銷的手段。
規模小的時候無所謂，競爭不激烈。做大之后對手殺進來了，競爭激烈了，這個時候再考慮競爭戰略。
增長型產品是什么？我們舉個拼多多的例子。
增長型產品：拼多多。
拼多多是先有增長戰略，而后做競合生態，再做場景消費，再做產品矩陣。
拼多多為什么先做增長戰略？它做的是什么增長戰略？
拼多多一開始是沒有核心產品的，什么都賣，效果不好。
第一步，增長戰略。可能很多人都不知道，拼多多是拼水果起家的，是中國最大的線上水果批發商。它早年也想做拼工廠，因為大家不信任它，心有余而力不足。所以增長戰略是首先要把人聚在一起。
人聚在一起之后，整個微信生態里面它的業績比較好，所以它就跟騰訊之間達成一個戰略合作。騰訊入股拼多多，統一把流量導給它。
第二步，競合生態。它跟騰訊之間其實既競爭又合作的關系。因為它干擾騰訊的社交體驗。總是在賣貨，對社交產品本身的客戶滿意度是有殺傷力的。
第三步，場景消費。微信里面有10億人，在淘寶里面只有5.6億，還剩下4.4億人去哪了。他們是誰？他們在哪買東西？他們買東西有什么樣的消費偏好？這就是一個非常有意思的問題。
隨著這個問題再往下繼續深入，就會發現原來這4.4億人大多是小鎮上的人，可能是三四五線城市的人，年齡還偏大一些。
那么，他們在微信里有沒有錢？
因為微信支付通過紅包來進行推廣，很多人逢年過節在微信里搶紅包，有很多微信零錢，200元、100元、50元都有。這些人沒有網上消費的習慣，也擔心綁定銀行卡有風險。在微信錢包里有點小錢，卻沒有地方消費。
拼多多抓住了這波微信支付的紅利，圍繞這個場景組建產品矩陣，把微信錢包里的200塊錢花掉。
第一波推的全是9塊9包郵的商品。這時候搶占用戶心智就是9塊9包郵，其實那個時候拼多多既有9塊9也有19塊9，有29塊9，也有3塊9……什么都有的，為什么只打9塊9包郵？
拼多多=線下十元店的線上流量入口。
這下第一目標客戶群就更具象了：下沉市場里的大爺大媽。理解容易，記憶容易，喚醒容易。
以前他們只能買周邊一公里少數2家10元店的東西，現在可以買到天津的、湖南的、廣東的10元店的東西……在他們面前可能有1萬家選擇。
圍繞著老人家的心智，高欲望消費去打我第一批的產品矩陣，這就是拼多多的增長型產品。
3. 客戶增長2種方法
傳統產業=渠道+廣告。
傳統產業+互聯網=產品邏輯+內容營銷。
客戶增長的區別
傳統產業第一是要找交易型觸點，為什么要找渠道？
因為渠道是規?；馗蛻舻慕灰仔陀|點，里面很多流量，可以轉化。
原則上講，假設我們有其他的渠道，比如我在互聯網賣得就很好，可以不找線下渠道，也可以不進天貓里開店。
比如抖音、快手網紅帶貨的，都不是傳統意義上的銷售渠道。也叫交易型觸點。
傳統產業非交易型觸點是什么？發現渠道這邊量不夠，銷量快到天花板了怎么辦？
到中央電視臺打廣告，到分眾打廣告，那些都是非交易型觸點，大家不會在中央電視臺直接去買貨的，也沒辦法在分眾上面直接去買貨。但是，我把知名度擴大，以后水漲船高。從其他渠道獲取到我們信息的這些人，以后也會主動到我們門店里來買東西。
傳統產業的常規決策點往往就是功能消費的。非常規決策點，就是情感消費，比如吃拉面，可能就認馬蘭拉面。
可是新消費品牌就不一樣，可以是以前完全沒有的。和府撈面叫書房里的面條，這完全不在以前客戶常規決策點范圍內。
傳統產業一旦加互聯網之后，交易型觸點往往變成一個產品邏輯。
小米說。我們生產的手機是全球最好的手機，但是只賣一半的價格。
我們先不管這句話說的這個準確性有多高，它給的是一組產品邏輯。
你進我們小米這個店，你可能不光看見手機，你可能看見的是pad，你可能看見的是空調，可能看見的是電視。
你似乎都認為小品生產的是全球最好的XX，只賣一半的價格。
產品邏輯在客戶心智中起的作用比渠道要更大。因為有這種產品邏輯，就可以主動把客戶吸引過來。
我們以前一直以為只有高檔的賣得貴的東西才是先看品牌后看產品。比如1000元以上的耳機，我們認為是先看品牌后看產品，而是200元以下的耳機應該是先看價格和產品，后看品牌。
自打小米出現之后就不是這樣。很多人買200元以下的耳機，也是先進小米店里看看，合適的就被攔截，如果不合適再去看其他的。
這就是有產品邏輯跟沒有產品邏輯的本質區別。
傳統產業+互聯網的特點是，交易型觸點往往是靠產品邏輯去觸發，非交易型觸點靠內容營銷去觸發。
我們在抖音快手看見有很多人談海底撈很多種玩法，把面筋把搗碎，雞蛋打進去，然后放進鍋里，再撈起來吃。有人看到就會跟風，跑到海底撈去要同款。這都是內容營銷，非交易型觸點。
常規的決策點變更復雜，以前就有功能消費，現在品牌調性也成為標配。
非常規決策點還增加了服務消費和內容消費。
服務消費就是互聯網干的，叫行為誘導。本來你不認可我，對我消費欲望很低，我一步一步拉過來。
傳統的內容消費就是我看一個東西，新的內容消費是什么？只要能消磨時間的，只要我心安理得幫助我消磨時間，都叫內容消費。
所以海底撈既是服務消費，也是內容消費，在這等15分鐘我一點不煩。
4. 產品與內容的四種形態
產品 + 內容：元氣森林。
以前打的零糖零脂零卡，現在打的減糖減脂減卡。打了這個概念之后產品競爭力就強，打到一個定向的既想喝很好的飲料，但同時又注重自己身體健康的目標客戶群。
產品即內容：貓爪杯。
貓爪杯由一個功能性的杯子，變成一個關愛型產品，賦予這個產品本身社會性話題，所以產生了自傳播功能。
內容即產品：《盜夢空間》。
《盜夢空間》是一部電影，你把電影看完，就是消費。
內容 + 產品：迪士尼。
看完迪士尼的電影，還可以到他們建的大型游樂場里繼續去消費。迪士尼還生產米老鼠的衣服，小朋友喜歡繼續消費，商品零售額比電影大得多。
5. 公司增長：八大增長戰略
第一組：增量競爭與存量競爭。
- 需求導向型（增量競爭）：最好的競爭是遠離競爭，我搶先進入一個新市場，等別人跟上來的時候，我又進入一個新市場。增量競爭是最好的競爭，因為別人始終在追隨，而我是引領需求的。
- 競爭導向型（存量競爭）：這塊市場已經是紅海，沒辦法。但是我在某一方面比別人做得好，我把這個優勢傳遞給客戶，客戶就來買單，這叫存量競爭。
第二組：運營競爭與技術競爭。
- 成本領先型（運營競爭）：同樣一個產品，我的成本比別人便宜，所以我賣這個價格還有利潤，別人賣這個價格要破產。這是一個低價競爭的策略，主要靠運營才能實現。
- 解決方案型（技術競爭）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個技術型抓手，別人很難替代你，你就可以賣得貴一點。
第三組：流量競爭與用戶競爭。
流量驅動型（流量競爭）：流量成本比別人低，即使轉化率沒有別人高，但是整體的業績還不錯。
流量驅動型你可以近似理解為在河里面撈魚。我們大家都到河邊去撈魚，河邊站的人越來越多，租地盤費用也越來越貴，流量成本就越來越高了，最后有可能河道管理員賺的錢比你撈魚賺的錢還要多。
用戶驅動型（用戶競爭）：干脆我自己養魚，搞一個小魚塘慢慢養小魚苗。這魚有生命周期，哪一批先長大了就先宰殺，剩下的慢慢養。
在用戶方面進行競爭，這是一個非常大的趨勢。現在互聯網所謂的公域流量、私域流量，近似可以理解成公域流量就是流量競爭，私域流量就是用戶競爭。
當然，私域流量和用戶運營兩個還是有很多區別的。
第四組：價值競爭與格局競爭。
- 數據驅動型（價值競爭）：數據一定要發揮價值，上ERP、上云，都是有成本的。如果數據能夠發揮價值出來，這個價值客戶又認可，又能付費，那就厲害了。這種價值如果找到了，數據就變成了能源。
- 認知驅動型（格局競爭）：看同樣一件事情，你的認知跟別人是否一樣？如果看的東西跟別人一樣，這筆錢你就賺不到。如果的東西跟別人不一樣，這筆錢就有可能賺到。
延伸閱讀：《最好的競爭是遠離競爭：傳統產業+互聯網的8種增長戰略》
三、好品牌三大動力
很多行業都曾做過盲測，連那些號稱喝了20多年可樂的人都未必分得清哪杯是百事可樂，哪杯可口可樂。
這是一個世界級難題，離開商標之后，很多品牌的產品就分不清了。
如何讓客戶更容易理解，真的很重要。
1. 品牌邏輯的區別
傳統消費品牌跟客戶的關系，更像一種因為穩定交易長期交易產生的信任，像是結婚后感覺，時間長了變親情了。
新消費品牌一上來就要打信任，強度要大，要有偏愛，熱度要高，像是熱戀的感覺。
實際上品牌打的是圈層。第一個是關系，第二個是觸點。
傳統消費品牌一定要進渠道，產品本身的很多的特點特征，包括包裝、口感等，都在渠道中進行檢驗。
新消費品牌不一樣，全媒介觸點。
下廚房是教人做菜的，是目標客戶的生活場景。雖然不是銷售場景，但三頓半從下廚房促進了從0到1的冷啟動發展。
所以三頓半不僅在天貓里跟客戶有交易型觸點，在非交易平臺上也跟客戶有非交易型觸點。大大壓縮了從0-1的啟動時間。
拉面說也一樣，在天貓里面攔截流量，在B站做內容營銷。
傳統消費品牌以銷售渠道為主，這次我希望你來買，我下一次還希望你再買，次次都希望手起刀落有交易。
新消費品牌不一樣，銷售跟營銷有區別，銷售是商家主動找客戶，營銷是客戶主動找商家，更重視客戶的終身價值。
決策也不一樣了，傳統消費品牌往往在性價比上去做決策，新消費品牌都有很強的客戶價值主張。
2. 好品牌三大動力
雙向需求：我愛誰&誰愛我。
商家對客戶有需求，希望客戶能夠出手闊綽，復購率特別高?？蛻魧ι碳乙灿行枨?，希望品質高，價格還要便宜。
雙向流量：我找誰&誰找我。
我去銷售的時候找誰？去哪找？客戶在什么情況下主動找我？找我的人都是誰？
雙向價值：我謝誰&誰謝我。
我要感謝誰？就是誰付錢了，買我東西我就感謝誰。
誰來感謝我？如果有社會價值一定會有人來謝你。
偉大的企業，一定不是做生意的，賣貨賺錢的，而是解決社會難題的。解決社會難題，就有社會價值，一定會有客戶，真誠地感謝你。
好品牌是在這三個雙向里面不斷的互動，不斷的找到價值點，不斷在螺旋上升。
真功夫案例
1）雙向需求
真功夫早年想做以蒸菜為主的快餐，蒸菜在全國屬于小眾消費，沒有那么大的消費市場份額。在需求層面上似乎沒有那么容易打開局面。
2）雙向流量
在傳統的8大菜系里，很少有人通過蒸菜這個關鍵詞來找你。流量不大的怎么辦？還需要再造一個詞。
我們是中式營養快餐，中式營養快餐重點在營養。
重點還不能打蒸菜，蒸菜是個現象，蒸菜的背后是營養或者中式營養快餐。如果你愿意吃營養快餐，找我的可能性就更大。
這是一個反向流量，你為什么要講蒸菜跟中式營養快餐。這個里面我們有一個簡單的標尺。
如何檢驗一個品牌有沒有品牌力？我們看下面三個維度：
- 當客戶聯想到這個品牌，能夠聯想到哪幾個關鍵詞？
- 當客戶聯想到哪幾個關鍵詞，能夠聯想到這個品牌？
- 這幾個關鍵詞能不能促進客戶決策？
這就是好品牌的底層邏輯之一。
所以品牌要建設關鍵詞矩陣。這些關鍵詞矩陣會影響到客戶心智，影響到客戶來找我的自然流量，影響到客戶在來之前是不是已經決策了？
到了這一步也還是不行，中式營養快餐還是不夠普及，所以市場份額和心智份額都不大，怎么辦？這時我們到雙向價值里面去找。
3）雙向價值
客戶價值，是交易的對價。我把東西賣給你，你把錢付給我就心安理得了，你買的是貨真價實的東西。
社會價值，是客戶價值主張。
我蒸菜是2.0的快餐。
誰是1.0，你要替代誰？1.0的快餐是炸。
炸容易導致肥胖，導致三高，對小朋友身體不好。我們要用蒸菜來幫助我們的青少年更健康的成長。
因為他們學業很辛苦，他們早上上學很可能家離學校比較遠，只能在路上匆匆忙忙地吃個快餐，趕緊沖到學校里面去。
我們是在為全中國青少年的健康考慮，一下子就把公司事件拉高到超越了行業事件，拉高到了社會事件層面。
客戶價值主張和客戶價值不同，要么是解決社會性難題，要么是引領的一個社會需求，超越這個生意上買賣關系的客戶價值。
偉大的企業，專注解決社會性難題。
頂級品牌，都擅長講一套品牌哲學。
四、小結
指數級增長有三要素：好產品、好增長、好品牌。
好產品本質是什么？
以客戶視角反過來看，解決客戶“需”的問題+創造客戶“求”的價值，而且客戶一看就懂，不需要重度解釋。
我們往往有誤解，不是客戶有需求，產品有功能，就能賣得動的。
還需要三高手段：高關注、高興趣、高欲望，才能把客戶重度決策，降維到輕度決策，甚至到當場決策。
好增長本質是什么？
找到野心和能力的一系列動態平衡點。
怎么找呢？
用互聯網思維來找，經營產品，經營客戶，經營內容，是齊頭并進，協同發力，缺一不可。
好品牌本質是什么？
好品牌是長期互動和自然沉淀下來的，不是砸多少錢就可以立即見效的。
好品牌，就是客戶在買之前就知道買的是什么，以及買之后大概率會出現什么行為。
指數級增長是可遇而不可求的?；竟α褪窃诟邇r值區間做大概率事件，堅持長期價值，實現化學反應。
日拱一卒無有盡，功不唐捐終入海。
#專欄作家#
曹升?灰度認知社創始人。主業是創新增長服務商，擅長從客戶視角透視傳統產業+互聯網的增長邏輯與戰略機會。工作之余，潛心研修生活禪10多年。研發出大量獨家原創方法論，可能是國內唯一一個把正念禪修與商業決策融合起來的跨界導師，通曉客戶決策+增長策略+禪修創新的底層邏輯。
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好邏輯是好產品的基礎
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開卷有益！