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編輯導語：別小瞧社群運營思維，它對私域運營有著至關重要的作用。本文作者分享了社群運營背后的底層邏輯和實操細節，希望對研究私域的你有所幫助。

鄧非老師，江湖人稱“鄧十億”，小步在家早教VP。

他深度運用社群思維，帶領小步在家早教在 3 年內從 0 做到 10 億，其中 2020 年更是實現了 20 人一年營收 5 億的銷售奇跡。

近期，鄧非老師在我所在的入座會，深度分享了背后的底層邏輯和實操細節，對于正在做私域、計劃做私域的企業具有非常大的參考價值。

以下是對鄧非老師分享內容的提煉。

一、社群底層邏輯

對社群運營我今天會重點談兩個方面：第一是底層邏輯，第二是實操。

底層邏輯不復雜，好的邏輯一定是簡潔的。很多人可能更關注社群具體到底該如何運營，先別急，我想先把底層邏輯說清楚。

這么多年，我發現很多企業都存在頭痛醫頭，腳痛醫腳的情況。大多時候這樣根本解決不了問題。比如轉化率低，就只解決轉化率的問題。增長出了問題，就只解決增長問題。

之前有個營收2000萬的公司轉化率上不去，CEO找到我并期待我能幫他們把轉化率提升一倍。我先花了兩個小時給他解釋什么叫系統。

因為我知道，轉化率出問題的時候，問題根本不在轉化率本身，背后的問題更重要，一定要找到病根。

傳統組織和企業的管理思維，我把它稱為還原思維或機器人思維，就是把公司管理和運營當成機器零件拆成一個個模塊。

比如市場營銷、銷售、財務等等部門，他們認為哪個模塊出了問題，解決掉這個模塊的問題即可。

但實際上，組織都是復雜多變且相互關聯的。轉化率低往往是產品價值點的問題。這個核心價值點如果無法觸達用戶，那么轉化率一定會出問題。

搞清楚了底層邏輯，想找到轉化問題的癥結，可能都不需要我出方案，問自己幾個問題就夠了：

• 第一，我的產品價值對用戶最獨特的點到底是什么？
• 第二，我認為的價值和用戶認為的價值是一樣的嗎？
• 第三，當用戶第一次接觸產品時，看到的價值點和我想傳遞的價值點是一樣的嗎？
• 第四，我設計的每個環節（廣告、公號彈出的文案、加銷售微信的第一句話等）都有在強化這個價值點嗎？

如果不改變底層思維邏輯，單一問題很難從系統層面解決掉。比如傳統銷售，提升轉化率的方式就是天天逼銷售訓練話術。

這不過是老板在用自己戰略上的懶惰逼死別人而已，可現如今很多公司還在做這種在我看來非常愚蠢的事。

我大概用了7年時間去思考底層邏輯的問題。7年的思考，讓我發現公司的問題其實應該用社會學的視角來解決，怎么說？

社群也好，公司也好，本質都是一個小型社會。如果你對社群還是不太明白推薦你看一本書叫《社會與經濟》，作者是斯坦福大學非常牛逼的一位社會經濟學教授。

所以如果我們僅就公司看模式，事情就會很難做。因為站在公司視角，管理無非就是把公司分解成各個模塊。

而當你上升一個維度，從產業鏈角度去判斷公司核心競爭力時，又會不一樣。

如果再上升一個維度，從社會學角度看時，你就會找到一個非常有趣的杠桿。這個杠桿就是企業和用戶的共同價值觀。

二、先找到底層需求的共同點，再用價值觀把用戶凝聚起來

2015年我翻譯了一本書叫《趨勢型創新》。作者提出兩個很重要的理論，第一個叫個體崛起，第二個叫社群化生存，這兩點至今對我影響巨大。

現代社會正走向精神部落時代，就是人們更傾向和精神認知一致的人在一起，它跨越了傳統社群或地域、血緣、宗族。尤其在近5到10年中，這個趨勢愈發明顯。

這點對公司經營來說就是企業用戶關系發生了根本變化。

過去企業和用戶就是甲乙方關系，用戶買服務和產品，企業做得好天經地義，如果做得不好用戶就罵街、投訴，讓你上315。

現如今二者關系完全變了，二者要認同一個價值觀，這是建立用戶即員工模式的根基。尤其在重銷售、重運營的行業里尤為明顯。讓用戶承擔銷售和運營的角色為企業節省成本。

實際應用時，其實遠遠不止這兩個角色。

例如我們去年營收五個億，我們的銷售團隊則只有20人。這20人管理2萬個核心用戶，最終是靠誰實現的營收？答案是用戶。

管培訓團隊只有2個人，誰來具體執行？答案是用戶。

我們為增長而設計了很多活動，根本忙不過來，誰來實現的活動落地？答案依然是用戶。

很多人都害怕無論什么客單價產品，總有用戶高頻抱怨東西貴。當時針對這個困擾，我們把問題包裝成項目，讓用戶來解決。

來自湖南郴州的一個寶媽給出了最佳解決方案。她在買菜的時候，靈機一動對一捆蔥拍照發給了抱怨貴的用戶，還附上了一句話“你給孩子的投資，就相當于每天多買一捆蔥而已，你覺得貴嗎？”

我們一直在不斷構建這種場域，方便用戶在各個環節為我們的體系做貢獻。

我應該是中國最理解寶媽的男人之一。因為業務特點，我們企業大量的用戶是寶媽，而為了解她們的生活狀態，挖掘她們的核心需求，每年我要與幾百個寶媽見面，平均每人聊40分鐘以上。

最終這也成了我們能和10萬寶媽隔空喊話的抓手。

用戶為什么心甘情愿追隨我們，而不是別人？好產品只是前提，但遠遠不夠。否則用戶只買我們東西就好，所以這不是跟隨我們的理由。

最大的理由是我們的價值觀得到了用戶強烈認同。我把它歸納為兩點：

第一，我們讓寶媽獲得了真正的高質量陪伴。

0到3歲孩子的媽媽陪伴他們的欲望很強烈，但實際很少有人能做到。這是讓寶媽煩惱的核心問題，而且高頻出現。

第二，讓她們有尊嚴得獲得收入。

在北京沒那么強烈的感受，但在三四線城市，你就特別能理解有尊嚴地獲得收入對她們的號召力。用痛點都不足以形容，是剛需。

這兩點一旦放出，很多寶媽必然追隨我們，讓一群人凝聚到一起，第一個關鍵點就是建立共同的價值觀。

這個話聽起來比較虛，可卻是事實。過去談這個讓人感覺像大忽悠，可這個時代的確已經來臨了。

這里有幾個誤區各位需要注意下：

第一，為迎合用戶生創造一個你并不認同的價值觀。

作為社群或公司發起人，你認為什么是對的，這件事情非常重要。它絕不能是假的，更不能是包裝出來的。

在直播還沒有普及前，網友線下見面，有個詞叫見光死?，F在則是一直播就見光死。所以千萬不要忽悠用戶，因為當你說的和做的不一致時，用戶一眼就可以看出來。

第二，僅僅把鏈接更多人誤以為是價值點。

2014年到2017年我走了一個特別大的彎路，當時覺得社群的核心價值就是認識更多人。其實盲目的社交沒有任何價值。

三、如何讓用戶跟隨你？怎么找到他們？

做社群的底層邏輯從來就不是賣東西，而是找到那群跟你有共同認知的人。利用企業的初心和價值觀，找到你的同類，思考這些人的痛點和期望到底是什么，創造一些故事，然后傳播給你的同類看到。

創造故事，具體就是打造故事體系和傳播場景。

用戶加入后，你需要考慮第一堂課在哪兒講、講什么。比如為徹底弄清楚寶媽的生活狀態和核心需求，我和寶媽天天聊，聊了幾百個。

所以講她們這個群體的故事，對我來說信手拈來，這就是打造故事體系。

那么如何設計傳播場景呢？培訓有很多場景，活動也有很多場景，對外PR和公關也有很多場景。但請注意，所有場景都要傳遞出核心價值觀，這件事情非常重要。

第一我把它叫做味道。你什么味道，吸引來的用戶就是什么味道。所以用戶分享的故事有必要嚴格把控。

其實很多的分享稱之膚淺或者抄襲都不過分。我們會審核每一個傳遞價值觀的故事，以免搞到最后變了味，對我們整個社群都有不好的影響。

第二就是篩選核心團隊。篩選時，關于意愿和能力的優先級與傳統公司不同。

傳統公司更強調能力而非意愿，只要能力足夠他們有的是辦法解決意愿問題，包括給到對方無法拒絕的報酬。對社群型組織則更強調意愿，能力方面后期可以不斷挖掘。

我的一位學生出書后很多讀者希望他開個課，結果去年10月他真的辭職做了個訓練營。第一期辦完后效果特別好，于是有學員提出可以幫他拉人。學生問我要不要給這些人錢，我告訴他一旦涉及錢，他們對你單純的熱愛就變味了。

和傳統營銷的漏斗模型不同，社群是一個漣漪模型。假如第一圈層人都不純正，后面的情況可想而知。

銷售來者不拒，越多越好，社群則是精挑細選。不給錢還為你好好干活的人，不是真愛是什么？

習慣于流量思維和傳統裂變模式的人，很多都邁不過這個坎，選人的過程無比痛苦，因為不論什么模式，一定都有增長壓力，誰能咬牙堅持挺過去，誰就能走到最后。

所以按照社群這套邏輯操作，一開始幾個月增長曲線都會很慢，到了后面才會上揚。具體該怎么做呢？

對那些想幫忙的人，你心里再著急也不能表現出來。還是說回我學生，他把這些人拉了個群，分享他曾經在阿里云的故事、生完孩子的改變、為什么要出書、出書以后的想法是什么等等，全部都是內心真實的想法。

然后開始招募志愿者，告訴他們自己每天要研發課程忙不過來，因此需要人幫忙。結果真的就有人表示可以承擔群內學習委員的角色。

但這還不夠，新的訓練營如期舉辦，于是他繼續和志愿者討論策略，還完成了具體分工。

再往下就是慶祝和復盤，這點很重要。他在自己的書上簽了名，還附了封信寄給這些幫忙的志愿者。他知道這些人寶寶的年齡，于是順帶選擇了適齡的玩具。

有了一次成功的合作，于是后續也順理成章地制定計劃。比如團隊未來一年目標是什么、什么時候分錢等等。

請注意這時候就應該談錢了，起初決定加入是熱愛，但商業和情懷都不能少。先不談錢是為了驗證價值觀，而后談錢是為了持續做下去。

到去年6月份，他們團隊月營收達到10萬。這事就發生在青島，一個很小的團隊，很接地氣，案例先說到這。

漣漪效應第一圈有了之后，第二圈要建立可復制的運營體系。

很多企業的社群運營無法復制，也不成標準。因此導致外圍雖然增長，但受制于人才匱乏，沒有這樣的機制，因此必須要思考最小單元的問題。

所謂最小單元，就是拉新轉化閉環體系的搭建。做社群最難的也是這個最小單元。我們的社群最開始用了四個月搭建模型，細到每一個節點都畫出了流程圖，再把每一個節點的顆粒度拉出來，方便觀察每個節點的數據。

這么做就是為了后面的可復制。用戶加微信后第一句話說什么，我們就測了20種。兩個統計維度：一是回復比例，二是刪除比例。最后我們列出和轉化成正相關的一系列動作。

四、網狀小組織

理論上，想認識任何人，最多通過六個中間人就可以，很多人都聽過這個理論。如果你和這個人有無數個的話，便形成了一個網狀組織，這就是個小世界。

怎么讓小更有生產力？

第一是鏈接點。類似大腦的構造，連接點越多就意味著越密，整個團隊也越智慧。所以做社群的人是主角，讓其他人產生鏈接。注意這個底層是有邏輯支撐的。

第二是鏈接頻次。三個月見一次還是一周見兩次，傳遞的信息是不一樣的。

第三是鏈接規則。規則復雜到要聊兩個小時，不可能鏈接很多人。

有人算過1人最多只能跟150人產生鏈接，但個人微信可以加1萬個好友，這就要求我們做分層。例如輕鏈接就是發朋友圈、點贊，重一些的就是聊幾句。實在不行面基，以此類推，形成一個網狀組織。

核心邏輯是形成用戶之間的鏈接機制，讓這個組織可持續進化，我稱之為項目化管理體系。

把這些流程拆成無數個小節點再測試，然后找到那些對不同節點擅長的、有意愿的、有能力做的人，授權給他們就可以了。

這件事其實是一個很大的挑戰，我們都習慣用控制思維思考。傳統的玩法是簽完合同，到期必須交付。但社群的邏輯，要求你必須容忍某種程度的混沌、低效。所以需要做預案。

不論如何，群里一定要有事干，如果沒事干，找人聊聊天，哪怕讓大家談談想法都行。

五、搭建用戶管理體系

如何培養人才和傳統企業是正相反的。

首先，這些用戶要比員工具有更強的信念。很多社群化組織做不起來的原因也是踩了這個坑。他們覺得反正大家都是傻子，無所謂。但從經驗來講，我對員工型用戶的要求比員工更苛刻。

負責我們售前的用戶，每天要完成3個小時的學習+2個小時的作業，周期是14天。一個月后我們還會進行考核，最終的通過率只有35%。

不過過程中一定會給他/她足夠的支持，每人都配一個教練，不論用戶存在能力問題、時間問題還是心態問題，我們統統幫忙解決，就看用戶能否可以堅持下去。

建立這樣一套訓練體系，是保證每件事落地的核心。很多企業擴張時遇到瓶頸，根源往往就是沒有足夠的控制力去訓練用戶。

用增長給團隊注入信心，比任何雞湯都管用。我們從0做到10個億的營收，沒有開一場線下會，連培訓都沒有，全部通過線上。

團隊往前奔跑的核心驅動力就是每個月目標的超額完成。其實我也不敢說，再重來一次，用三年的時間，我們一定能再做到10個億。有可能需要兩年，也有可能再也做不成。

如今整個社會都在快速迭代，迫使我們團隊必須保持update狀態，必須保持最前沿增長模式的敏感度，這是要求也是習慣。

思考最小業務單元是什么，最小業務單元如何快速復制，以及支撐這套體系的底層邏輯到底是什么。

我從2015年就堅信這件事，未來一定屬于那些有影響力的超級個體。如果我們在這個時代和他們聯手，用雷軍的話說就是：站在風口上，豬都會飛。