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榮耀標識客戶成功實戰筆記（8）：指標不對，全是白費！
編輯導語：如何衡量客戶成功？相應的指標也許可以成為一個衡量依據。而在客戶成功指標中，包括基本盤中的續約率、活躍率、客戶價值、經營效率等。本篇文章里，作者總結了客戶成功應當關注的指標，讓我們一起來看一下。
指標是儀表盤，顯示速度和方向。
客戶成功需要有自己的儀表盤，把握方向，加快速度，真正實現客戶成功。
大家好，今天主要跟大家分享一下老司機在實戰中主要關注的客戶成功指標，主要內容如下：
一、一級指標，保障基本盤
客戶成功最基本的目標，是通過持續性地交付產品及服務價值，幫助客戶實現產品內的成功，最終實現客戶的留存，保障續約率。
而且從財務的角度來時候，只有穩住續約率，減少客戶的流失，才能真正算是一門SAAS的生意，否則跟傳統軟件沒區別。
因此，這個是客戶成功的基本盤，需要保障，涉及到的指標有續約率、活躍率/健康度、及客戶滿意度。
1. 續約率
續約率是一個結果指標，一般是指一定時間范圍內（月/季度/年）到期應續的客戶數中實際續約的百分比。
不同的公司統計口徑會不一樣，一般來說分母是相對固定的，分子的統計就千變萬化了。
不少公司會把流失3個月的客戶產生的逾期續約算入分子里，超過3個月的就流入銷售公海，如果產生簽約，算新簽客戶。
甚至部分公司為了數據好看，會把增購的客戶數也算到分子里，分母卻不計算，這里文章很多，就不細說了。
續約率的計算其實很簡單，但是分析卻不是那么容易，建議從以下幾個方面去做續約率的分析。
1）不同簽約渠道/人員的續約率
不同渠道/人員簽約的客戶質量可能會有差距，直銷簽約的和代理商簽約的，在客戶質量上是否有不同，市場合作渠道簽約的和自主開發的客戶質量有何不同。
可以根據這些數據去倒逼前端調整銷售渠道搭建、市場投放策略。
2）不同品類客戶的續約率
不同細分品類的客戶續約率有無較大差距，較低的品類是什么原因，是產品不滿足，還是運營沒有針對性，有沒有可能給到對應的行業解決方案。
3）不同規模/地區客戶的續約率
KA客戶和SMB客戶的續約率有無較大差距，后續要提升大盤續約率，側重點是在哪里，像有贊和微盟目前基本都在執行大客戶策略。
2. 活躍率/健康度
活躍率/健康度是一個過程指標，一般是指客戶（含不同層級人員）使用產品內各個功能板塊的活躍百分比。
由于不同SAAS產品提供的產品價值不一樣，衡量客戶是否活躍/健康的標準自然也不一樣，所以這個統計方式就真的是“千人前面”了。
這里建議大家從各自產品價值出發，盡可能結合用戶實際的業務流程，用文字描述的描述出產品的核心價值，然后再想辦法量化出活躍指標。
指標明確后，如何系統性地去分析活躍率/健康度，建議考慮以下角度。
1）不同簽約渠道、不同品類、不同規模、地區、簽約人員的活躍率分析
2）不同簽約時間的活躍率
通過對不同簽約時間的客戶進行同期群分析，可以對比分析出不同簽約時間客戶的質量，精準定位到問題客群；
3）不同客戶階段的活躍率
客戶所處不同階段，客戶的活躍率也不一樣，開戶期、啟動期、成長期等不同生命周期的活躍會有不同變化。
4）不同客戶角色的活躍率
老板（一般超管或主賬號）、系統負責人（管理員）、員工、C端用戶等不同用戶的登陸訪問、使用數據分別是怎么樣的，系統賬號整體的使用比例是怎么樣的，針對不同的角色有沒有設計不同的運營及服務方案。
二、二級指標，深挖客戶價值
穩住基本盤后，如何做大、做深客戶價值，就尤為關鍵，尤其是垂直行業SaaS，行業客戶總體的體量相對有限，如何在一個客戶身上挖掘更多的價值，實現真正意義上的客戶負流失。
1. 續費率
續費率，和續約率不同，是一個金額指標，一般指的是一定時間范圍內（月/季度/年）到期應續金額（一般指上次合同金額或者ARR）中實際續費的金額百分比。
續約率原則上是不會大于100%的，但續費率可以通過引導客戶續費更高的版本、更多的賬號、更長的合同時間，或者通過產品價格上調的方式來增加續費金額，是可以做到大于百分百的。
續費率是一個金額意義上的留存指標，對于公司整體現金流的增長具有非常重要的意義，但是實際工作中如何和續約率去做平衡，不是那么容易的。
既要、還要、又要，這種精神很好，但是總得有優先級，一樣重要就沒有主次、沒有重點，沒有抓到主要矛盾。
我的建議是，要根據公司產品的實際情況來做平衡，如果續約率較低且分析后有較大的提升空間，那么主要抓產品的續約率，保障客戶基本盤。
如果續約率比較穩定且沒有太多提升的空間，那么可以主抓續費率，改善公司財務結構，提升金額貢獻。
2. 凈增ARR/MRR
凈增ARR/MRR是真正實現營收上是否正增長的一個關鍵指標，ARR/MRR一般指年度/月度經常性收入，一般是合同價格/合作時間（年/月），是反饋真實確認收入的一個指標。
凈增ARR=新增+擴展-流失。
如果擴展ARR>流失ARR，能夠做到營收上的負流失。
這里的擴展一般是客戶增購新的產品賬號、增值服務等帶來的收入，不少SaaS公司會忽略或不重視這部分帶來的價值，覺得蒼蠅太小，不值得。
如果這樣想，你就嚴重低估了增值服務的價值，我舉一個C端的例子，大家可能更好理解。
比如一個顧客在一家沙發專賣店購買了一套沙發，單價是8000元，那么他大概率是新房在裝修采購家具，這個時候如果你能夠挖掘到他采購其他硬裝家具的需求，提供整套的家具，那么這個客戶的客單價有可能能變成80000元。
再進一步，如果這個客戶還沒有設計軟裝，那么如果你能提供物美價廉的設計和實施方案，這個客戶的客單價有可能能變成400000元。
再進一步，如果這個客戶想要裝修，但是沒有足夠的預算，如果你能提供對應的金融服務，那么你可以再掙到一筆傭金費用。
同樣，如果你是提供工具的SaaS產品，那能否根據客戶的需求，提供其他的增值服務，打通上下游，提供供應鏈、物流、金融、保險、咨詢以及其他SaaS產品服務。
3. NPS/轉介紹
NPS（凈推薦值）或轉介紹，是一個衡量客戶滿意度及二次獲客效益的指標，NPS的計算方式有很多種，這里不做詳細闡述。
現在也有不少SaaS公司會讓csm背轉介紹的指標，這是一個比較高效且性價比非常高的獲客渠道。
我的建議是，首先要設立一個相對公開透明的轉介紹獎勵機制，如通過雙邊獎勵引導客戶介紹客戶，雙方都能得到對應且明確的獎勵。
其次要無時無刻做轉介紹，產品頁面、客戶案例、培訓交付、服務回訪等等環節，將轉介紹融入到業務流程和服務細節當中去。
三、三級指標，提高經營效率
人均服務客戶數/ARR，人均服務客戶數/ARR是一個能夠直觀反映客戶成功及服務團隊人效的指標。
國外的SaaS企業，一個csm一般能夠做到200w刀的，國內的SaaS企業這個數字一般在200w-500wRMB，差距還是非常大的。
核心的原因還是國內的產品易用性普遍比較差，需要投入大量的服務資源才能夠幫助客戶啟用。
另一方面也跟整個市場的客戶教育和使用習慣有關，傳統的IT線下服務方式相對比較重，人工服務占比較多，所以即使轉移到SaaS，由于客戶及市場競爭的情況，整體的服務成本依然很高。
關于這點，我的建議有兩個。
1）加強產出，從“成本中心”轉變為“利潤中心”
客戶成功團隊需要肩負起營收及利潤的擔子，需要搞錢，只有產出足夠了，成本也只是投入回報率的問題。
2）提升效率，通過產品化的方式提供更多的服務
一方面要不斷提升產品的易用性，簡化產品操作路徑，優化操作界面，提供盡可能完善、高質量的幫助文檔、AI客服、自助服務，這個是根本。
你看現在很多超市和便利店都設置了自助結算機，用戶不需要排隊就可以輕松完成結賬服務，客戶體驗變好了，服務方人工成本也下降了，這個就是典型的服務產品化。
另一方面要做長期的客戶教育，引導客戶習慣去使用自助服務，要有足夠的耐心和決心，這一定是一個長期的過程，否則半途而廢，得不償失。
以上，就是本次文章的主要內容，內容比較細，建議大家收藏慢慢看。
指標的統計只是一方面，在和同行的交流中，我發現如何去計算反而不是最難的，難的主要有兩類問題：
- 如何快速、靈活地獲取到自己想要的數據，能夠隨時隨地做數據統計和分析；
- 拿到數據后，通過何種數據分析方法，如何分析出數據結論。
這個我后面會單獨寫一篇文章，分享一下我自己在數倉搭建、數據清洗、BI體系搭建以及數據分析常用方法的經驗，包括和產研的合作之道，敬請期待！
本文由 @SAAS老司機 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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