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榮耀標識MVP：如何借助“產品精益畫布”做產品戰略規劃？
編輯導語：在產品正式進入設計流程之前，產品經理需要對產品模式或研發定位等方面進行梳理。產品精益畫布就是早期用于思路梳理的一種方式，通過產品畫布，產品經理可以相對快速地對項目進行評估。本文作者介紹了精益畫布的使用方法，一起來看一下。
前文針對新產品開發（MVP）的“市場研究”或“產品創新”階段講述了大量的理論、方法、工具與實踐，還包括產品的概念、價值主張及定位，在進行實質性的產品開發之前，讓我們對新產品的開發思路進行整體的梳理。
精益畫布是早期創業者用于梳理思路（主要是產品級商業模式）的一種方式。精益畫布通過對創業的思考，尋找市場切入點，明確項目的價值，發現核心競爭優勢著手點，定義盈利模式，確定接觸用戶的渠道，最終形成戰略目標和行動計劃。它是以可視化的形式，幫助創業者驗證項目是否可行，降低風險的梳理思路的模型。
精益畫布其實是為了快速進行項目評估所做的一種評估策略。一個完整的項目，一般在精益畫布的各個領域，都已經思考得很完善了；如果還有沒想清楚的，那么就需要進一步的深入。
接下來，就和大家介紹一下精益畫布的使用方法。精益畫布由9個方面構成的，這9個方面在分析的時候，也是有流程和順序的，如圖5-3所示。接下我按照流程逐一講解下。
圖5-3 產品精益畫布模板
一、目標客群
首先要了解即將進入的市場，思考客戶是誰？為誰服務。這是因為，每個客戶群體都是有差異的，沒有一種產品能夠滿足市場的所有群體。只有用戶挖掘得足夠準確，產品或服務的針對性才越強，越能貼近用戶的核心需求。
有時候，你只有單邊客戶，比如早期QQ用戶；有時候，你可能有雙邊或者多邊用戶，比如滴滴，既要考慮乘客，也要考慮司機。
對于有些產品，要分清楚“購買者”和“使用者”不是同一個人，特別是對B端的一些產品。你要能夠理解這群人如何看、如何感覺、如何思考你的產品。
在產品的早期，一定是要從很狹小的領域入手。滿足好這一群人，然后才有機會慢慢延伸出去。因此，在這里你要思考的角度一定要切割得很細很細。
同時，在這個階段要考慮好哪些人可能會是你的種子用戶，早期的產品的雛形可以和他們進行交流，聽取他們的建議。甚至把他們有些表象看不出的需求都挖掘出來，[張樂飛1]?那這樣一群人就成為你的目標客戶群體，也會成為產品的傳播者。
二、問題/需求
這個階段在進行需求選擇時，盡量選擇場景清晰、需求明確，且具有剛需、痛點、高頻特點的需求。這個需求可能是目標人群顯性未能實現的需求，或者是潛在的需求。
每個產品經理都會認為自己找到了痛點，但是很多痛點并不痛。
有一個很有趣的說法是，“一款好的產品，所解決的痛點一定可以迎合人性七宗罪中的一種（好色、暴食、貪婪、懶惰、憤怒、嫉妒、驕傲）?！?/p>
這其中確實有些合理之處，因為貪婪，產生了團購功能、紅包功能、秒殺返現等等。
因為嫉妒和驕傲，有了會員等級、勛章系統、排名和朋友圈等等。
因為“好色”，有了直播、打賞、搖一搖等等需求。
能夠滿足人性深處最原始的初衷，就不怕沒有用戶使用。按照馬斯洛的需求理論同樣，痛點需要能夠對應到人的當前需求，基于此開發出的產品才是真正能解決用戶問題的產品。
在分析需求的時候，要考慮一點，是不是目前用戶有替代產品，能通過其他方式滿足；市場上誰會是潛在的競爭對手，他們有什么特點。
比如滴滴打車滿足用戶的短途出行叫不到車的需求。滴滴打車出來之前，出租車是滿足這樣的需求的。但是這一需求滿足得并不好，因為乘客只有等待出租車經過時才會打到車，而出租車也不知道哪里有乘客。這個需求在被滿足，但是滿足得不高效。
同樣，對于共享單車市場也是如此。過去人們對于更短距離出行是通過公交、步行或者出租車來完成的。但是都不是很方便，要么耗時，要么耗錢。那單車短租的方式，節省了的時間和金錢的成本，也很好地滿足了人們的需求。
三、解決方案
針對前面目標客群存在的問題提出具體的解決方案，特別是痛點需求。解決方案要能真正解決問題，而且客戶愿意為此付出時間和付出金錢來購買。
如果你的方案是你自己認為滿足用戶需求的產品，但是到了客戶那里客戶并不愿意為之買單，那可能就存在問題。
因此，在這個過程中，我們要用精益創業的方式。先開發出最小化可行性產品（MVP）去驗證我們的想法和方案是否正確。如果客戶對于我們的MVP接受了，那說明，我們的設計是正確的。反之的話，我們就要重新回過頭來去挖掘客戶的需求，再設計我們的產品。
這是非常重要的一個階段，也是精益創業的一個重要思想。不是等我們所有都完備了再去找客戶，要在非常早期、前期就去用我們的產品試探我們的用戶，看看是不是合他們的心意，他們是否愿意用他們的價值來進行交換。
四、競爭壁壘
核心競爭力是指當我們進入一個市場后，一定會有其他的玩家加入，這個時候該如何應對？你有什么殺手锏能夠讓你立于不敗之地？
那什么樣的能力才算核心競爭力呢？給一個更好挖掘核心競爭力的詞：稀缺性資源。想要擁有核心競爭力，就是要掌握市場上稀缺的資源。這種資源就是核心競爭力。那這樣的稀缺性資源有哪些呢？
第一類是無形資產。包括品牌、專利和牌照。
品牌的角度，很好理解，賣同樣的咖啡，你在普通咖啡館15元一杯，在星巴克就要35元一杯。星巴克這個品牌是唯一的，全球不可能有第二家，這樣的無形資產是無法超越的。
專利技術就不說了，說說牌照。牌照對于企業，特別是在像中國這樣的市場是非常有價值的東西。這是一種準入資格，也是一種稀缺的門票。
比如在金融領域，你要做銀行、保險、基金，沒有牌照，是不可能進入這些高利潤的行業。同樣，支付牌照、征信牌照也是如此。
牌照不單單是做生意的入場券，它本身也是可以增值的產品。當年拿到支付牌照的公司，哪怕沒有業務，一轉手也是幾個億的收入。因為，沒有這個，別人有錢也擠不進來。
第二類是成本優勢。這個是老話題了，競爭優勢的其中之一，就是低成本。如果因為工藝、地理位置、規模效應或者獨特資產的便利性而獲得了成本上的優勢，而且是競爭對手無法超越的，也是擁有了核心競爭力。
第三類是轉換成本。當你的用戶在使用你的產品或者服務后，如果轉向其他品牌，要損失很高的成本時，這樣的競爭優勢也是明顯的。
比如，在ToB軟件應用領域，企業采購了用友的財務軟件，那么如果你想替換成金蝶或其他系列產品，那么首先要考慮到的就是現有數據怎么辦？是否能同步或導入新的軟件中（數據結構不同），轉換時間及成本是多少？還有考慮到使用者的操作習慣是否能盡快適應新產品，甚至需要培訓。還有其他種種客觀現實因素會阻止競爭者準入，從而起到市場保護的作用。
第四類是網絡效應。這個是在互聯網行業顯得更加明顯。當你的身邊的同事、朋友等都在使用微信進行溝通和交流的時候，讓你去使用一個新的產品“陌陌”，你肯定會覺得不可行 ，因為你的網絡在這里。到那個平臺，用戶價值網絡不存在，那也就失去了價值。
五、價值主張
對于我們的解決方案的設計。我們可能會有很多的選擇、很多的考慮。但是在創業團隊的成員心中一定要一個統一的認知，那就是我們存在到底是提供一個什么樣的價值。這個可以有兩個層面。
一個層面是來自于企業層面，就是我們企業的愿景，企業存在的價值是什么？
比如阿里巴巴，他存在的使命是：讓天下沒有難做的生意。
這個統一的認知很重要，因為他會決定，我們做什么和不做什么？
阿里巴巴因為有這樣的使命，所以他們的業務包括B2B業務，淘寶、支付寶、菜鳥等等都是為了幫助人們做生意。這個使命定位很好地設定了這個公司的業務邊界，不會做不相關的事情，因為許多不相關的事情會浪費公司的很多資源，形成不了合力。
價值定位的另外一個層面，是從用戶層面。就是用戶為什么選擇你，你為用戶提供了什么樣的價值。你在用戶心目當中的那個印象到底是什么？
比如小米，大家想起小米會覺得說，產品品質不錯、價格不貴，這是由小米手機建立的價值定位。但這個價值定位，后來就又可以延伸到小米的其他產品，包括路由器、空氣凈化器、凈水器等等一系列產品。這就是你在用戶心目中的定位。這個定位一定要很清晰，不能模糊，也不能多。當你有兩個以上的定位后，人們就記不住你了。
價值定位的建立，是企業要有意識去規劃，并在對外的宣傳中，從產品和服務的交付中慢慢形成的特點。所以，有時候我們需要有一個好記、朗朗上口的slogn就是這個作用。
一種方式是陳述價值主張，如“滴滴一下，馬上出發”。如果有好幾個你覺得不錯的價值定位，要把他們都列出來，然后排優先，一定要找出最核心的那個。
就像一個人，你給別人留下的印象，除了你自己說，還要別人靠時間、靠與你交往慢慢得出，再加上口碑。人們會對你評價，你是個靠譜的人，還是個靠不住的人。這就是價值定位，就是你在你的用戶心中的那個印象。
六、成本結構
成本結構及分析能幫我們計算出開發該產品需要多少投資（需要投資多少、錢花到哪些地方、怎么花）？產品的售價應該是多少？利潤有多少？多長時間能夠回本？這些問題都與產品成本有關。成本結構也是決定我們利潤來源的重要內容，由以下幾方面來決定。
- 企業和上游的關系，即討價還價能力。有時候對于創業公司來說這個需要通過時間的積累，當自身建立了足夠的優勢后，就可以從上游供應商那里拿到比較好的采購價格。
- 企業的運營管理效率和水平。如果運營管理水平高、人均產出高，那成本費用（管理費用）的支出就可以降低，也就可以為利潤擠壓出空間。
- 融資成本也是這個模塊要考慮的內容。不論是股權融資還是債權融資，都是要考慮成本。債權融資要考慮利息的支出成本，股權融資要考慮股份稀釋成本。融資的時間點，以及稀釋的比例都是需要考慮的。
降低成本是任何一款產品都需要做的事，除了固定的人員工資以外，產品在開發與推廣的過程中應該盡可能的降低成本。
如開發初期，不要盲目投入研發，首先通過成本較低的方法，驗證產品是否被用戶需要。如做一個簡單的微信公眾號，觀察用戶反響，或者借鑒優秀產品的思路，少走彎路等。
七、收入來源
在這里，我們要考慮產品的盈利模式是怎樣的，我該如何定價，是成本定價、還是價值定價？利潤率水平該怎樣？在不同的階段追求收入還是利潤？在與客戶的交易過程中，要考慮到誰是真正的支付者，或者誰是使用者（這個在2B的產品中尤其需要考慮）。
沒有盈利模式的產品最終會迷失自己。常見的盈利模式也很多，如：銷售產品收入、提供服務傭金收入、廣告收費、訂閱收費、SAAS按年付費、中介收費等。不同的盈利模式可能有不同的收入來源。不同的盈利模式，定價模式也不同，這決定利潤從哪里來。通常有三種不同的定價模式。
- 基于成本的定價法。這個模式在傳統的行業比較多。
- 基于需求和用戶的認知的定價。在這類定價的產品中，包括品牌等無形價值在其中扮演了很重要的角色。比如蘋果手機，一部蘋果手機的價格，遠遠超出了其成本價格。
- 根據供需比例的動態定價法。比如滴滴打車，在不同的時點、地點，根據當時的汽車的供應量，動態調整單價。
八、市場渠道
這里要考慮如何銷售產品，通過直銷還是渠道的方式，通過線上還是線下的推廣，如何觸達客戶，來實現交易、產生收入和價值？
這會涉及到很多操作層面的東西，包括如何能夠引爆客戶，如何與客戶進行溝通，以及如何服務客戶，讓客戶感知產品的核心價值定位。
除了關注與客戶接觸點，將產品或者服務傳遞給客戶之外，還包括：用戶在產品生命周期的服務的設計和管理。
這是客戶關系管理和忠誠度計劃的內容，這個過程可以遵循AIDAOR的原則：Attention（引起注意）→Interest（興趣）→Desire（欲望）→IAction（購買行為）→ Onboarding（成為用戶）→ Retention（保留用戶）。
九、關鍵指標
一款產品上線后的運行情況，需要一定的指標進行衡量，而設置哪些指標卻需要斟酌。
指標有很多但在不同的時期所需要的指標卻不同，要想確定所需指標，不能夠憑空猜測，而需要根據目標來制定?；诋a品生命周期，關鍵指標包括：用戶基數、活躍度、用戶留存率、付費率、客單價、口碑推薦率、銷量、銷售額、利潤率、成本、市場占有率等。
當然，每個階段所關注的重點指標是不一樣的。無論怎么說，設定不同的指標來衡量目標完成度是合理的指標制定方案。因為不同階段的指標能夠有效地衡量該階段產品的進度以及用戶使用情況，使產品經理能夠及時地進行調整和改進。
圖5-4是蘋果iPod的產品精益畫布實際案例，幫助大家更好地理解和運用精益畫布。
其實精益畫布只是一種分析產品商業模式的最終展現形態，最重要的還是畫布中的每個信息，你是如何得來的，每個信息與信息之間的關系是否能夠輔助你進行產品規劃、設計及運營管理。
圖5-4 產品精益畫布示例（蘋果iPod）
精益畫布可以根據不同的階段進行修改，創業者的用戶需求除了自己的發現還有用戶的調研，但是用戶的答案和他的行為很有可能也是不符的。一個好的商業模式是“測”出來的、“改”出來的，很少是“想”出來的。
除此之外，在產品初期運用精益畫布可以幫助使用者規避3個風險：P（產品風險）、C（客戶風險）、M（市場風險）如圖5-5所示（圖5-5中開頭的字母對應其存在的風險）。
圖5-5 精益畫布與風險結構
P：降低產品風險。
首先確保客戶的問題值得解決，然后設計最小可行性產品（MVP），制作并驗證你的MVP擴大范圍，進一步驗證結果。
創業失敗的原因有很多，其中包括偽需求和解決方案不合理，因此要確保產品有能滿足客戶需求的獨特價值。精益畫布里的元素多是假設（從市場研究中獲得的信息或分析結果），問題是假設，所以要驗證問題；客戶群體是假設，所以要驗證客戶群體；解決方案是假設，所以要驗證解決方案。最佳的驗證方式就是最小化可行性產品（MVP）。
C：降低客戶風險。
首先要進行市場研究，確認被問題困擾的客戶群體，細分客群，鎖定目標客戶群體，尋找當前最需要產品的早期接納者，明確客戶來源渠道，確保產品上市發布后能第一時間或以最便捷的方式交付到試用者手中。
M：降低市場風險。
首先要了解產品要解決問題的現有方案，確保產品解決方案比現有方案有優勢，并能在市場競爭中脫穎而出，同時能建立競爭壁壘阻止競爭對手的攻擊。
再者要對產品成本結構進行分析，核算出產品項目所要投入的預算，通過收入和成本平衡計算投資回收期、回報率及利潤規模，以降低投資決策風險。
花上幾周甚至幾個月的時間來寫一遍長達60頁，建立在一個未經測試的設想上的商業計劃書，不如利用一個下午迅速、簡明扼要地制作“精益畫布”。
精益畫布的主要目的是為了讓產品盡可能的“可執行”，打個比方來說就是一個接地氣的作戰方案，或者是一個從點子到一個成功初產品的指導藍圖。
作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業產品專家！內容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》
本文由 @長乘 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
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