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編輯導語：這幾年很多國內品牌都開始做出海電商，出海電商注重的也是品牌和內容，優質的品牌以及內容能夠在海外市場發展的更好；本文作者分享了關于電商品牌出海的經驗，我們一起來了解一下。

今年品牌出海又開始被熱炒，不光是獨立站，從CRM到Chatbot，從支付到MCN，這幾年消費出海發展之迅速令人深信未來還有更大的風口。

仍舊記得這七年里很多感人至深的瞬間，記得許多跌跌撞撞的前行?？砍龊５母魑磺拜咁I路，一路走到現在，我盡可能的記錄當時的真實經歷和想法，我們開始吧。

電商在一個品牌的發展中并不是一個固定的角色，許多品牌初期用純電商擴張，后期打入線下，一些渠道自帶線上線下（比如Walmart），一些制造業企業不了解亞馬遜，只是把電商算作一個錦上添花的新增渠道，一些電商平臺和買家反過來做品牌，不一而足。

在我看來，目前有兩個主要的邏輯，一個是“品牌人做電商”、“一個是電商人做品牌”。

前者代表的就是好孩子、名創優品、九陽、Oppo這類傳統消費人、品牌人，后者的代表是傲基、棒谷、星商電商、Anker、SheIn。

雖然現在似乎這些人都在做很類似的事，都在用亞馬遜、Tiktok、獨立站，但是背后的邏輯和出發點，甚至他們思考的方式也是不一樣的。

一、消費人做電商，核心是為了擴充爭取市場份額和認知度

在好孩子早期在北美出售的時候不能說沒有做電商，因為我們合作的兩大渠道，Walmart和Babiesrus都是有自有的平行電商平臺的，但是集團內一直沒有把自營海外電商這件事提到一個足夠高的高度上來，只是覺得做電商能增加我們的銷量或市場份額，但是對我們的品牌沒有特別強的幫助。事實上我們的亞馬遜門店是15年后才開的，這是有背后的原因的。

第一，傳統的制造業和外貿行業最為重視的是線下渠道，這一批老大哥（如步步高、格力）成長起來的過去數十年里，發展的秘鑰就是手中抓著的大量的渠道和代理，這些代理一級一級，甚至有各路諸侯，畫地為治之感。我記得去印尼時有一次得機會見過一批中國制造業在那里的國代，全都精明強干，轉戰過四方，大量中國產品出海新興市場打開品牌都依靠著這些核心人才。他們用過去的經驗明白什么渠道是最有效的，所以我們北美團隊上來就打Walmart和北美最大的母嬰門店Babiesrus（玩具反斗城），打得也很漂亮。我只能說是當時歷史的認知。

根據Canalys的數據，中國手機在東南亞占據絕對優勢

第二，不是我們不想上亞馬遜，而是受市場和環境影響很難上。先說市場，我記得14年我們團隊內部討論要不要上Amazon，一位美國同事就旗幟鮮明的說到，童車是需要試的，不試過怎么買？難倒讓顧客去BabiesRus試，去Amazon買嗎？我們做過市場調研，這個品類里，整體行業線上線下幾乎平行對標，也就是很少有只在線上賣的產品。（這個問題在家居品類也有，我們看到之后Outer也解決的很漂亮）

另外，一個產品幾乎只能供應一個Buyer，如果我們把一個產品給了BabisRus又給了Amazon，BabiesRus會終止合作，那時我們就丟失了線下。我們也知道這是窘境，但是沒有辦法。

有一次我們在Amazon上發現了我們的Walmart上架的品牌Urbini，團隊竟然開始緊張，我們還得寫信和Walmart去解釋，說這是小經銷商或者是二手經銷商自己搞上去的，“不是我們干的”。

可以說當時如果要上Amazon，那只有設計新產品線或者新品牌，但是這條路回過頭可能投入在當時又不如線下渠道有效。即便有新品，大家的第一優先級仍舊是沃爾瑪。于是幾次嘗試都作罷。（當然，這個困局最后我們也還是突破了，后面我會寫好孩子是怎么突破的）

二、電商大賣做品牌，核心是為了品牌溢價和用戶粘性

跨境電商人做品牌是目前的主流。我們耳熟能詳的Anker前身是湖南海翼電商，一些電商賣家大企業（如星商）已經深耕品牌。電商“大賣”是一批有點類似30年前制造業“廠長”的草根創業者，我們常用“江湖氣”、“箭速迭代”、“野蠻生長”等詞語來形容這些人。

多少個夜晚，他們是在倉庫旁沒有空調的辦公室里跨越時差工作，汗水滴在鍵盤上，傍邊可能只有一臺老電風扇。這些前輩通過跨境電商的蠻荒時代完成了原始積累，將中國的產品溢價、規模效應發揮到極致，用價格戰、補貼這類“戰略性虧損”的模式保持量和復購率。

直到今天，不少人發現，產品溢價越來越難榨取了，海外平臺生態監管的變化、越來越厲害的同行內卷到極致，“戰略性虧損”玩不起了。如果一個產品還不能建立品牌溢價，不能通過品牌建立用戶粘性，勢必要被淘汰。這個趨勢大家都太了解了，我也就不多贅述。

Anker為大家做了一條從電商到線下，再回到國內的成功路徑。當然這條路的走通和品類、天時、人才等多個因素有大量的關系；也不好走，我們可以看到大部分的賣家仍舊停留在價格戰的層面。

三、北美做電商的節奏：慢慢來，比較快

好孩子不是一家電商企業，所以我們一直以制造業和消費品行業的角度去摸索，但是殊途同歸，最后我們在電商上的突破，與Anker的成功竟然走了同一條路徑。

我曾經在之前的文章里面寫過，真正意義上打破Buyers控制的產品就是iphone。在蘋果手機誕生之前，美國手機的設計都要被運營商左右。而iphone給我們了一個思路，就是有沒有可能打造一個極致的產品，讓所有人都愛的不行，把渠道的話語權搶過來？

團隊沿著這一路思考，還想過電動的童車，沒有輪子，自動跟著走的童車，諸如此類的腦洞。最后通過中日美三國的合作，終于搞出來了一個爆品，就是能放進書包的童車Pocket。

Amazon上的GB門店展示了核心爆品 Pocket

這一產品滿足了童車最重要的一個核心需求，輕便，是我們日本團隊設計的，霓虹國搞細小的設計非常厲害，不服不行；但是日本團隊設計出來以后并沒有做大范圍的嘗試，誰也不會把一個這么tiny的產品與人高馬大的美國產生任何聯想，所以一直沒有人發現它的價值；而一次偶然的機會，我們美國產品的老板Greg Miller去往日本分公司，發現這個產品竟然可以小到放進書包或者是飛機行李架上。眼前一亮，立即拿回來讓美國團隊根據美國的載重和質量要求redesign。

團隊從上到下也做了很多市場營銷的嘗試，宋鄭還宋總出差帶著小孫女全程推著這車，最后Pocket在2015展會上市后一炮走紅；各大渠道瘋狂爭搶，當然，這樣的產品立即沖破了單一平臺的控制。

歸根到底，急不來，一定要磨出來一個足夠好的極致爆品。讓所有的資源都圍繞這個爆品產生最大的影響。我想這也是海外產品的一個特點，真的是“慢慢來，比較快”?，F在行業內經常也有站群拼運營和長期做品牌的路徑討論，大家已經意識到了核心產品的重要性。

關于急不來，還是要說另外一件事，也就是“刷單”的經歷，相信所有的電商同學們都不陌生，國內的一樣產品有水軍不停地刷review刷單量；當時，我們美國的同事Mensker介紹了他從Chicco帶來的一個重要經驗，就是刷單，人家也用，但是刷單的方式還是讓我大跌眼鏡。他們竟然是真正的送一輛童車給家人朋友，讓他們去Babiesrus產品主頁寫Review。

這種美國運營的形式讓我很不理解，要知道Babiesrus的產品主頁review和現在Amazon不同，Amazon不真實購買是不能寫Review的。但是Babiesrus是可以線下購買，線上review，兩者行為是分開的。我認為少量的錢雇一些水軍就能完成的事為什么要花這么貴的一輛童車錢，你就算是送一張50刀的購物卡也夠夠的了。

但是事實上，我們發現這種超前的小聰明最后都栽了大跟頭，之后一批中國賣家在海外遭到管控后損失慘重。

業內都知道2017亞馬遜關店潮讓一家頭部跨境大賣關了一家店裁了三分之一企業員工的事，就是因為這些中國最擅長的“運營手段”；而Mensker這些行業老人，明白品牌不能有半份虛假，節奏也是不能用這些“加速”來揠苗助長的，很慶幸我們守住了這條底線。

四、從0到1建立品牌怎么做？

如果現在回頭看，好孩子這類制造業企業高投入的模式未必適合現在的創業者，大部分的品牌出海都會以先電商，用網店、站群甚至是一些眾籌平臺起量，做內容做社區，再抓線下拓展全渠道是一條較為可行的路徑，這條路跑出來了Anker。

但是我們如果說這里面現在能不能找到好項目？或者說跑出來好的DTC品牌呢？我們覺得從一個早期投資人的角度，越來越難在這里面穩定捕捉到合適標的；因為固定的模式已經陷入了短兵相接，而品牌的成功又受偶然性因素的影響，風險很大。更何況，現在的很多DTC品牌創業者在國內沒有做過品牌，沒有親手操作過供應鏈，也沒有開發過產品，只想照搬，這是很可怕的。

新的品牌人，有沒有可能跑出來第三條路？我們認為是有的。過去的品牌人是從制造業長出來的，現在的品牌人是從跨境電商行業里長出來的，而未來的品牌人，可能需要從內容行業、娛樂行業的Z時代創業者里面長出來。

來自iab的 250個DTC品牌Map

前幾天和一位行業專家聊起來供應鏈和品牌的出海。他們就旗幟鮮明地認為，未來的供應鏈是靠技術人才通過SaaS、數據、前沿科技來完善的，未來的品牌是新生代創業者、95后依靠新玩法新模式做出來的。這一觀點與我們不謀而合。

現在整個行業都在喊中國供應鏈優勢。但是中國自己對于供應鏈的優化遠沒有到應該達到的水平，還有很多的空白，值得這些有技術有想法的朋友們去革新。

新時代創業者可能沒有多年外貿、產品設計的經驗，但是他們熟悉Facebook、熟悉Tiktok，是未來故事的述說者；而品牌，到最后最重要的不就是故事嗎。

本文由@Richer 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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