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導(dǎo)語：在并購一個(gè)成型品牌，享受其成熟渠道之外，更多的企業(yè)現(xiàn)在開始做自主品牌建立自控渠道。供應(yīng)鏈不能簡單等同與生產(chǎn)或者物流，包含產(chǎn)品的原材料、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售、交付甚至市場推廣等，是個(gè)全面的概念，這里面就牽扯了很多需要從零到一的探索。本篇文章的討論主線是沿著出海，將供應(yīng)量劃分為線上線下兩個(gè)維度，去討論傳統(tǒng)供應(yīng)鏈適應(yīng)出海所需要進(jìn)行的巨大調(diào)整。線上線下供應(yīng)鏈幾次變遷滲透，也貫穿了好孩子建立出海自主品牌的歷程。

一、線上線下與全渠道

在過去的幾十年里，在亞馬遜和淘寶興起之前，絕大部分的中國制造業(yè)走的都是商超、專賣店的路徑。

在國內(nèi)同樣是這樣，并不能享受線上平臺(tái)的便利，多以線下渠道找省代市代。而在這幾年亞馬遜和淘寶深入千家萬戶之后，很多大賣反而依托電商的平臺(tái)彎道超車。一些成功的品牌從線上逐漸開始打線下，例如中國的美即面膜、出海的Anker等等。

前幾天海川在【出海同學(xué)會(huì)】上分享了一個(gè)觀點(diǎn)，就是一個(gè)成熟的品牌一定要有全渠道的能力，光是線下不上網(wǎng)不成，光在亞馬遜上的大賣不能算是大品牌，深以為然。

在出海圈，尷尬的現(xiàn)狀是：過去做出海的大企業(yè)先走的不是線上渠道，包括好孩子在內(nèi)，電商的基因都是相對較弱的，都是應(yīng)對線下模式的供應(yīng)鏈。

走線上渠道的一幫賣家鋪天蓋地，都是大賣，卻幾乎沒有走海外線下的能力，無法建立品牌影響力。都不是全渠道，出海仍舊只能停留在賣貨或者是商標(biāo)階段。如果想達(dá)到真正的全渠道，兩者擅長的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)模式，都要進(jìn)行巨大的調(diào)整和變化。

二、線下渠道拓展的難點(diǎn)

線下渠道是目前大部分中小企業(yè)拓展的難點(diǎn)。中國亞馬遜賣家千千萬萬，能入美國線下場景的品牌產(chǎn)品寥寥無幾，疫情在今年給線下又有雪上加霜。

單以美國為例，線下賣場Walmart、Target、Bestbuy是最有效獲客的必爭之地，但是能和這些門店展開對話的賣家有多少？能談好的又有幾何？難度是很大。另外，在美國千千萬萬的Specialty即零售專賣店，中國品牌更是缺少有效的手段去抓取。

1. 大賣場Buyers說了算

我們好孩子北美有一多半的精力都在與大賣家打交道，而在這個(gè)過程中，最重要的一個(gè)角色，恐怕就是讓大家又愛又恨的Buyers了，也就是買方經(jīng)理，他們決定了你的產(chǎn)品是否能上架，上多少，上多久。在北美零售業(yè)占據(jù)重要話語權(quán)。

設(shè)計(jì)師向Buyers展示服裝

在過去的幾年中，我們將GB品牌進(jìn)駐BabiesRus和Target，與Walmart聯(lián)手創(chuàng)立Urbini品牌，期間也經(jīng)歷過無數(shù)的與Buyers溝通，選品會(huì)，F(xiàn)OB趕船期等等。我的一個(gè)突出感覺，就是能與這些大Buyers上談判桌，是一件很困難的事。

需要你的體量有一定積累才有談判的籌碼。即便上了談判桌，滿足他們的需求與盈利也是一件非常難的事。我們每一次溝通會(huì)，都準(zhǔn)備大量備選產(chǎn)品，如履薄冰，嚴(yán)陣以待。這其中很多的產(chǎn)品是不會(huì)被選上的，有一些甚至永遠(yuǎn)無法出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

第一個(gè)痛點(diǎn)非常明顯，Buyers的權(quán)力過大且高度集中。

我記得14年我第一次參加選品會(huì)時(shí)在Boston接待了BabiesRus的Buyers團(tuán)隊(duì)，這一彼時(shí)在美國擁有數(shù)千家超市門店的企業(yè)，這么重要的品類，來到我們辦公室的童車買方經(jīng)理拿主意的就一個(gè)人。也就是說我能不能把產(chǎn)品賣到幾千家門店，哪輛童車被選中，是這一個(gè)人說了算?？上攵@個(gè)人的權(quán)利是巨大的。

更為離譜的是，當(dāng)時(shí)這個(gè)BabiesRus來選童車的Buyer是一個(gè)裹著黑頭巾的穆斯林姑娘，沒有小孩。生于大西北的我無意冒犯其民族和宗教信仰，但是客觀上必須承認(rèn)，她在美國屬于少數(shù)族裔，既不能代表大多數(shù)民眾，也不能代表消費(fèi)者。而這樣的一個(gè)Buyer來決定2000家門店的一個(gè)主要產(chǎn)品上架什么品牌，我想這其中的問題是顯而易見的，也難怪BabiesRus之后破產(chǎn)了。

雖然BabiesRus破產(chǎn)，但是美國這一現(xiàn)象并無多大改觀，Buyers團(tuán)隊(duì)仍然是一個(gè)少而精決策的模式，大量賣場也并不依仗互聯(lián)網(wǎng)以及數(shù)據(jù)，更多的選品來自于Buyers的經(jīng)驗(yàn)。極其不可控，更有甚者如果企業(yè)的誠信和反受賄不是那么嚴(yán)格，那就只能呵呵了。

另外，這些Buyers不但擁有選品的權(quán)利，還擁有決定產(chǎn)品形態(tài)以及供應(yīng)鏈時(shí)間點(diǎn)的能力。我覺得在過去的這么多年，真正意義上達(dá)到?jīng)_破Buyers對于產(chǎn)品形態(tài)控制的產(chǎn)品有且只有Iphone。

在過去的手機(jī)行業(yè)是一樣被Buyers操控，Verizon、AT&T這些運(yùn)營商對手機(jī)的設(shè)計(jì)擁有相當(dāng)大的影響權(quán)利，舉例來說，Verizon讓你手機(jī)在上面做一個(gè)傻乎乎的Verizon home鍵，你就得照做。

只有Iphone出來。喬布斯扮演了歷史上最嚴(yán)格的Buyer，才有了不看運(yùn)營商臉色的大一統(tǒng)產(chǎn)品。

Galaxy Note 2 的 Verizon button

同樣，在童車行業(yè)，我們當(dāng)時(shí)也遇到很多無厘頭的要求。當(dāng)時(shí)一個(gè)Buyer面對已經(jīng)預(yù)選通過過，一個(gè)已經(jīng)開模的童車說，我們改主意了，不要四輪童車了，你們要么改成三輪，要么就算了。當(dāng)時(shí)都要排期生產(chǎn)了，可想而知，所有的設(shè)計(jì)、樣品、開模都要更改。

另一個(gè)線下比較難以控制的是交貨時(shí)間。相比蘋果已經(jīng)建立了這么多蘋果店自控零售，Iphone12說晚就晚的看心情，過去的企業(yè)為了大賣場的上架期（reset date）那可是鉚足了勁。

很多大賣場比如Walmart是有自己的集裝箱，企業(yè)要做的就是在每年兩次上架的時(shí)間所對應(yīng)的船期時(shí)，將產(chǎn)品按時(shí)做出來。有的時(shí)候Buyers的品味和要求發(fā)生突變，為了meet 這個(gè)FOB時(shí)間，就要調(diào)整與加班加點(diǎn)。有些企業(yè)甚至有過將沒有完全檢測的產(chǎn)品，倉促交付，最后發(fā)生事情后，又花巨資召回的事。

最后，我還想補(bǔ)充的是，即便在我們闖過選品、生產(chǎn)、供貨、等多個(gè)關(guān)卡，成功把Urbini在Walmart一炮打響之后，第二年收到的卻是Walmart的邀約，希望把Urbini品牌出讓給他們，讓我們繼續(xù)做OEM。

即便闖過了這所有的關(guān)卡，與大賣場合作仍舊有與虎謀皮之感，做著做著品牌成功后反而是為他人嫁衣。要突破這個(gè)，中國要像喬布斯一樣，自己定義行業(yè)，還有很多路要走。

2. Specialties網(wǎng)絡(luò)難以建立

大賣場的Buyers權(quán)利過大，讓大家很頭痛，而小賣場，也就是數(shù)以萬計(jì)的小型專賣店Specialties，又有難以觸達(dá)的痛點(diǎn)。你怎么有效的找到這么多專賣店？

樂高在過去十年有一個(gè)非常重要的策略就是“零售商第一、孩子第二”的策略，也就是他們要給所有的小零售商提供足夠的利潤和供貨支持。這一點(diǎn)上要想做好，大家都知道比拿下一兩個(gè)大連鎖商超還要難。你需要非常強(qiáng)勁的供應(yīng)鏈來支持建立Specialties網(wǎng)絡(luò)。

Lego在tradeshow上

在美觸達(dá)Specialties的手段多比較傳統(tǒng)，如開Trade show展會(huì)，郵寄信件等等仍舊是目前需要重視的手段，無法替代。（在下一篇文章我會(huì)與大家分享參與北美展會(huì)的故事）

三、線上渠道發(fā)展的難點(diǎn)

我相信在今天開個(gè)跨國網(wǎng)店絕對難不住中國出海人，亞馬遜開網(wǎng)店代運(yùn)營遍地都是，我們這里不討論線上從零到一了。只談進(jìn)一步的發(fā)展，我們可以發(fā)現(xiàn)，從亞麻大賣到線下，這條路還是挺漫長的。

1. 中國線上運(yùn)營的長處與本地化的需求

中國擅長的運(yùn)營型競爭（傳統(tǒng)電商）的空間也在發(fā)生演變，前年亞馬遜刷單關(guān)賬號(hào)讓很多企業(yè)諸如傲基等等吃了不小的苦頭?？偟膩碚f，傳統(tǒng)電商的運(yùn)營優(yōu)勢還是足以幫助中國出海在一些局部品類和市場獲取產(chǎn)品溢價(jià)和發(fā)展空間的，但是在美國等成熟市場，還是要走可持續(xù)發(fā)展。

2018年底的亞馬遜關(guān)店風(fēng)波影響不小

我記得當(dāng)時(shí)我們Boston辦公室也有“刷單”，但是這個(gè)“刷單”和中國過去的不一樣。好孩子美國的Mansker負(fù)責(zé)這件事，他給我說，之前他在Chicco做CEO時(shí)，Chicco、Graco等品牌的脫穎而出就靠“刷單”，但是他的“刷單”在我看來非常“笨”。

他是這么做的，發(fā)動(dòng)我們每一個(gè)同事，去找周圍的朋友買BabiesRus網(wǎng)站上的產(chǎn)品，讓他們真正的做評價(jià)，然后我們會(huì)單獨(dú)寄支票給這個(gè)下單的人給他全款報(bào)銷。換句話說，一條評價(jià)的成本就是一臺(tái)童車錢。

我當(dāng)時(shí)得知美國人這么搞我驚呆了?！盀槭裁次覀儾荒芑c(diǎn)錢買水軍呢？為什么我們不讓他們最后退貨退款呢？”這成本也太高了，一臺(tái)童車500刀。

但是18年19年的事實(shí)證明，在美國就得這么“傻投”，耍小聰明的賣家最后被亞馬遜和行業(yè)都制裁了?，F(xiàn)在亞馬遜連評論亂用照片都能識(shí)別。正因?yàn)榉€(wěn)扎穩(wěn)打，才避免了前兩年栽跟頭，走更大的彎路。

2. 電商爆品帶來的供應(yīng)鏈沖擊波

有很多傳統(tǒng)制造業(yè)向線上調(diào)整時(shí)，又迎來了新的問題。我們剛才講到所有的大賣場是有shelf reset date的，也就是上架日，一般就是圣誕和年中，他們的宣傳、brochure、促銷都會(huì)圍繞這個(gè)假期，那么供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也就是卡這兩個(gè)點(diǎn)，卡船期。

如果不算幺蛾子，投入可控，單計(jì)時(shí)間倒推安排項(xiàng)目管理其實(shí)也不算是一件難事。但是線上尤其是爆品頻出的今天，所需要的靈活的供應(yīng)鏈與過去這些制造業(yè)企業(yè)擅長的既定供應(yīng)鏈完全不同，出海中物流、銷售等多種多變環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。

一個(gè)極端的場景，我稱之為“爆品沖擊波”。遠(yuǎn)到在Wish上大火一波的指尖陀螺，進(jìn)到今年的口罩，大家都不陌生。

以陀螺為例，彼時(shí)所有人都在瘋炒，inst上充滿了玩陀螺的視頻，一夜之間，許多賣家爭先恐后的進(jìn)入指尖陀螺的生產(chǎn)和銷售。這就是爆品帶來的沖擊波，不少企業(yè)因此蒙受了巨大的損失。

指尖陀螺因侵權(quán)問題“褪熱”很快

損失的道理很簡單，他們過去的生產(chǎn)力可能是一條線一天兩萬個(gè)，電商帶來的爆品效應(yīng)突然造成了巨大的供應(yīng)缺口是過去老老實(shí)實(shí)下訂單的線下少有的。

那訂單沖擊波來了，你要供上是不是得開五條線做陀螺拼命生產(chǎn)？而爆品的潮流來去如風(fēng)，出海的供應(yīng)鏈長，鉚足了勁生產(chǎn)了幾天，到交貨，到海外消費(fèi)者可能已經(jīng)過去了兩個(gè)月，爆品風(fēng)過去了，你的貨只能降價(jià)。

不生產(chǎn)不抓這波沖擊波吧，眼看著旁邊的人賣瘋了你心不心動(dòng)？

遑論電商就是得靠爆品賺錢。胡雪巖百年前說囤貨是商家大忌，囤不好血本無歸。而制造業(yè)出海圈供應(yīng)鏈冗長，迎來線上爆品帶來的沖擊波時(shí)顯得力不從心。我與多位前輩聊過這件事也并無善策，只能是老實(shí)生產(chǎn)掙本分錢（眼睜睜看著線上紅利讓別人吃去），或者是調(diào)整供應(yīng)鏈參與豪賭。

四、全球化數(shù)字化供應(yīng)鏈的趨勢

在今天，中小廠商亞馬遜大賣開始探索線下渠道接觸Buyers，傳統(tǒng)出海企業(yè)開始更為Agile，擁抱電商或獨(dú)立站。供應(yīng)鏈的調(diào)整與變化勢在必行，在這線上線下的調(diào)整之外，更為重要的一個(gè)調(diào)整，是供應(yīng)鏈全球化數(shù)字化調(diào)整的趨勢，我認(rèn)為這也是解決供應(yīng)鏈巨變挑戰(zhàn)的必經(jīng)之路。

1. 本地化供應(yīng)鏈定對Buyers更為實(shí)際

在這里我提另一家著名的中國出海企業(yè)——名創(chuàng)優(yōu)品Miniso。

（在今年的《到海外去》第二季Podcast中我們也采訪過Miniso的印度負(fù)責(zé)人李林總）在過去Miniso非常不喜歡別人叫自己“十元店”，但是在出海全球的今天，他們發(fā)現(xiàn)，很多市場不但應(yīng)該做“十元店”，甚至應(yīng)該做“一元店”、“三元店”。出海是一個(gè)大市場，不同的消費(fèi)者和不同的國家需要的是一個(gè)高度本地化靈活的供應(yīng)鏈。

單以指甲油這一女孩子消費(fèi)量巨大的單品來說，不同市場在原材料和生產(chǎn)供應(yīng)上就有很大的不同。

李總給我曾舉過一個(gè)印度的例子：印度的指甲油和中國的指甲油消費(fèi)是不一樣的，同樣是指甲油，中國是水性印度是油性。為什么會(huì)這樣，因?yàn)橛《瘸燥埵怯檬值模绻讣子褪軣岬羧腼堉心鞘遣豢扇萑?，所以印度?huì)使用美國中國早已摒棄的油性指甲油。

Miniso的指甲油

有的時(shí)候我們也開始理解當(dāng)年BabiesRus和好孩子說不要三輪車只要四輪車的Buyer，他們的生活和環(huán)境就是這么想的。

而這些經(jīng)驗(yàn)是非本地團(tuán)隊(duì)開網(wǎng)店無論如何也無法積累的。由此可見，本地化的原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對接觸Buyers選品和最終的消費(fèi)者至關(guān)重要。是線下拓展的重要突破口。

2. 全球分布式供應(yīng)鏈能有效提高靈活性

另外，Miniso銷售到這么多國家，已經(jīng)完全不是局限于Made in China的生產(chǎn)，眾多品類中有大量來自于印度和東南亞本土，最開始Miniso如同Club factory一樣，也是基于是印度國家法律要求，不得已開始本土采購。

但是等他們做了一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)客觀上印度有很多工藝確實(shí)也比中國成本低（比如金屬飾品工藝）。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯兴麄兊膬?yōu)勢的。

據(jù)資料顯示，目前Miniso的產(chǎn)品來自于全球800多家供應(yīng)商，很多市場諸如印尼、印度、巴西都建立了本地生產(chǎn)或采購團(tuán)隊(duì)，并建立本地倉。我在之前也提高過好孩子建立的全球生產(chǎn)工廠。這種全球分布式的供應(yīng)鏈提高了其品牌的靈活性與應(yīng)對沖擊波的能力，并進(jìn)一步提高了產(chǎn)品溢價(jià)。

3. 新興線上線下賦能開始涌現(xiàn)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來之后，除了電商沖擊之外，線下零售業(yè)也發(fā)生著許多自我的迭代和變化。Miniso也在今年在Tiktok等平臺(tái)上開展了電商業(yè)務(wù)，增長巨大。（我認(rèn)為是其股票瘋漲的主要原因）大家在國內(nèi)看到的其他例子也非常多了，我另舉兩個(gè)美國的例子。

第一個(gè)是B8ta代表的零售展位模式，B8ta是美國這一兩年興起的線下門店，模式是以1500-2000美金每個(gè)月不等的價(jià)格，將展位出租給產(chǎn)品，而不收取銷售提成。另外他們也向品牌提供市場、宣傳、銷售等不同的服務(wù)。在全球多個(gè)城市均有門店。這種展位式貨架概念與電商結(jié)合，在很多市場或者領(lǐng)域內(nèi)都能看到。

b8ta線下展示店

疫情讓展會(huì)今年無法完成。

客觀上接觸線下獨(dú)立零售商又成為了非常困難的事，除了傳統(tǒng)的像藍(lán)色光標(biāo)、紅豎琴擅長的agency生意之外，我們看到了一些企業(yè)用RaaS，即Retail-As-A-Service的模式開始了新的嘗試，比如舊金山企業(yè)RangeMe就開始為Buyers和Specialties提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫。

企業(yè)可以在這里將自己的產(chǎn)品展示給Buyers。平臺(tái)也會(huì)提供相應(yīng)的其他溝通工具和后續(xù)支持。我認(rèn)為Buyers 生態(tài)、供應(yīng)鏈生態(tài)中的數(shù)據(jù)化自動(dòng)化將是一個(gè)重要的大趨勢。

本文由@Richer 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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